A CIB BANK SEGÍTSÉGÉVEL ALAKULT ÁT A DIGITÁLIS BANKI SZOFTVERFEJLESZTÉSI PIACON AKTÍV W.UP SZOLGÁLTATÓ KFT. TULAJDONOSI SZERKEZETE 2021-BEN, ÚJ PERSPEKTÍVÁKAT NYITVA EZZEL A CÉG ELŐTT. AZ ÁTALAKULÁSRÓL ÉS A TOVÁBBI BŐVÜLÉSI LEHETŐSÉGEKRŐL, TERVEKRŐL NYÍRI JÓZSEF, A W.UP VEZÉRIGAZGATÓJA, A FINSHAPE TÁRS CEO-JA NYILATKOZOTT LAPUNKNAK.

Kik és milyen céllal alapították annak idején a W.UP-ot, és milyen fejlődési pályát írt le a cég?

A W.UP Kft.-t 2014-ben alapították magánszemélyek, akikkel még én is az előző cégünkben, az IND Group-ban együtt dolgoztam. Itt érdemes megemlíteni, hogy azt a céget is több mint 15 évig működtettük, és végül egy stratégiai befektető, az angol Misys nevű vállalat vásárolta meg. Nagyon sokan tehát, akik annak idején az IND-ben dolgoztak, jöttek át a W.UP-ba, az új céget alapító Bodnár Béla és Kolozsvári Eszter is IND-s kollégák voltak.

 

Mi volt a cél az alapításkor?

Az alapítók azt a lehetőséget látták meg, hogy a digitális banki szoftverfejlesztési piacon elég nagy a vásárlói igény, vagyis a bankok nagy mennyiségben szeretnének digitális szoftvereket – applikációkat, digitális ügyfélfelületeket – fejlesztetni, egyedi szoftvereket alkalmazni, és erre egy egyedi szoftverfejlesztő céget hoztak létre. A piacot pedig már jól ismerték az előző cég révén, és azt mondták, hogy – a kifejezetten egy termékre fókuszáló IND után – elkezdenek egy inkább szolgáltatásorientált üzletet építeni.

 

Milyen gyorsan sikerült felépíteni az új céget?

Nyilván voltak a fejlődésnek különböző fázisai, de 2020-ra eljutottunk odáig, hogy az árbevétel már meghaladta a 3 milliárd forintot, a munkavállalói létszám pedig átlépte a százat. A cég nagyon erős ügyfélbázist épített ki Magyarországon, ugyanakkor mára az árbevétel már több mint egyharmadát külföldi bankok adják. Tehát az ügyfélkörünket kizárólag bankok alkotják, a tevékenységünk pedig a termékfejlesztésen és értékesítésen túl az egyedi szoftverfejlesztésből és a hozzá kapcsolódó szolgáltatásokból, támogatásból áll: ez a két terület az, ahonnan a bevétel teljes egészében származik.

 

Mi vezetett ahhoz, hogy végül a management buyout mellett döntsenek, hogyan vetődött fel ennek a megoldásnak a lehetősége?

Bár ezt a folyamatot valóban management buyoutnak hívják, az tipikusan a tulajdonosok döntése, hogy meddig szeretnének egy cégben szerepet vállalni, vagy éppen mikor és milyen feltételekkel szeretnének kiszállni a vállalkozásból. A W.UP Kft. akkori tulajdonosainak a többsége pedig az első hat év után azt mondta, hogy ugyan a cég nagyon sikeres, és további jelentős fejlődési lehetőségek is állnak előtte, ám ezek kiaknázásához nagyobb kockázatokat kellene vállalni. Ezeket viszont ők már nem vállalták, hanem elkezdték keresni az exit, tehát a kiszállás lehetőségeit. A menedzsment egy része – négy ember, velem az élen – ugyanakkor arra az álláspontra helyezkedett, hogy igenis szeretne tovább menni a következő öt-hat évben is, vállalva ezeket a kockázatokat: és azt a fejlődési pályát, amit megálmodtunk, külső finanszírozással elérni, megkeresve ehhez a megfelelő eszközöket. Az eszköz pedig az volt, hogy a tulajdonosi szerkezetet átrendeztük egy adásvételi tranzakcióval. Az adásvétel-hez viszont nem volt elég tőkénk. Így lépett be a folyamatba a CIB Bank, és finanszírozást biztosított e lépés megtételéhez, amit mi management buyout tranzakcióként írtunk le. A banki finanszírozás segítsé-gével pedig úgy sikerült megvalósítani a célunkat, hogy a távozó tulajdonosok is elégedetten szállhattak ki a társaságból, tudván azt, hogy a maradó menedzsment-nek nyugodt szívvel adhatják át a céget és annak vezetését: tehát egy klasszikus win-win helyzet alakult ki. Persze azt is látni kell, hogy a W.UP folyamatosan és stabilan nyereségesen működik, ami azért fontos, mert a tulajdonosváltásnak a költségeit a cég tudja apránként – a hitel visszafizetésével – finanszírozni.

 

Az ehhez hasonló tranzakciók kockázata ugyanakkor igen nagy a hitelt nyújtó pénzintézet szempontjából. Milyen feltételeknek kellett megfelelni ahhoz, hogy a CIB Bank hajlandó legyen finanszírozni egy ilyen tranzakciót?

Adott volt egy kedvező piaci és kamatkörnyezet, emellett a nagy része a finanszírozásnak az MNB által nyújtott Növekedési Hitelprogram (NHP) keretében történik, így mi igen kedvező kondíciók mellett – 2,5 százalékos, fix éves kamattal – tudtunk hitelhez jutni. A hitelhez kapcsolódott a Garantiqa Hitelgarancia Zrt. kezesség-vállalása is, amely szintén jelentősen csökkentette a kockázatot. Fontos az is, hogy a maradó tulajdonosok a magánvagyonukból igen jelentős saját erőt is elő tudtak teremteni, tehát több olyan biztosítéki elemet is fel tudtunk sorakoztatni, amelyek elegendőnek bizonyultak a sikerhez. Persze nem szabad megfeledkezni arról sem, hogy a CIB Bankkal már nagyon hosszú múltra tekint vissza a kapcsolatunk: egyrészt a kezdetek óta ők a házibankunk, másrészt ügyfeleink is, tehát erős és kölcsönös a bizalom egymás iránt.

 

A kivásárlás révén hogyan alakult át a W.UP tulajdonosi szerkezete?

Öt tulajdonos maradt a társaságban, és senkinek sem volt közülük többségi részesedése.

 

A kivásárlás után viszont újabb fordulat következett a vállalat életében. Miért?

A tranzakció tavaly májusban zárult le, akkor mi viszont már gondolkodtunk a további növekedési lehetőségek-ről, sőt nyáron elkezdtünk tárgyalni a PortfoLion Capital Partners kockázati- és magántőke-társasággal is.

A radarunkon volt egy cseh cég, a BSC, akik hasonló célokkal, hasonló profillal rendelkeztek, ráadásul a menedzsmenttel régről, még az IND-s időkből ismertük egymást. A szinergiák egyértelműek voltak, és mindenki úgy látta, érdemes lenne „a nagyobb jobb” elvét követve megvizsgálni a közös folytatás lehetőségét. Mérlegelve a felvetést arra jutottunk, hogy az együttműködés mindenképpen előnyös számunkra, ha nem is elsősorban „a nagyobb jobb”, hanem inkább a „több termék, több ügyfél” elve alapján, hiszen egyszerre nő a termékpalettánk, a keresztértékesítési potenciálunk és a földrajzi lefedettségünk is, miközben a tevékenységünk is kisebb arányban koncentrálódik egyetlen országra. A számos támogató érv nyomán végül úgy döntöttünk, hogy a PortfoLion támogatásával egyesítjük erőinket, teljesen új – Finshape – néven működünk majd, és az idei év első felétől már egységes arculattal, termék- és szolgáltatási palettával, közösen szolgáljuk ki ügyfeleinket.

 

Milyen perspektívák állnak az immár egyesült cég előtt, és melyek a középtávú céljaik?

A banki szoftverfejlesztési piac a nagyon szerencsés területek közé tartozik, hiszen az elmúlt húsz évben folyamatosan erősödött. Ez a tendencia pedig várhatóan az előttünk álló öt-tíz évben is folytatódik majd – ráadásul globálisan –, hiszen a bankok rengeteget fognak költeni a digitális megoldásaik fejlesztésére. Úgy gondolom ugyanakkor, hogy a földrajzi jelenlétünket tovább kell diverzifikálnunk, vagyis meg szeretnénk jelenni a kelet-európai országokon kívül más térségekben – például a Közel-Keleten, Ázsiában – is. Ami pedig a növekedési lehetőségeket illeti, két fő út áll előttünk: egyik az organikus bővülésé, a másik pedig az akvizícióké.

A lényeg, hogy a már említett „több termék, több ügyfél” elvhez továbbra is tartsuk magunkat, ez az, ami a filozófiánkban soha nem változik.

 

Az egyre erősödő munkaerőhiány mennyire befolyásolja a növekedési lehetőségeiket?

Ugyanúgy, mint mindenki, mi is érzékeljük a – főleg mérnököket érintő – szakemberhiányt a hazai és régiós piacon, de talán az átlagnál jóval kevésbé befolyásolja a növekedésünket. Összeszokott csapattal, menő termékeken, és a kollégák igényei szerint kialakított munkakörnyezetben dolgozunk, igyekszünk a lehető legvonzóbbak lenni a tehetséges munkavállalók számára. Ráadásul a szakembergárdánk is nemzetközi, bárkivel hatékonyan együtt tudunk dolgozni, akivel beszélünk közös nyelvet és a szakmai felkészültsége megfelelő, legyen az helyben képzett munkaerő vagy szellemi bevándorló.

 

Az interjú rövidebb verziója a Világgazdaság 2022. április 6-i számában jelent meg.