HOGYAN VÁLT EGY HÚSZFŐS KIS MAGYAR IT-CÉG A BMW, AZ AUDI ÉS A SONY MUSIC BESZÁLLÍTÓJÁVÁ NÉGY ÉV LEFORGÁSA ALATT? EZ IDŐ ALATT TÍZ LEZÁRT AKVIZÍCIÓ, EGY SIKERES TŐZSDEI BEVEZETÉS ÉS MÉRETÉT TEKINTVE MINTEGY TIZENÖTSZÖRÖS BŐVÜLÉSSEL A HÁTA MÖGÖTT A CÉG TOVÁBBI, ELSŐSORBAN NEMZETKÖZI NÖVEKEDÉ-SEN TARTJA A SZEMÉT – EZ A GLOSTER INFOKOMMUNIKÁCIÓS NYRT. SZTORIJA.
Története legnagyobb akvizícióját zárta le a Gloster Infokommunikációs Nyrt. idén nyáron, amivel a cég létszáma mostanra eléri a 340 főt, árbevétele pedig már megközelíti az évi 8,5 milliárd forintot. Mindez azonban akkor nyer valódi hírértéket, ha hozzátesszük, hogy ugyanez a cég 2018 végén mindössze 25 munkavállalóval, alig valamivel több mint 1,5 milliárd forintos árbevétellel rendelkezett, a most lezárt cégvásárlása pedig már a tizedik sikeres tranzakciója volt az elmúlt négy év során.
A Gloster 2002 óta létezik, ám a növekedési pályán 2018-ban indult el. „Abban az évben kipakoltam az irodámat, átadtam a parkolóhelyemet a cégvezetéssel együtt Kiss Tibornak, aki ma is a társaság rendszerintegrációs üzletágvezetője – idézte fel Szekeres Viktor, a Gloster alapítója, igazgatósági elnöke. „Hat hónap után azon kaptam magam, hogy a napi vállalatirányításból egyet hátrébb lépve a felszabadult időmet azzal töltöm, hogy más IT-cégek vezetőivel tárgyalok az akvizíciójukról” – mesélte el Szekeres a cégcsoporttá alakulás kezdeteit.
2020-ra már három további társasággal bővült a Gloster portfóliója. „A felvásárlások sajátossága, hogy azokat ki is kell fizetni. Ezen a ponton pedig eljutottunk odáig, hogy magunktól nem tudtunk további akvizíciókat finanszírozni, ezért külső tőkebevonásról döntöttünk” – mondta az alapító.
Ez pedig elindította a Gloster tőzsdei sztoriját: a céget 2020 áprilisában bejegyezték a Budapesti Értéktőzsde Xtend piacán, első körben pedig 1,1 milliárd forint tőkét sikerült bevonni. „Magánbefektetők mellett a Széchenyi Tőkealap is fantáziát látott a Glosterben. Mindezt ráadásul a covid-járvány kellős közepén, amikor személyesen senkivel sem lehetett találkozni, ami nem kifejezetten támogatta a bizalomépítést” – húzta alá Szekeres Viktor. Azóta a tőkebevonás mértéke átlépte a 2,5 milliárd forintot, amelyet a társaságcsoport összesen hét zártkörű tőkeemelés során ért el.
A növekedés alapját pedig a későbbiekben is az akvizíciók jelentették. A cél az volt, hogy olyan cégeket találjanak, amelyek a Glosterhez hasonlóan működnek. „Összességében azóta több mint 60 céget vizsgáltunk át, és ebből 10 sikeres tranzakciót zártunk le. Szakmai befektetők vagyunk, és olyan társaságok jelentik az ideális célpontot, amelyek már kialakult ügyfélkörrel rendelkeznek, van értelmezhető árbevételük és EBITDA-juk. A tőzsdére lépés után kezdtünk el leginkább olyan szoftverfejlesztő vállalkozásokra fókuszálni, amelyek külföldi piacokra dolgoznak, hogy ezzel tegyük még érdekesebbé a Gloster-sztorit a befektetők számára – húzta alá Szekeres Viktor.
Üvegplafon és generációváltás
A Gloster által felvásárolt cégek egy részében klasszikus generációváltás zajlott – a korábbi tulajdonos érzékelte, hogy ez az az iparág, ahol egy bizonyos kor felett már nehezebb lépést tartani a technológiával, az akvizíció ezért jó lehetőséget teremtett az eredményesség fenntartására, már a Gloster Csoporton belül. „Ezen kívül sok olyan magyar céggel találkozunk, amelyek ugyan jól működnek, megvan a profittermelő képességük, de a növekedésük üvegplafonba ütközött. Ennek az oka lehet a méretük, a tőkeerejük vagy a menedzsmentkapacitásuk hiánya” – magyarázta a cég igazgatósági elnöke. A Gloster Csoport részeként viszont tovább tudnak lépni a következő szintre, ahogy általuk a Gloster is többé válik.
A felvásárlásokon keresztül a Gloster az eredeti hálózati infrastruktúra üzletága – amely ma rendszerintegráció néven létezik a cégben – mellett olyan újabb területek felé nyitott, mint a felhő alapú szolgáltatások, vagy a nemzetközi szoftverfejlesztés. Ez utóbbi ma már a legjelentősebb a cégcsoporton belül mind méretét, mind árbevételét tekintve. Sőt, az akvizícióknak köszönhetően a Gloster meg tudott jelenni a német piacon, később pedig a Szilícium-völgyben is. Ezáltal pedig a cég közvetlen beszállítójává vált a legnagyobb autómárkáknak, mint a BMW vagy az Audi, szoftvereivel pedig megjelent az autóiparon kívül a digitális egészségügyi és pénzügyi megoldások piacán is.
„A nehézség ebben a struktúrában, hogy az üzletágak némileg silókként működnek, ezért a Gloster Nyrt.-nek sok energiát kell arra fordítani, hogy a keresztértékesítésből származó előnyöket ki tudjuk használni” – fejtette ki Szekeres Viktor. Hozzátette, a három üzletágban nem ugyanúgy képződik a profit, ezért nem egy nagy halmazba tették össze valamennyi tevékenységet. Ezen felül pedig menedzsmentszakmai okok indokolták a struktúrát, mivel könnyebben kezelhetőek ezek az egységek, mintha egy több száz fős szervezetet kellene hatékonyan összefogni.
Integráció a „Szabad IT Cégek Köztársaságában”
Az akvizíciók leglátványosabb része, amikor egy ügylet lezárul, de a szerződés aláírása után kezdődik a munka nehezebb része. „A klasszikus szakirodalom szerint egy akvizíció után a szinergiák kiaknázásával sok pénzt lehet megtakarítani a párhuzamos funkciók felszámolásának köszönhetően. A kkv-szektorban viszont ez sajnos nem érvényes, mert itt rendszerint azzal szembesülünk, hogy a támogató funkciók munkaerő-ellátottsága borzasztóan alacsony a felvásárolt cégekben, így itt nem nagyon van mit megtakarítani” – mutatott rá a Gloster alapítója. Szekeres Viktor azt is aláhúzta, hogy egy-egy akvizícióval a Gloster nemcsak piacot, értékesítési csatornát és szaktudást, hanem humán tőkét is vásárol. „Elemi érdekünk, hogy ez az akvizíció után is velünk maradjon. Egy ilyen váltás mindig trauma valamilyen szinten, nekünk pedig azt kell megmutatni, hogy azon kívül, hogy az üzleten nyernek az ügyfelek és a cégtulajdonosok, miért lesz a munkavállaló is nyertes. A Gloster Csoport részeként egészen más karrierlehetőségek nyílnak a kollégáink előtt, ahogy a cégháttér is sokkal stabilabbá válik a felvásárlás által” – mondta a cég elnöke.
A Gloster következő belső integrációs lépései elsősorban a belső hatékonyság további növelésére fókuszálnak majd. „A maga módján minden felvásárolt kkv hatékonyan működött. Most viszont hirtelen nagyra nőttünk, mindenkinek egy nagyvállalatban kell megtalálnia a helyét, és ennek az optimalizálása komoly feladat. Ezt a komplexitást úgy kell kezelnünk, hogy közben a Gloster dinamizmusa se vesszen el” – hangsúlyozta Szekeres Viktor.
A cégcsoportban az integráció – kézenfekvő módon – pénzügyi területen indult el, a következő elem pedig egy közös CRM-rendszer kialakítása lesz a folyamatban, amelyben üzletágfüggetlenül követhetőek nyomon az ügyfelek értékesítési és pénzügyi adatai. „Egy olyan adatbázist hozunk létre, amelyből big data és AI-eszközök segítségével trendeket tudunk kiolvasni, amelyek nagyban hozzájárulnak majd a Gloster jövőbeli stratégiájához” – vázolta fel a következő évek terveit Szekeres Viktor.
A Gloster növekedési stratégiája most 2025-ig vetíti előre a cégcsoport pályáját. Ez konkrét üzleti célokat fogalmaz meg, amely szerint 15-16 milliárd forintos árbevétel elérése is reális ezen az időtávon 300-500 fős céglétszám mellett. Ezzel már nemcsak a hazai piacon, hanem a régióban is jegyzett céggé válhat a Gloster, egy-két informatikai réspiacon piacvezető vagy ahhoz közeli pozícióba kerülve Magyarországon.
A növekedés terén továbbra is az akvizíciók, illetve a külpiacokon való erősödés játsszák majd a főszerepet. „Ehhez kiváló alapokkal rendelkezünk a felvásárolt cégeknek köszönhetően. Azokon a piacokon, ahol már most is erősek vagyunk, további adatvezérelt, specifikus értékesítési tevékenységekre fektetjük a hangsúlyt, ami hatalmas kiaknázatlan lehetőség az organikus növekedésünk szempontjából, főként, ami a nemzetközi értékesítést illeti” – mondta Szekeres Viktor. Ugyanakkor kiemelte, ahhoz, hogy az új akvizícióknak stabil alapot teremtsenek, a belső háttérfunkciók kialakítása elengedhetetlen, de legalább ilyen fontos az is, hogy eközben az üzletágak szakmai önállósága meg-maradjon. „Ha mögéjük magas színvonalú támogatást tudunk tenni, akkor az integrációs lépéseket eredményre tudjuk váltani, és valódi nagyvállalatként tudunk működni” – emelte ki Szekeres Viktor.
