2021 NOVEMBERÉBEN ROBBANT A HÍR, HOGY A LONDONI TŐZSDÉN JEGYZETT, PÁNEURÓPAI FIZETÉSI ÉS MOBILITÁSI SZOLGÁLTATÓ EUROWAG MEGVÁSÁROLJA A VEZETŐ KÖZÉP- ÉS KELET-EURÓPAI PIACOK EGYIK VEZETŐ KÖZÚTI SZÁLLÍTMÁNYOZÁSI TELEMATIKAI SZOLGÁLTATÓJÁT, A WEBEYE TELEMATICS ZRT.-T. A 2021-ES MAGYAR TRANZAKCIÓS PIAC DOBOGÓS ÜGYLETE EGY – UTÓLAG TECHNIKAINAK MINŐSÍTHETŐ – FORDULAT UTÁN IDÉN NYÁR ELEJÉN ZÁRULT, AZ ALAPÍTÓ NÉMETH TIBOR CÉGÉPÍTÉSI GYAKORLATA PEDIG SZERINTÜNK NEM CSAK A MAGAS ÉRTÉKELÉSEN MEGVALÓSÍTOTT KILÉPÉS TÜKRÉBEN LEHET PÉLDAÉRTÉKŰ ÉS TANULSÁGOS.

A WebEye alapításának történetét már több interjúban is megismerhettük. Az alapításkor hogyan képzelte el a vállalat jövőjét, mi volt az elsődleges célja?

A WebEye-t 2001-ben alapítottuk, és a célunk az volt, hogy olyan céget hozzunk létre, ahol a működés vezérlőelve a piaci megmérettetés és a folyamatos fejlődés. A piacra lépés elejétől kezdve kerültük az állami cégek megkeresését, hiszen a mi célunk a versenyképes termékek létrehozása, az állami megrendelések pedig nem erre ösztönöznek. A mi meglátásunk szerint az állami tenderek gyakran csak a már meglévő szolgáltatások árkedvezményének megszerzésére irányulnak, nem pedig az adott termék vagy szolgáltatás továbbfejlesztését segítik.

Hasonló okból kerültük a monopolhelyzetű cégeket is. Őket sem kényszeríti semmi arra, hogy a legjobbat válasszák, hiszen nincs piaci kockázatuk, ami versenyre kényszerítené őket. Mindemellett lassú és költséges eljutni hozzájuk és részt venni a tendereikben.

Hamar felismertük, hogy a mikro- és kisvállalati szektorban gyorsabban és nagyobb darabszámban tudunk eladni. Ezzel pedig az ügyfélkitettségi kockázatunk is alacsonyan tartható. Ez utóbbit tudatosan szerettük volna csökkenteni, hiszen ez is növeli a cégértéket. Hüvelykujjszabályként a maximum 9%-os vevői kitettség elvét követtük, mivel a veszteség is nagy tud lenni egy nagyobb ügyfél elvesztése esetén. Nekünk szinte zéró kitettségünk van/volt, ez volt az egyik legfontosabb tényező, amire odafigyeltünk a cégérték növelésénél. Egyetlen jelentős „ügyfelünk” a NÚSZ, amely kizárólagos útdíjfizetési szolgáltatóként egyben fizeti meg a huszonvalahány ezer végpont után a bevallási közreműködői díjat.

A napi működésben emellett is minden átlátható: nulla készpénzforgalom, rendben lévő munkaügyi dokumentáció, GDPR-megfelelés, munka- és tűzvédelemi szabályzatok, ISO minősítés.

Milyen nehézségekkel nézett szembe kezdetekben?

Minden vezetőnek megvan a szerepe, a dominanciája egy cég életében, de kezdetben a fókusz 99%-a a terméken van, és kevesebb figyelem jut a szervezetfejlesztésre. Alapításkor a technikai emberek számítanak, a mi esetünkben például két villamosmérnök és egy programozó matematikus kolléga volt induláskor. A későbbiekben a termékfejlesztést és a szervezetépítést egyensúlyban kellett tartani, hogy az elvárásoknak megfelelően növekedjen a cég, ne boruljanak fel a folyamatok.

Szerintem a cégalapítóknak vállalati alapismeretekre is szüksége lenne, de ezeket sem a középiskolában, de még az egyetemen sem tanítják. Legalábbis én nem találkoztam ilyennel az életem során. Jelentős időbe került, amíg megtanultam azt is, mikor milyen cégformát érdemes választanunk.

A tanulási módszerünk jónak bizonyult, igyekeztünk mások hibáiból tanulni, pedig akkoriban még az interneten nem volt könnyű ilyen tudást szerezni. Ma már rengeteg információhoz lehet hozzájutni, persze a kihívások is mások lettek: most inkább azt kell eldönteni, hogy hiteles-e az adott forrás.

Voltak a fejlődésnek nyilvánvaló korlátai?

Annak idején garázscégeknek nevezték a WebEye-hoz hasonló vállalatokat, ma startupokról hallunk. Talán az a különbség, hogy a startup tőkét keres, a garázscég pedig önmagát finanszírozza.

Mi a garázscégünket 2001-ben alapítottuk, a WebEye fejlesztési időszaka után pedig 2003-ban léptünk piacra. 2004-ben már külföldi megkereséseink is voltak, mert több nemzetközi ügyfelünknek köszönhetően más országokban is látták a WebEye-t, ami a kor egyik vezető, csúcstechnológiai termékének számított, a versenytársak megoldásai előtt jártunk. Akkor még nem foglalkoztunk a versenytársakkal, csak a termékfejlesztés volt a lényeg, és a vásárlói igényekre figyeltünk. Ehhez adtam hozzá a marketingkutatási részt, hogy a vásárlók miért és mennyit hajlandóak fizetni.

Az alaptermék egyébként már 2005-ben is magas megtérülési számokat mutatott, külső forrásigényt nem igazán követelt. Próbáltunk később ugyan más lábakra is állni, de bármilyen termékfejlesztésbe is kezdtünk, a WebEye aktuális fejlesztései rögtön elszívták a kapacitásainkat, mint egy vákuum. Nagy volt a piaci igény a termék fejlesztésére és az új ötletekre, később a szabályozói környezet is új megoldásokat hívott életre az útdíjak bevezetésével. Ma már az magyarországi e-útdíjak mintegy 10%-át a mi rendszerünk segítségével vallják be az ügyfelek.

Mi saját tőkéből fejlesztettük a vállalatot, és növekedtünk, egyéb lehetőségeink egyébként is limitáltak voltak. Angliában vagy Franciaországban a bankok tudják, hogy hogyan kell az ilyen ütemű fejlődést kezelni, és tőkét is biztosítanak hozzá a feltörekvő cégeknek. Ma talán már itthon is lehet jövőképre, vízióra forrást kapni, de korábban nem adtak olyan könnyen hitelt. Az utóbbi 6 évben már mi is tudtunk banki finanszírozást igényelni, megváltozott a hitelezési kultúra, azonban ehhez kellett a pénzügyi válság és a nyugati szemlélet is. A bankpiaci versenyhelyzet is elősegítette a mai hitelezési kultúra kialakulását Magyarországon.

Szerintem Magyarországon a népnevelési kultúra részévé kellene tenni a hitelek és a kölcsönök megfelelő ismeretét és használatát, főként a likviditási hitelekét. De ugyanilyen fontos a megtakarítások módja és szerepe is. Ahhoz, hogy fedezet nélküli hitelt vegyen fel valaki, nagyon (maga)biztosnak kell lennie a termékben és az üzleti koncepcióban.

Sokat változott a WebEye az alapítása óta, mára 12 országban vannak jelen. Hogyan tudta a saját vállalatvezetői kompetenciáit is a változásoknak megfelelően alakítani?

A külpiacra lépéshez és leányvállalatok működtetéséhez nincs kézikönyv. Nincs általános jó tanács, hogy hol érdemes megjelenni. Utólag tudjuk csak megmondani, hogy melyik országban milyen recept működött. Ahogyan korábban is említettem, mi teljesen saját tőkéből növekedtünk, hiszen a bankok akkor az ilyen típusú bővülést nem finanszírozták.

2007-ben alapítottuk meg az első leánycégünket Romániában, a következő 2-3 évben pedig megnyitottuk a legtöbb országban ma is létező leányvállalatainkat. Az orosz cégünket például később bezártuk a külföldi belépők elé állított korlátok miatt.

2010-2012 környékén közelítettük először azt a mérföldkövet, amikor egy hosszú út végén vállalkozásból vállalat lettünk. Már tudatosan struktúrát és menedzsmentet építettünk, kezdtük a mai cégformát ölteni, önálló részlegeket hoztunk létre. Felépítettük azokat a gyakran nem produktívnak hívott részegységeket, amelyek indirekt módon növelik a hatékonyságot, például a HR-t és az oktatási csoportot. A nem termelő funkciójú részlegek, a back-office szerepe ugyanis nagyon fontos. Kialakultak nálunk a nagyvállalatokra jellemző, önálló és jól elválasztható részlegek. Ekkor indult az osztott irányítás is, megjelent a vezetői board és a felsővezetés. Mindezek eredményei 2015-2016 környékére értek be: ekkor kerültek helyükre a részek, nem voltak már kallódó filiálék, mindennek lett felelőse és irányítója.

2018-ra a Lambda-Com, a fejlesztő és irányító cégünk, valamint a kereskedelemmel foglalkozó WebEye International egyesült WebEye Telematics Zrt. néven, ez a centrális irányító egység összefogta a cégcsoportot, és központi szolgáltatásokat nyújtott a leányvállalatoknak. Ekkortájt léptem ki az operatív irányításból is, és lett Németh Pál – aki egyébként a névrokonom – a vezérigazgató.

Miért látta szükségesnek, hogy teljesen kilépjen a közvetlen irányításból?

Úgy éreztem, hogy a napi vezetői feladatok elveszik a látóképességemet. A cég promóciója, az adminisztratív terhek, a napi 1 óra aláírnivaló – ezek mind olyan feladatok, amiket nem lehet delegálni. Ezek egész embert kívánnak.

A közép- és felsővezetésben általában az a szemlélet, hogy csak az adott üzleti év számít, hiszen ehhez van kötve a bónusz. De a következő 5 évvel akkor ki foglalkozik?! A munkaerőpiacon is ez a tendencia figyelhető meg, a fiatalok gyorsan váltanak, ha nem tetszik valami.

Felismertük, hogy azzal tudjuk segíteni a vállalat fejlődését, ha fizikailag is eltávolodunk a vállalattól, és helikopternézetből figyeljük. Ez a külső nézőpont segít abban, hogy jól ráláthassunk a működésre, a problémák gyökereit is feltárhassuk, és jövőképet alkothassunk. Mi egy innovációs csoportot hoztunk létre, ahol egyfelől az iparágat vizsgáltuk, de a szervezetet is górcső alá vettük, és végre a gazdasági éven túl is tekinthettünk.

Olyan eszközöket kerestünk, amelyek távolabb mutatnak. Például „company affairs” jellegű problémákat oldanak meg olyan esetekben, amikor egymásra mutogatnak az egyes csapatok. Rendkívül hasznosnak bizonyult, hogy ilyenkor egy független csoport vizsgálja ki és modellezi az eseteket, feltárja az okokat egészen a gyökerekig, és javaslatot tesz a vezetésnek. Az ilyen eszközök igazi innovációk, mert a korábbinál hatékonyabban tudunk működni, és ezt eddig nem létező eszközökkel értük el. Sok nagy cégnél ez a fajta innováció kívülről jön.

Ez az innovációs csoport szinte külön cégként működött, amit én vezettem egy hatfős csapat élén – gyakran proaktívan, de arra is volt példa, hogy a vállalatvezetéstől kaptunk témát. A „sales refaktor” projektünk egy 2012 óta változatlan értékesítési modellt gondolt újra, bevezetése bizonyítottan növelte is az árbevételt.

Milyen volt a jövőképük, milyen trendeket láttak?

A fő termékünk szektorát is vizsgáltuk, hogy hol tart a telematika, milyen organikus növekedés van még benne. Továbbá, ha nem csak az organikus növekedés mellett döntünk, akkor milyen eszközök állnak a rendelkezésünkre. Arra jutottunk, hogy nem biztos, hogy önállóan lesz jelen a telematika tíz év múlva, hanem inkább szakszegmensekbe épül be. Például olyan módon lesz része a mindennapi életnek, mint a kamera manapság az okostelefonokban, amit ma már nagyon kevesen vásárolnak meg önmagában, viszont az okostelefonokba integráltan velünk maradtak.

Miért veszi meg például a Bridgestone a TomTom telematikai céget? A gumik használói profilját alkotják meg? Vagy kilométer alapú gumibérletben gondolkod-nak? Szóval azokat a tényezőket próbáltuk figyelembe venni, amik a telematika integrálhatóságát mutatták – mert azzal, hogy a telematika kinőtte magát, elkezdte érdekelni a nagyobb szereplőket is. Az első jelentősebb akvizíció a holland Transics volt, amelyet a Wabco vett meg, utána elindult a lavina a nemzetközi piacokon. Hazai vonalon a MOL-csoport bevásárolta magát az i-Cellbe, az iDatát pedig a norvég Norbit vette meg.

Az innováció mellett a minőségirányítást tartottam magamnál, hogy a cég növekedését megfelelő keretek között tartsam. Ehhez használtuk a minőségirányítás sztenderdjeit. Például, hogy hány ember szükséges egy új divízióba, azt megtervezzük, majd vissza is mérjük. Nem alakul ki egyből a tökéletes osztály, de folyamatosan mérhetjük és visszakövethetjük az eredményeket. Ezzel a megfelelő erőforrás-minőség és -arány létrehozása a cél, hogy ne legyen sem kapacitáshiány, sem túlkapacitás. Végeredményben minőségirányítási alapokon fektettük le a cégcsoport teljes működési leírását és szabályozását.

Ebben az időszakban teljesen megszűnt a kapcsolat Ön és a vállalat többi dolgozója között?

Abban az időben, amikor átadtam az igazgatói széket, a vezérigazgatóval, Németh Pállal kéthetente tartottunk többórás megbeszéléseket. Ezeknek mindig változó volt a célja, hol konzultáltunk, hol visszatekintettünk az elmúlt időszakra, hol az elakadásokat beszéltük meg, hol pedig problémamegoldásról beszélgettünk. Segítettem neki azzal, hogy tanácsot adtam, vagy pedig több lehetőséget vitattunk meg közösen. A döntés aztán mindig Palié volt. Sok kollégát mentoráltam rendszeresen vagy egy-egy nagyobb kihívás előtt. Ez a tudásátadásnak egy igen hasznos módja. A komfortzónából való kilépést is segítik a mentoring beszélgetések, mivel a mentorált olyan életszerű szituációkkal ismerkedhet meg, amelyek ösztönzőleg hatnak, hogy a korábbi megszokásokból kilépve az addig nem működőnek hitt vagy nem ismert módszereket kipróbálja. Ezekkel számukra más szemléletet mutatunk, így kinyithatjuk a világot a mentoráltak előtt.

Hogyan készültek a cégeladásra? Ön szerint mi segített abban, hogy a vállalatot ilyen sikeresen értékesítsék?

Mi folyamatosan befektettünk a cégértékbe fejlesztésekkel és a transzparenciát segítő eszközökkel. Csökkentettük ugyan az osztalékot, de növeltük a cégértéket. Ez mindvégig, 2001 óta része volt a szemléletünknek. A tulajdonostársaim kezdetben nem hittek abban, hogy a cég mint önálló érték hatékonyan felépíthető. Volt sok vitánk arról is, hogy a cégérték hosszú távú növelése hozhat-e akkora megtérülést, mint amit a nagyobb éves osztalékokkal lehetne realizálni.

Némi vonakodás és vita után mégis elfogadták, hogy csak egy megállapodott jövedelmet érdemes felvennünk. Ezt kezdtük el növelni 2007-2009 környékén és az osztalékpolitika 2016-ban kezdett beérni: amellett, hogy szépen termelt a cég osztalékot, a cégcsoport is jól látható és magas értékkel bírt.

Amikor Németh Pál lett a vezérigazgató, a tulajdonosok az igazgatóságnak szabtak egy feltételt, miszerint minden hónapban tegyenek le egy bizonyos pénzösszeget, ami biztos és jól látható jövedelemforrás a tulajdonosok számára, minden más erőforrás felett pedig szabadon gazdálkodjanak. Természetesen ez a meghatározott osztalékszint a likviditásban, szabad cash-ben nem korlátozta a vállalatot.

Mindezek mellett jó a szektor is, az iparági EBITDA-szorzó 10-15 között van, azonban a WebEye-ban lévő EBITDA-tartalékainkat sokan nem tudták beárazni. Pedig CAPEX típusú beruházás helyett például a fejlesztői létszámot növelni komoly és folyamatos befektetés, amelynek a költsége azonnal jelentkezik, ugyanakkor – az egyébként jelentős megtérülése – csak később látható.

A cégérték viszont már 2011-2012 körül megmutatta magát. 2012 környékén kértem egy cégértékelést a KPMG-től, főként még a jövő számaira alapozva. Az értékelés azt mutatta, hogy a várt belső érték már ott van, ahol vártuk, innentől pedig a tudatos cégértéknövelő szemléletet követtük.

Hogyan kezdődött a kapcsolatfelvétel a későbbi vevővel?

Mint említettem, az innovációs csapatunk vizsgálataiból kiderült, hogy a telematika nem biztos, hogy önállóan fog létezni a jövőben. Ezért elkezdtünk olyan termékeket keresni, amelyek összeköthetőek úgy a telematikával, hogy az komplexebb szolgáltatást nyújtson, például a GPS és mobilitás (üzemanyag- kártya, külföldön vásárlás) együttese. Ennek prominens képviselői a többek között a DKV, UTA, Eurowag stb., akiknek sok kúton elfogadják a kártyáit.

Elkezdtünk tárgyalni az egyik külföldi kártyaszolgáltatóval, ekkor még termékfúzióban gondolkodtunk. Ez azonban nem sikerült, ezért második próbálkozásként egy hazai céget kerestünk fel. Úgy gondoltuk, ideális párosítás lenne, hiszen ugyanazokban az országokban vagyunk jelen, de ott is elakadtunk. A modellben nagyon hittünk, részletes üzleti tervet is készítettünk, mégsem sikerült az együttműködés. Később láttuk, hogy a cég egy másik telematikai cégbe vásárolta be magát. A

következő állomás volt a Eurowag. Hamar kiderült, hogy ők is fel akarták venni velünk a kapcsolatot, és az együttműködés felett egyből jelezték a vételi szándékukat is. A Eurowag egy cseh alapítású vállalat saját kutakkal, európai szintű üzemanyagkártyával és útdíjszolgáltatásokkal. Miután elértek egy látható méretet, tőkét vontak be, és irtózatos ütemben felvásárlásokba kezdtek, sok tervezett akvizíciójuk van a jövőre nézve is.

Ideális időzítés?

Még minket is meglepett, hogy rögtön belevágtunk az akvizíciós terv komolyabb vizsgálatába. Korábban úgy láttuk, úgy 1-2 év kell ahhoz, hogy maximalizáljuk a cégértéket. Mivel a tulajdonosok között van már nyugdíjas korú, indokolt volt, hogy kedvező lehetőség esetén továbblépjünk. Korábban is rengeteg külföldi megkeresésünk volt, komoly amerikai és európai tőkét tudtunk volna magunk is befektetni cégvásárlások révén, mert láttak a modellünkben lehetőséget. Ennek azonban sokáig ellenálltunk, mert nem akartunk még terjeszkedni a WebEye-on túl. Megvan nálunk a tudás a növekedésre és a szervezet fejlesztésére, de nem lehet a munkavállalók kapacitásait a végtelenségig darabolni. Ugyanakkor most azt láttuk, hogy jelentős a szinergia köztünk és a vevőjelölt között. A Eurowag a 3-4. megvásárolt GPS-cégénél tart, ezzel egységesítheti a helpdesket, a fejlesztést és a vevőszolgálatot – ez már látható előny. A saját termékük is hatalmas új piacot kap, a megcélzott ügyfélszegmens pedig egy az egyben megegyezik.

Hogyan zajlott a tranzakció?

Leültünk velük beszélni, majd volt egy közgyűlésünk. Mivel tőzsdei céggel tárgyaltunk, nagyon komoly titoktartást kellett vállalnunk. Tisztáztuk, hogy még mindig nem vagyunk ott a mutatószámainkban, ahol szeretnénk lenni, de rávilágítottunk, hogy hova tartunk, és kértük, hogy így árazzanak be minket. Pár héten belül megérkezett az ajánlat, majd ezt követte a gyors ellenajánlat, és hamar megállapodtunk. 2021 augusztusa környékén – az előzetes megállapodást követően – elkezdődött az átvilágítás. Ennek eredményeképpen aztán nem kellett korrigálni az eredeti ajánlatot, ami jól mutatja, hogy alaposan felkészültünk az eladásra. A tranzakció során rengeteg formális szabálynak kellett megfelelni, és rengeteg iratanyaggal járt a folyamat. Az egyik vasárnap 4 órán át írtunk alá, de ezen felül is voltak/lesznek még aláírnivalók. Az akvizíciót pedig 2021. november 12-én bejelentették a londoni tőzsdén.

A zárás azonban ezt csak 8 hónappal később követte, a szükséges jóváhagyásokkal volt bármilyen problémájuk?

2021 áprilisában volt az első találkozónk, novemberben pedig az aláírás, ami nagyon gyorsnak számít. A legrosszabb a folytatásban az, hogy novembertől májusig nem változott semmi, nem tudott sem az eladó, sem a vevő tervezni, és főleg nem az integrációs terveknek megfelelően haladni. Egy high-tech céget ennyi idő és várakozás meg tud ölni, gyakorlatilag hibernálódtunk ebben az időszakban.

A GVH-engedély és az ITM-jóváhagyás gond nélkül meglett. Azonban egy belügyminisztériumi engedély is kellett a tranzakcióhoz, amit elsőre nem kaptunk meg egy szerződésünk miatt. Ennek megoldásához újra kellett strukturálnunk a tranzakciót, ami egyébként 99%-ban megegyezett az első elképzelésekkel. Az új eljárás eredményeként egy kisebb üzletág kivételével a WebEye minden tevékenységét, eszközeit, immateriális javait és üzletágát megvásárolta a Eurowag. Ezzel reméljük, minden érdekelt fél megkapta, amit szeretett volna.

Hogyan hozták meg végül azt a döntést, hogy értékesítik a WebEye-t, és nem azt a 4 évvel ezelőtti interjúban említett tervüket követik, hogy tőzsdére viszik a vállalatot?

A tőzsdére lépés is csak az exit egy formája lett volna számunkra. Tudjuk, hogy mit építettünk fel, és hogy honnan indultunk. Az nem volt az ambícióink között, hogy publicitást vagy további hitelességet szerezzünk a tőzsdére lépéssel, csak a maguknak állított mércét figyeltük. Nagyon büszke vagyok minden sikerre, amit a csapatunkkal elértünk, nincs szükségem külső megerősítésre ahhoz, hogy ezeket megéljem. Minden nap úgy kelek fel, hogy ez a nap lesz a legjobb. Szerintem a sikermércét magunknak kell definiálni.

Ki támogatta Önöket a folyamat során?

A WebEye felvásárlása témájában 2007-ben indultak el a megkeresések. Egy szakmai érdeklődő volt az első, majd folyamatosan további, kockázati tőkebefektető cégek is megkerestek minket. Ez utóbbiak felajánlották, hogy biztosítják a tőkét, és közösen hajtsunk végre akvizíciókat. Ebben az időben mi jól láthatóak voltunk már, de ebben az irányban még tanulatlanok. A beszélgetések során azonban kihallottuk, hogy miben és hogyan kellene fejlődnünk, többek között tőletek is nagyon hasznos információkat kaptunk, és a tanultak beépítésével felkészültünk az exitre. Ma legalább 3 ember van a csapatban, aki szerintem elmehetne akvizíciós tanácsadónak. Magunkba szívtuk a tudást a beszélgetések során, ezért nem volt már szükségünk külső tanácsadásra, de hozzáteszem, hogy azzal sincs baj (azért kisebb közreműködések természetesen nem úszhatók meg, ügyvéd, könyvvizsgáló stb.).

Mik a tervei a jövőre nézve?

Örömmel adtam át anno a vezérigazgatói széket, és most örömmel szállok ki a tulajdonosi székemből is – élveztük a munkát, de nem a pénzt hajszoltuk. A pénz mindig valaminek az eredménye kell legyen, nem pedig a célja.

Valamihez biztosan kezdek, a családi jövőképünk még alakul. Két felnőtt fiam is mellettem van. Vannak gondolatok és ötletek, de személy szerint először inspirálódni fogok, és tovább építem az üzleti kapcsolataimat is. A felhalmozott tudás hasznosítására gondolkodom akár inkubációs tevékenységen is, ahol a jogi és az adminisztrációs hátteret, akár tőkét is biztosítanánk az induló vagy kezdő cégeknek, hogy ők a termékfejlesztésre tudjanak koncentrálni.