VAJBenefordON MI KÖZE A BOLDOGSÁGNAK A PROFI ÜZLETI VILÁGHOZ? ÉS MIBEN MÉRHETŐ EGY CÉG JÓLLÉTE? MIÉRT FONTOS TÉMA, HOGYAN ÉRZIK A MUNKAVÁLLALÓK MAGUKAT, ÉS MILYEN HATÁSAI VANNAK, HA ALULMOTIVÁLT, TÚLTERHELT, FÁRADT KOLLÉGÁK TARTJÁK A KEZÜKET A VÁLLALAT ÜTŐERÉN? HOGYAN KAPHATUNK REÁLIS KÉPET A SZERVEZET ÁLLAPOTÁRÓL, ÉS LEGFŐKÉPP, MIHEZ KEZDJÜNK VELE?

Az elkötelezett, motivált, jó érzéssel dolgozó munka-vállalók sikeresebb, értékesebb cégeket működtetnek. Ezt támasztja alá a Gallup Intézet 2022-es évre vonatkozó felmérése, mely szerint az elkötelezett kollégákkal rendelkező cégek 23%-kal nyereségesebbek.

Nem is gondolnánk, mennyi területen érződik a hatása a munkavállalók jóllétének. A Gallup Intézet egy másik, 1,8 millió munkavállalón végzett kutatása szerint a munkahelyi balesetek száma 70%-kal, a hiányzások 41%-kal, a fluktuáció pedig 40%-kal volt alacsonyabb a magas elkötelezettséggel bíró munkavállalók esetében. Ez az eredmény összecseng az ügyfeleinknél szerzett tapasztalatainkkal.

Mi a helyzet azoknál a vállalatoknál, ahol a fenti mutatók alacsonyak, és nem gondolkodnak a munkavállalók hosszú távú együttműködésben? A szembetűnő tünetek között szerepel a profitabilitás csökkenése (-21%), a sales eredmények romlása (-20%), a produktivitás (-17%) és az ügyfél-elégedett-ség visszaesése (-10%). Emellett a munkavállalók innovációs készsége, proaktivitása, kreativitása hanyatlik. Egy olyan cég, amelynek a dolgozói fáradtak, alulmotiváltak, kevésbé hajlandóak újításokra, üzletszerzésre, és a hatékonyság növelésre.

Egy cégvezető könnyen gondolhatja, hogy pontosan tudja, mi zajlik a szervezetben, mire van szüksége az embereknek, milyen nehézségekkel állnak szemben, kisebb cég esetében akár személyesen is kapcsolódik a munkavállalókhoz. A tapasztalatunk ugyanakkor ennek éppen az ellenkezője.

Egy szervezeti diagnózis nagyon hasonló, mint amikor menedzserszűrésre vagy teljes kivizsgálásra megyünk. Van sejtésünk arról, milyen lehet a belső állapotunk, de kézzelfogható, objektív bizonyítékunk csak akkor lehet róla, ha megkapjuk a leleteket. Egy jó időben kapott diagnózis életeket menthet!

Egyik partnerünk, egy 40 fős, szolgáltató szektorban működő, sikeres, jól prosperáló cég vezetője azzal a problémával keresett meg bennünket, hogy időről időre olyan feladatok elvégzésére kényszerült, ami nem egy felsővezető dolga, a napi problémák menedzselése felemésztette az ideje nagy részét. Nem értette, miért történik az, hogy az általa a középvezetőknek átadott információk, utasítások nem jutottak el a dolgozói szintre, és nem kerültek megvalósításra. A folyamatos jelenlétére volt szükség, az ügyek nem haladtak, ezzel párhuzamosan elégedetlen ügyfélvisszajelzésekről is tudomást szerzett, ami hosszabb ideje fennálló ügyfélkezelési problémára utalt. Arra következtetett, hogy az információáramlás sem lentről felfelé, sem fentről lefelé nem működik jól. Arra volt kíváncsi, mi okozhatja az elakadást, hol veszik el az információ, miért nem teljesülnek vezetői kérései. A munkát egy szervezeti diagnózissal kezdtük, amelyben a hibák okát dolgozói kérdőívvel, fókuszcsoporttal és vezetői interjúkkal tártuk fel. A diagnózisból az derült ki, hogy az ügyfelek elégedetlenségét egy egyszerűen megoldható probléma – a telefonos ügyfélszolgálati menürendszer hibája – okozta. Az információáramlás nehézsége mögött egy toxikus vezető és az ebből adódó széthúzó középvezetői közösség állt. Bár az ügyvezetőnek volt tudása a feszültségről, nem gondol-ta, hogy ez a cég teljes egészére kihat, és beavatkozást igényel. Egy jól működő középvezetői csapat saját hatáskörben képes az ügyfél-elégedettséggel kapcso-latos problémák megoldására, nincs szükség ügyvezetői jelenlétre. Az ilyen helyzetek azok, amelyekre tudatos szervezeti monitorozás nélkül nincs, és nem is lehet rálátása egy első számú vezetőnek, enélkül már csak a problémák megjelenése az, ami felhívja a figyelmet, hogy a szervezetben, a folyamatokban vagy az emberállományban nehézségek vannak.

A diagnózist egy fejlesztési folyamat követte, amelynek része volt felsővezetői coaching, a vezetői csapat team coachingja, és a teljes cégre kiterjedő együttműködés-fejlesztő csapatépítő tréning. A folyamat végén az ügyvezető is belátta, hogy a szervezeti diagnózis és a fejlesztési folyamat költségei kevesebbe kerültek, mint amekkora kárt okozott az ügyfelek és a toxikus vezető csapatából távozó értékes kollégák elvesztése.

Egy másik esetben a cég felsővezetése az országos lefedettségű területi képviselői hálózatát és értékesítési folyamatait szerette volna megreformálni.

Mi az átalakítás közepette kapcsolódtunk be a projektbe, és viszonylag gyorsan kiderült számunkra, hogy nem ismerték a középvezetői és az értékesítői réteg szakmai kompetenciáit, motivációs szintjét, és ezért az értékesítőket érintő szervezeti változás nem érte el a kívánt hatást. Döcögött a folyamat, a két vezetői szint elbeszélt egymás mellett. A felsővezetői igények és elvárások nem tudtak megvalósulni az említett kollégák körében, a változástól várt eredmények nem érkeztek meg, a számszerűsíthető értékekben sem jelent meg a befektetett energia. Az, hogy a felsővezetők és a dolgozók nem értették meg egymást, a munkavállalói szinten ellenállást váltott ki a változással szemben.

Mivel a változás implementálásának középső fázisában kerültünk a céghez, mikor már sok időt és erőforrást belefektettek a folyamatba, sikertelenül, a frusztráció és a csalódottság egyre nagyobb lett mindkét oldalon.

A középvezetők és munkavállalók körében végzett kompetencia-felmérés, motivációs térképezés, illetve az ezek eredményeiből készült részletes visszajelzés segített számukra megérteni a saját működésüket, a felsővezetés pedig az összesített eredmény és szakmai javaslatunk alapján tudott döntést hozni a fejlesztési folyamat irányáról. A hiányos kompetenciákra épülő fejlesztés hatékonyan támogatta a változási folyamatot.

Ha a diagnózisunk a változási projekt kezdeti fázisában kerül a vezetőkhöz, időt és energiát spórolhattak volna meg, és egy jól felépített kommunikációs stratégia is segített volna az elhúzódó ellenállás kezelésében. Kevesebb tréninggel és egyéni fejlesztéssel tudtuk volna ugyanazt a hatást elérni.

A partnereinkkel való közös gondolkodást konzultációval kezdjük, amelynek keretében felmérjük az aktuális elakadásokat, nehézségeket, illetve azt, hogy mi a fejlődési cél. Ez alapján választjuk ki a megfelelő diagnosztikai eszközöket, melyek lehetnek: egyéni és fókuszcsoportos interjúk, munkavállalói kérdőívek (pl. elégedettség, elkötelezettség, munkahelyi kompetenciák, kiégés, stressz-szint, informális kapcsolati hálók feltérképezése, motiváció, személyiségprofil, „szervezeti pulzusmérés”).

A diagnózis eredményére épülő, célzott fejlesztési eszközök közé tartoznak az egyéni és team coachingok, készségfejlesztő tréningek, csapatépítő és együttműködést fejlesztő tréningek, workshopok. A fenti számok, kutatások és csapatunk sokéves szakmai tapasztalata mutatják, hogy abban az esetben, ha a cégvezetés nemcsak az eszközállomány amortizációjára fordít figyelmet, hanem a humánerőforrást is hasonlóan értékes „eszköznek” tartja, aminek állapotát monitorozza, szükség esetén javítja, „szervizeli”, annak milyen rövid és hosszú távú hozadékai vannak.

Ami cégen belül, felsővezetőként nehéznek, komfortzónán kívüli feladatnak tűnhet, az a mi szenvedélyünk – így tudjuk tapasztalatunkkal, szakmai tudásunkkal külső nézőpontból segíteni partnereinket.

WEINHARDT RENÁTA

ügyvezető igazgató

Beneford Premium Services

weinhardt.renata@benefort.hu