SZÉKELY ÁRPÁD 65 ÉVES, A MOSZKVAI EGYETEM NEMZETKÖZI KAPCSOLATOK INTÉZETÉBEN (MGIMO) VÉGZETT, MAJD A BERLINI ÉS A MOSZKVAI KÜLKÉPVISELETEN DOLGOZOTT, AZ UTÓBBIT A 2000-ES ÉVEKBEN EGY IDEIG VEZETTE IS. EZT KÖVETŐEN A TRIGRÁNIT OROSZORSZÁGI IRODÁJÁT VEZETTE, VALAMINT TANÁCSADÓKÉNT DOLGOZOTT AZ ENERGETIKAI SZEKTORBAN EURÓPA-SZERTE. 2019-TŐL A BAYWA AG TANÁCSADÓJA, 2022-TŐL A SZARVASI BIOGÁZÜZEM ÜGYVEZETŐJE.
Első kérdésem az értékesítés hátteréről szól. Miért döntött úgy a BayWa, hogy értékesíti a Szarvasi Biogázüzemet?
A BayWa önmagában nem energetikai cég, hanem mezőgazdasági és nyersanyag-kereskedő cég, amely 20-25 éve nyitott egy megújuló üzletágat (nap, szél, biogáz). A BayWa az energiaszektorban pénzügyi befektetőként viselkedik. Néhány éve azt a következtetést vonta le, hogy a nap- és a szélbefektetések gyorsabban és magasabb hozammal térülnek meg. Ezért nem a megújuló üzletágtól váltak meg, hanem átcsoportosítottak. A biogázt eladták, és a bejövő pénzt nap- és szélfejlesztésre fordítják.
2019 óta foglalkozol a Szarvasi Biogázüzemmel. Hogy készítették fel a céget az értékesítésre, különösen annak fényében, hogy korábban mindig veszteséges volt?
Volt egy vezetői válság a cégben, amelyet meg kellett oldani. Először tanácsadóként foglalkoztattak, és megvizsgáltam a cégben lévő problémákat, legyenek azok szerződéses, szervezeti, műszaki vagy egyéb jellegűek. Fel kellett állítani egy prioritási sorrendet. Első lépésként a kritikus műszaki problémákkal kezdtük. Ezek megoldásának személyi feltétele volt egy gyakorlatias üzemvezető. A cégben voltak működési tapasztalatok, de ezeket nem használták ki kellőképpen, és nem értékelték megfelelően.
A legnagyobb kihívások kezelését követően a finomhangolás következett. Ilyen volt egy biológus alkalmazása. Mi vagyunk az egyetlen biogázüzem, amelynek saját biológusa van. Szarvas esetében egy kiemelkedően nagy biogázüzemről beszélünk, amely komplex működést és piacot igényel. Ezért rendkívül fontos, hogy ne vakrepülésben dolgozzunk. Ezzel párhuzamosan természetesen a technológia is finomhangolásra került.
A kereskedelem területén drágán vettük az alapanyagot, és olcsón adtuk el a termékeinket. A biogázüzem mindig lokális üzem, nem is országos, hanem regionális szinten működik. Mivel kis területen mozgunk, a versenyhelyzet is kicsi volt. Beszállítói, szerviz és alapanyag terén versenyt kellett teremtenünk. Ez sok utánajárást igényelt, de így sikerült a költségeinket lényegesen csökkenteni, és azóta is az elért szinten tartani.
Szervezeti oldalon hiányzott a motivációs rendszer, és az információk átadása is akadozott. Az előbbit bevezettük, míg az utóbbi kapcsán minden munkatárs felelősséget és bizalmat kapott. A kölcsönös információcserén keresztül kialakult egy máig működő bizalmi rendszer. Így az információk időben eljutottak oda, ahova kellett, ez megolajozta az addig nem jól működő belső kooperációt.
Emellett új piacokat is kerestünk, valamint a meglévő piacainkon előnyösebb kereskedelmi szerződéseket kötöttünk. Az egyértelmű villamosenergia- és hőértékesítésen túl belevágtunk a zöld certifikátok értékesítésébe, valamint a már erjesztett alapanyagból a szervesműtrágya-granulátum gyártásába és értékesítésébe is. Utóbbi kapcsán ez az első évünk, és azt látjuk, hogy a gazdák értékelik a jó minőségű, természetes alapanyagot.
Ehhez egy jó tulajdonosra is szükség volt, aki hajlandó volt további pénzt fektetni a cégbe annak érdekében, hogy az gyorsabban talpra állhasson. A restrukturálási folyamat során a BayWa AG több millió eurót költött az eszközök és a szervezet modernizálására.
Mit tanácsol azoknak, akik hasonló helyzetben vannak? Mire figyeljenek oda leginkább?
Először is meg kell állapítani, hogy a cég piacképes-e, vagy csak rosszul van vezetve. Ha nincs piacképes termék vagy szolgáltatás, akkor nincs mit tenni. A villamosenergiának van piaca, és ilyen esetben érdemes megvizsgálni a többi peremfeltételt, köztük a költségeket és a pótlólagos befektetéseket. A mi esetünkben kiemelkedően fontos volt a kifelé és befelé működő bizalom megteremtése.
Belülről, a cég ügyvezetőjeként, de nem tulajdonosként, hogy élted meg az értékesítési folyamatot?
A szervezet felé nem volt titok, hogy tranzakció zajlik. A dolgozók fel voltak készítve a folyamatra. Az üzleti titkokat természetesen nem osztottam meg, de mindig megkapták az információkat, amelyek rájuk vonatkoztak, és segítették a folyamatot. Az új tulajdonos érkezését pozitívan fogadták.
Aki nem tulajdonos, annak elsősorban az a feladata, hogy végrehajtsa a tulajdonos céljait a törvényi kereteken belül. Mivel a BayWa döntése üzletileg racionális volt, így tudtam vele azonosulni, és a legjobb tudásom szerint végre is hajtottam. Az már csak plusz, hogy még így, 65 évesen is sokat tudtam tanulni ebből a folyamatból.
