A DUNA HOUSE HOLDINGOT GUY ÉS DORON DYMSCHIZ 1998-BAN ALAPÍTOTTA, AMELY AZÓTA MAGYARORSZÁG LEGNAGYOBB INGATLAN- ÉS HITELKÖZVETÍTŐ HÁLÓZATÁVÁ VÁLT. A CÉGCSOPORT RÉSZVÉNYEIT (A CONCORDE MB PARTNERS SZAKEMBEREINEK KÖZREMŰKÖDÉSÉVEL) 2016-BAN VEZETTÉK BE A BUDAPESTI ÉRTÉKTŐZSDÉRE, MELYNEK EREDMÉNYEKÉNT 1,5 MRD FORINT TŐKÉT VONTAK BE, ELSŐSORBAN NEMZETKÖZI TERJESZKEDÉSÜK FINANSZÍROZÁSÁRA.A Duna House immár négy országban van jelen, 2023 első félévében árbevételének már közel 70%-a* külföldi piacokról származott. Ezt elsősorban vállalatfelvásárlások révén érte el a vállalatcsoport, 2016-ban akvirálta Lengyelország piacvezető ingatlanközvetítő hálózatát, a Metrohouse-t, melyet több kisebb lengyel tranzakció követett. Az újabb nagy ugrást a Credipass, Olaszország második legnagyobb hitelközvetítőjét is tulajdonló Hgroup csoport felvásárlása jelentette 2022-ben. Guy Dymschiz társ-vezérigazgatóval beszélgettünk a kezdetekről, a nemzetközi terjeszkedési stratégiájukról, tanulságairól, valamint arról, hogy miként lehet integrálni egy országokon átívelő operációt.
Hogyan jött az ötlet, hogy külföldiként ingatlan-közvetítéssel szeretnétek foglalkozni Magyarországon? Úgy tűnik, hogy már cégalapításkor nemzetközi terjeszkedésbe kezdtetek.
Testvérem és én Németországban születtünk, de Izraelben éltünk. Én ott végeztem el a jogi egyetemet, és egy ügyvédi irodában dolgoztam bojtárként.
Magyarország ekkoriban pont az EU-csatlakozás előtt állt, így izgalmas célponttá vált a nemzetközi lehetőségeket kereső izraeli befektetők számára. Két izraeli ismerősöm Budapesten élt, és így jött a gondolat, hogy csináljunk valamit közösen. Először még csak egy munka melletti projektként indult, nem is ingatlanközvetítésről, hanem ingatlan-befektetési tanácsadásról volt szó. Abban állapodtunk meg, hogy a testvéremmel mi Izraelben keressük és kezeljük a befektetőket, ők pedig Budapesten intézik az ingatlanértékesítést.
2000 után azonban már emelkedtek az ingatlanárak Magyarországon, kezdett elapadni a befektetői lelkesedés. Ekkor két opciónk volt: vagy változtatunk az üzleti modellen, vagy befejezzük a tevékenységet. Azt láttuk a testvéremmel, hogy hiányzik egy kiépített közvetítői hálózat a magyar ingatlanpiacról, így ebbe az irányba mentünk tovább. Először nyitottunk pár saját irodát, 2003-tól pedig franchise rendszerben építettük tovább a hálózatot, ezzel felgyorsítva a növekedést.
Mi volt kezdetben a nemzetközi terjeszkedési stratégiátok?
Ahogy említettem, a franchise hálózat kiépítésével kezdetben gyorsan növekedtünk, pár évvel később azonban már éreztük, hogy kicsi a magyar piac, ezért a további növekedés érdekében külföld felé kell nyitni. Az volt nagy kérdés, hogy hová. Tudatosan néztük a piacokat, első körben Csehországot, Lengyelországot és Romániát azonosítottuk célországokként. Csehország lokáció szempontjából jobbnak tűnt, Romániát kicsit fejletlennek éreztük még, Lengyelországban pedig nagyon alacsony volt a munkanélküliség, és ezért nehéznek tartottuk volna, hogy jutalékos rendszerben toborozzunk embereket. Végül Csehországra esett a választás, saját erőből, saját irodák nyitásával léptünk be a piacra. Hamar rá kellett ébrednünk, ez a zöldmezős építkezési stratégia nekünk nem megy, mert már akkoriban is a rendszereink, a szervezeti tudásunk egy nagyobb méretre voltak beskálázva. A másik problémát pedig a vezetői erőforrások allokációja jelentette. A kis méret miatt nem tudtunk elegendő időt fordítani arra, hogy kompenzáljuk azt a hátrányt, hogy ezt másképp kell csinálni, mint amit már megszoktunk a magyar piacon.
A következő piac, ahová beléptetek, Lengyelország volt. Ez hogyan történt, miben különbözött a cseh piaci nyitástól?
A cseh tapasztalatokból tanulva ekkorra már tudtuk, hogy akvizíciókon keresztül akarunk külföldön terjeszkedni. A régióban M&A-tanácsadó segítségével kerestünk célpontokat, sok társaságot néztünk meg és kezdtünk bele tárgyalásokba, végül a lengyel Metrohouse volt az, amellyel tudtuk zárni a tranzakciót. Azt tudni kell a célpontról, hogy jó volt nagyon a piaci pozíciója, a legnagyobb közvetítő volt, jól ismert márkanévvel, ugyanakkor sok kihívással küzdött, veszteséges volt. Tudtuk, hogy mélyre kell ásni magunkat, és jelentősen át kell strukturálni a vállalatot. Az akkori anyagi lehetőségeinket figyelembe véve nem is tudtunk volna megvenni egy nagyon sikeres, nyereséges céget, bár az akkoriban kicsit fejletlenebb lengyel piacon ilyenek nem is nagyon voltak. Nagy potenciált láttunk a cégben, nagyon hittük, hogy nyereségessé tudjuk tenni a meglévő know-how-nk segítségével – ami sikerült, de több időbe telt, mint gondoltuk. Elég sok vezetői cserére volt szükség, egy teljes céges kultúrát kellett megváltoztatni. Három év után, 2019-ben termelt először profitot a társaság. A Metrohouse a tranzakció idején csak az ingatlanközvetítői szegmensben volt nagyon erős, hitelközvetítéssel minimálisan foglalkozott. Azóta vásároltunk hozzá két kisebb társaságot, pontosan azért, hogy ez utóbbi területet fejlesszük, integráltuk a tevékenységeket, és mára lengyelországi bevételeink nagyobb része is hitelközvetítésből származik. A kezdeti nehézségek ellenére mi rendkívül jó lépésnek tartjuk a lengyel piacra lépést. Óriási lehetőségeket látunk kibontakozni, annak ellenére, hogy az utóbbi évek kihívásai (Covid, orosz-ukrán háború, megnövekedett inflációs és kamatkörnyezet) lassítják a folyamatokat. Kicsit úgy érezzük, hogy folyamatos ellenszélben hajózunk, de bízunk benne, hogy kicsit megnyugszik a helyzet, és fogjuk tudni realizálni erőfeszítéseink gyümölcsét. Az olaszországi akvizícióval kiléptetek a KKE-régióból egy fejlettebb piacra, ráadásul a megvásárolt társaság nagyságrendileg ugyanakkora volt méretét tekintve, mint az akkori Duna House. Hogyan értékeltétek egy ilyen jelentős tranzakció lehetőségeit és kockázatait? Már a lengyel akvizíció előkészítése során láttuk, hogy a mi iparágunkban az nem működik, hogy kiválasztunk egy piacot, és ott több tucatnyi célpontból válogatunk. Viszonylag korlátozott a felvásárolható célpontok száma, vannak piacok, ahol vannak vonzó cégek, de azok nem eladók, van olyan piac, ahol pedig nincs is jó célpont. Ezért változtattunk a terjeszkedési stratégiánkon: céltársaságokra fókuszálunk, nem célországokra, kiszélesítve keresésünket egész Európára.
A megvalósult felvásárlásaink nyilvánosak, de ezek mellett számos potenciális célponttal kezdtünk beszélgetést, majd akadtunk el a tranzakciós folyamat valamelyik pontján. Mindig óvatosak vagyunk, ha valamit túlárazottnak látunk, vagy ha nem érezzük, hogy jól illeszkedne a cégcsoportba, akkor inkább elengedjük. Csak olyanokat valósítunk meg, amikben biztosak vagyunk, hogy részvényesi értéket teremt. Amikor az olasz társaságról először tudomást szereztünk, csak félgőzzel foglalkoztunk vele, mert azt gondoltuk, hogy nekünk túl nagy falat. Végül azért tudtuk mégis megugrani és zárni az ügyletet, mert egy előnyös, többlépcsős tranzakciós struktúrát alakítottunk ki. A teljes vételár harmadát fizettük ki záráskor, a második harmadot halasztott vételárként három éven keresztül, az utolsó harmadot pedig egy 5–7 év között lehívható opciós struktúrában. A halasztott vételárrész és az opciós struktúra árazása a társaság jövőbeli teljesítményéhez kötött, amely jelentősen mérsékelte kockázatainkat. Ami a Credipassban nagyon vonzó volt számunkra, hogy ez egy hitelközvetítő, és Olaszországban a jelzáloghitel-piacon a közvetítői penetráció jóval alacsonyabb, mint a régiónkban, mert ott Európán belül az egyik legmagasabb az egy főre jutó bankfiókok száma. Amikor elkezdtük nézni ezt a lehetőséget, a hitelközvetítői penetráció csak 10% volt, mostanra viszont 20%-ra növekedett.
Mi az integrációs stratégiátok az akvirált társaságok tekintetében? Milyen mélységű integrációt valósítotok meg, miben adtok önállóságot a társaságoknak?
A csoport jelenlegi mérete mellett az egyedi sajátosságokat és a menedzsment minőségét is figyelembe véve, viszonylag nagyobb szabadságot adunk a leányvállalatoknak és vezetőiknek. Több év alatt összecsiszolódnak a működési folyamatok, módszerek a cégek között, de ezt nem akarjuk kényszeríteni sehol, mert vannak jelentős különbségek a mentalitás, kultúra, piacok között, és nem akarunk erőltetni egy egységes működést, mert nem látjuk, hogy ebből óriási előnyünk származhatna. Természetesen tőzsdén jegyzett cégként a pénzügyi folyamatokat az első pillanattól kezdve integráljuk, hogy teljesíteni tudjuk folyamatos információszolgáltatási kötelezettségünket a piac felé. Másrészt, amit nem is feltétlenül integrációnak neveznék, de fontosnak tartunk és erősségünknek érezzük, az a tudástranszfer, know-how átadás.
Ezt a tudástranszfert tematikus (online, illetve személyes) fórumokon keresztül valósítjuk meg – külön tevékenységenként, szervezeti egységenként. Tehát külön egyeztetnek, cserélnek tapasztalatot az ingatlanközvetítői vezetők, külön a hitelközvetítők, de például a marketing vagy a belső ellenőrzési osztály is tart ilyen fórumokat, ahol mindegyik ország képviselteti magát. Magyar vezetőket nem delegáltunk az akvirált társaságokba. A Metrohouse a turnaround szituáció miatt természetesen több erőforrást igényelt, ebben én vettem részt nagyon aktívan, kéthetente utaztam Lengyelországba, ott töltöttem 3-4 napot. Idővel ez természetesen folyamatosan csökkent. Az eddigi felvásárlásoknál az arculaton, marketingen sem változtattunk, mert ezek erősségek voltak mindegyik társaságnál. A mi tevékenységünk szervezeti integráció szempontjából speciális, hiszen az alapszervezetnek vagyunk tulajdonosai, de ezalatt működik egy franchise hálózat is. A restrukturálást az alapszervezetben lehet csak végrehajtani, de a változások közvetetten a franchise partnerekre is kihatnak. A Metrohouse esetén jelentősebb átszervezésre került sor, ott voltak partnerek, akiknek nem tetszett az új típusú működés, és lemorzsolódtak. A kulturális változás a hálózatban akkor valósult meg igazából, amikor több volt az új partner, mint azoknak a száma, akik az akvizíció előtt is a társasággal dolgoztak.
Milyen kritériumok szerint kerestek, kerestetek akvizíciós célpontokat? Hogyan változtak ezek az évek során?
Alapvetően két pillérből áll az akvizíciós stratégiánk: egyrészt új piacokon akarunk megjelenni, másrészt mindig keresünk olyan add-on akvizíciókat, amivel tudjuk erősíteni a meglévő pozícióinkat. Lengyelországban két ilyen tranzakciót zártunk, illetve most Olaszországban kisebbségi részesedést vásároltunk egy ingatlanhálózatban, és kizárólagos együttműködést alakítunk ki hitelközvetítésben. Továbbra is célpontorientált az akvizíciós stratégiánk. Nincs egyértelműen meghatározott célország, ott vásárlunk, ahol a legmegfelelőbb társaságot találjuk. Ezen túl, most is keresünk turnaround szituációkat, nem félünk beletenni plusz időt és energiát, de stabil pénzügyi helyzetünk miatt profitábilis cégeket is nézünk és szívesen akvirálunk.
Mik a jövőbeli terveitek, illetve stratégiátok a nemzetközi terjeszkedés tekintetében?
Víziónk, hogy Európában az ingatlan- és hitelközvetítési piac meghatározó szereplője legyünk. Hogy ezt mikor fogjuk tudni elérni, függ a célpontoktól és a pénzügyi forrásoktól, de folyamatosan keressük a lehetőségeket. Ugyanakkor a cégcsoport folyamatosan fejlődik és növekszik, ezért nem akarunk fölöslegesen nagy nyomást helyezni magunkra e tekintetben. Az akvizíciók finanszírozásában a Növekedési Kötvényprogram keretében lebonyolított kibocsátásunk sokat segített. Következő lépésként azonban már nem hitel formájában tervezünk bevonni forrást, hanem egy másodlagos részvénykibocsátás (SPO) keretében. Erre vonatkozóan egyelőre nincs pontos ütemtervünk, de stratégiai szinten ez már egy megszületett döntés, jelenleg a lehetőségeket térképezzük fel.
A tőzsdei jelenlét mennyiben támogatta a nemzetközi terjeszkedést, illetve milyen hatással van a lengyel és olasz kollégák életére?
Érezzük ennek az előnyeit. Például az olasz eladók először elnevették magukat, amikor megjelent előttük a tanácsadójuk egy magyar befektetőjelölt ötletével, de amikor látták, hogy tőzsdén jegyzett, szakmailag elismert, megfelelő pénzügyi erővel rendelkező társaság vagyunk, teljesen megváltozott a hozzáállásuk. Később is hasznosnak bizonyult, mert a Credipass két olasz bankkal korábban nem tudott szerződést kötni, de a segítségünkkel, az akvizíciót követően ezt meg tudtuk valósítani. Tehát sok pozitívumot éreztünk a tőzsdei jelenlét kapcsán. A leányvállalatok felsővezetése pedig benne van a részvényopciós programban, mind a lengyelek, mind az olaszok esetén, amit az ő esetükben is fontos motivációs eszköznek tartunk.
Milyen tanulságokat vontatok le ennyi tranzakciót követően? Mit csináltatok volna másképp mindezek tükrében, illetve mit tanácsolnátok a külföldi terjeszkedésen gondolkodó társaságoknak?
Ezen épp nemrégiben gondolkodtunk sokat, de őszintén, nincs olyan, amit másképp csináltunk volna. Meglepetések értek minket, mint például a Metrohouse turnaround sztorijának az időigénye. De ugyanígy belevágnánk most is ezekbe a tranzakciókba. Általánosan szólva, nagyon iparágfüggő, hogy mik lehetnek a kihívások a nemzetközi terjeszkedésben. A mi esetünkben a cég legfontosabb erőforrása a humán tőke, ebből a szempontból is célszerűbb akvizícióval belépni egy új piacra, mint zöldmezős építkezéssel, hiszen a megfelelő szakemberek toborzása egy ismeretlen országban nagyon nehéz és időigényes. A céltársaság menedzsmentjét jól meg kell vizsgálni, hogy a cégek gyengeségei belőlük fakadnak-e, vagy a tulajdonosok gátolták, hogy ki tudjanak teljesedni. Átvilágítás alatt a menedzsment megismerése nagy részben lehetséges, de a zárást követően kell még körülbelül fél év a teljes tisztánlátáshoz. Továbbá, akvizíciós terjeszkedés esetében érdemes tanácsadóval dolgozni. Célpontok felkutatásában, megkeresésében, valamint a tárgyalások során jelentős értéket tudnak teremteni.
