MINDEN CÉGTULAJDONOSNAK AZ A CÉLJA, HOGY CÉGE „ÖRÖKKÉ” FENNMARADJON. DE KEVESEN GONDOLJÁK ÁT, HOGY MELYEK AZOK A LÉNYEGI MŰKÖDÉSI ELEMEK, AMELYEK EHHEZ SZÜKSÉGESEK. MIK TEHÁT AZOK AZ ISMÉRVEK, AMIK IGAZÁBÓL IDŐTÁLLÓVÁ TESZIK A CÉGEKET? MI A TRANZAKCIÓS, ILLETVE BEFEKTETŐI BESZÉLGETÉSEINK SORÁN HÁROM NAGYON FONTOS ELEMET AZONOSÍTOTTUNK; EZEK KIÉPÍTÉSE EGYESÉVEL 3-5 ÉVES FELADAT, ÉS ADOTT ESETBEN A VÁLLALKOZÁS TELJES ÁTALAKÍTÁSÁT IGÉNYELHETIK.
Amikor cégértékről beszélünk cégtulajdonosokkal, akár tranzakciós szituációban, akár attól függetlenül, mindig felmerül annak a kérdése, hogy az adott vállalkozás üzleti modellje mennyire fenntartható akár középtávon is. A tulajdonosok azzal érvelnek, hogy az eszközbázis, a hosszú távú üzleti kapcsolat, az ismertség mind nagyon sokáig fenntartható pályán tartják a céget; de a hazai környezetben a volumenre és árra hosszú távra kötelezettséget vállaló beszállítói és ügyfélszerződés szinte teljesen ismeretlen (vevői kötelezettséget gyakran rövid távra sem vállal senki, míg szállítói kötelezettségek rövid-közép távra is sokszor erősek). Sok nyugat-európai cég tudna mesélni arról, hogy a globális ellátási láncok kialakulásával hogyan vesztették el pillanatokon belül a piacukat kínai, kelet-közép-európai (és ezen belül magyar) beszállítók javára. Illetve sok kínai beszállító tudna arról mesélni mostanság, hogy hogyan vesztik el ügyfeleiket afrikai, egyéb ázsiai és adott esetben kelet-közép-európai beszállítók javára.
Az első a saját értékesítés/disztribúció kiépítése. A vállalatok fejlődésében sokszor látjuk, hogy egy-egy cég kialakulása egy konkrét ügyfél konkrét problémájára alapszik, és akár nagyon hosszú távon is megrekedhet ezen a szinten. Saját értékesítés, nemcsak itthon, hanem külföldön komoly előrelépést jelent. Aki külföldön harmadik feles disztribútorokkal dolgozik, ugyan elér egy hatékonyságot, illetve költségelőnyt és kockázatcsökkentést, de egyrészt hatalmas profitpotenciálról mond le (akár a teljes profit pool 30-40%-ról is), másrészt teljesen elveszti a kontrollt a saját értékesítése felett. Nincs kapcsolata a végső vásárlóval, nincs információja pontosan arról, hogy a disztribútor hogyan mozog – nagyon speciális körülmények kellenek ahhoz, hogy sikeresen, jól, stabilan és profitábilisan lehessen felépíteni egy erős piaci pozíciót egy-egy országban harmadik feles értékesítés során.
Nem véletlen, hogy amikor a közvetítésünkben három magánbefektető megvásárolt egy, a világon sok országban elismerten működő, borhűtőket előállító vállalkozást, hamar kiderült, hogy mennyire illékony a harmadik feles disztribúciós hálózat, és mennyire fontos a disztribúció saját kézbe vétele. A csapat el is kezdte a legfontosabb értékesítő partnerek legalább részbeni felvásárlását. Nem azt állítjuk, hogy a harmadik feles értékesítésnek nincs szerepe, de az biztos, hogy stabil pozíciót a legfontosabb célországokban nem lehet elérni direkt helyi értékesítés nélkül.
A második fontos elem a speciális technológiai tudás. Fontos értelmezési kérdés, hogy a tudásnak valóban speciálisnak kell lennie. Az, hogy egy gépipari cég egyedül jut hozzá egy olasz gépcsaládhoz egy országban, nem teszi speciálissá. A munkáját könnyen el tudja venni egy másik országban ugyanazzal a géppel dolgozó cég. Az, hogy valaki sorra legyőzi hazai versenytársait, még nem teszi speciálissá. Sokszor a nemzetközi versenyben is hosszú távon kell tudni helytállni. És abban sincs semmi speciális, hogy valaki EU-támogatásból beszerzett egy akkora gépet, amihez hasonló nincs az országban. Arra hosszú távon kell tudni munkát is szerezni.
Akkor mi lehet speciális tudás? Ami szabadalmaztat-ható, az biztos az (hogy mi szabadalmaztatható és mi nem, az megérdemelne egy külön írást; elég ehhez annyi, hogy a tapasztalatunk szerint sokkal több minden szabadalmaztatható, mint ahogy azt a magyar szabadalmi ügyvivők látják). De speciális tudás az is, és ez ráadásul az ügyfélkapcsolatot is megerősíti, ha egy bizonyos területen egy vállalkozás ügyfelét segíti valami újdonság kifejlesztésében, és ezzel köti be magát erősebben az értékláncba (erre több jó példát is láttunk az utóbbi években).
A harmadik elem pedig a piacon széles körben felismer-hető márkanév. A márkanév több mint piaci ismertség. Cégérték akkor keletkezik a márkából, ha a cégnek, illetve termékének vagy szolgáltatásának van márkája; a tulajdonos személyes márkája, ismertsége és elis-mertsége pont nem alkalmas arra, hogy a céget építse. Mint maga az érték, a márka is a „szemlélő” szemében létezik; 30 éves megbízható termelés és munka önmagában még nem a céget építő márka. Széles körű, lehetőleg nemzetközi ismertség, elismertség; egy olyan dolog, ami önmagában garancia és érték, az a márka.
Mind a három dolgot hosszú idő kiépíteni és tőke kockáztatásával jár; ugyanakkor mind profitban, mind pedig a profit szintjének fenntartásában (azaz a profitcsökkenés kockázatának az elkerülésében) komoly szerepük van, tehát ezek fejlesztése hosszú távon mindenképpen cégértéknövelő.
Lehet ezeket építeni zöldmezősen is, illetve akár felvásárlásokon keresztül is. Mi a CMBP-nél abban tudunk támogatást nyújtani, ha valaki külföldön (vagy belföldön) akar ezekbe az irányokba, felvásárlás által lépni. Hadd említsem példaként az egyik ügyfelünket, aki ugyan jelentős pozíciókkal rendelkezett mind a saját külföldi disztribúció (sőt, termelés), mind technológiai tudás, mind pedig márka terén, és egy komoly külföldi tranzakcióval olyat tett, amivel mind a három területen nagyot lépett előre. Egy ipari ügyfelünk jelentős német versenytársa pénzügyileg megingott, és ügyfelünknek lehetősége támadt a rossz pénzügyi helyzetben lévő cég segítségére lenni, és egy jelentősebb tőkeinjekcióval a cégben komolyabb kisebbségi pozíciót építeni. Ez önmagában bátor volt; keveseket ismerünk itthon, akik veszteséges (külföldi) üzletbe tennének eurómilliókat a saját cégértékének és a saját üzletnek a megtámogatására. A tranzakció egy éve történt. Ügyfelünk már az azóta eltelt viszonylag szűk időben is rengeteg értéket realizált a tranzakcióval. Voltak dolgok, amik ügyfelünk fejlődését támogatták, de a pénzügyi injekción túl voltak olyan eredmények, melyeket ügyfelünk tudott az új partnere számára újdonságként bemutatni. A magyar cég az eltelt egy év alatt sokat tanult technológiából, folyamatszervezésből, minőségbiztosításból – és ellenőrzésből. Egyes magyar termékek komoly piacra leltek Németországban. A magyar cég piaci okokból termeléscsökkentéssel kellett, hogy szembesüljön; munkásait vetésforgóban Németországban tudta alkalmazni, amivel elkerülte a fájdalmas leépítést, és a munkatársak komoly szakmai gyakorlatot szereztek hatékonyabb termelési körülmények között. A másik oldalon a német cég meglepődött a magyar társa folyamatdigitalizációs előrehaladásán; a német központ kezdte másolni a magyar cég digitális megoldásait, például a rendelésfelvétel és rendelésmenedzsment területén.
Tehát összességében márka (a német márkához való tulajdonosi hozzáférés), saját disztribúció (tulajdonrész és ezáltal saját disztribúció megjelenése Németországban) és gyártástechnológiai fejlődés is megjelent ügyfelünknél a tranzakció eredményeként.
Mindezeken felül egy negyedik, a jövőtállóság szempontjából fontos dolog is történt ügyfelünkkel. A tranzakcióval és az ezzel kapcsolatos szoros együttműködéssel az is együtt járt, hogy egészen új típusú és mélységű információhoz, kapcsolatokhoz és lehetőségekhez jutott a nyugat-európai piacokkal kapcsolatban, amik a tranzakció előtt csak véletlenszerűen vagy egyáltalán nem kerültek volna elé. A fenti pozitív tapasztalatunk alapján mi csak bátorítani tudjuk ügyfeleinket, hogy márkanév, saját disztribúció és technológiai tudás területén a „klubba” való belépésként akár a nyugati világban történő vételi tranzakció lehetőségét is fontolják meg. A cikk a Legsikeresebb magyar vállalatok című könyv harmadik kiadásában megjelent írás és a 2023. november 14-én a budapesti Cégértéknövelés konferencián elhangzott előadás szerkesztett változata.
