A YPO (WWW.YPO.ORG) A VILÁG ELSŐ ÉS LEGNAGYOBB, NAGYVÁLLALATI VEZETŐKET ÖSSZEGYŰJTŐ, LEADERSHIP-FÓKUSZÚ SZERVEZETE, MELYNEK MAGYAR CSOPORTJA 2018. MÁJUS 10-ÉN NYÍLT (AZAZ NEMCSAK A TAGSÁGNAK, HANEM KÜLSŐS ÉRDEKLŐDŐKNEK IS SZÓLÓ) SZEMINÁRIUMOT SZERVEZETT AZ INNOVÁCIÓRÓL A CEU GYÖNYÖRŰ ÚJ ÉPÜLETÉBEN. A BUDAPESTI KONFERENCIA A YPO NEMZETKÖZI INNOVÁCIÓS HETÉNEK RÉSZÉT KÉPEZTE, MELY HETET A YPO ENTREPRENEURSHIP & INNOVATION NETWORK KOORDINÁLTA, IMMÁR HARMADIK ALKALOMMAL. A YPO INNOVÁCIÓS HÉT A VILÁG LEGJELENTŐSEBB ILYEN JELLEGŰ RENDEZVÉNYE, MELYNEK KERETÉBEN HARMINC ORSZÁGBAN TÖBB MINT ÖTVEN RENDEZVÉNYT SZERVEZTEK.

A délutáni programot számos nagyszabású előadás, rövidebb beszámolók, panelbeszélgetés és a résztvevők közös együttműködése színesítette – a Cégérték olvasói számára a nemzetközi innovációs gondolkodás alapvetéseiként négy előadás összefoglalóját tesszük közzé.

Patrick Sweeney: A félelem hatásmechanizmusának felhasználása az innováció serkentésére

Patrick Sweeney olimpiai bajnok, az RFID azonosítási technológia területén nagy hatású startup alapítója, a YPO egyik vezetője, és a leadership területén elismert és sokat foglalkoztatott előadó. Mostanában Patrick a legfrissebb neurológiai kutatások vállalati döntéselméleti felhasználásával foglalkozik. Megközelítése szerint a vállalati innováció mint a vállalatban lévő emberek összességének döntéshozatali folyamata az egyéni döntéshozatalon alapszik, és mint ilyen, neurológiailag elemezhető és értelmezhető – és ez a döntéshozatali folyamat a neurológiai kutatások alapján jól kondicionálható, azaz tanulható. Az elemzések szerint az emberi agy leghatékonyabban félelem reakcióra mozgósítja erőforrásait, hiszen az agy, mint minden más testrész is, a túlélésre kondicionált – tehát Sweeney értelmezé-sében a vállalati összes agykapacitások akkor mozgósíthatóak legjobban az innováció irányába, ha az innováció mozgatórugója a vállalati félelem.

Mi alapozza meg a vállalati félelmet? Sweeney szerint három dolog szükséges ehhez – angolul a „három D”:

  1. Discomfort (kényelmetlenség érzése): annak felismerése, hogy valami nem megy, illetve nem úgy megy, mint ahogyan annak mennie kellene. Ami ehhez szükséges, az a vezetői, illetve vállalati kollektíva szinten annak realizálása, hogy a cégben problémák vannak, és ezeket innovációval meg kell oldani az előrelépéshez.
  2. Diversity (különbözőség): Sweeney saját tapasztalatai szerint ahhoz, hogy valaki jól tudjon innoválni, szükséges az, hogy különböző megközelítésű, hátterű és tapasztalatú emberek jöjjenek össze az innováció megalapozására, részletezésére és végrehajtására.
  3. Destruction (rombolás): Sweeney úgy érzi, hogy az innováció legfontosabb ellensége az a neurológiai sajátosságunk, hogy veszteségminimalizálásra törekszünk. Ahhoz, hogy innovatívak legyünk, arra van szükség, hogy ezt az agyi/neurológiai folyamatot megtörjük, és bátran kérdőjelezzük meg akár a legalapvetőbb működési elveket, legyen szó akár termék-, termelési vagy működési folyamat innovációról. Az innováció ugyanis nem kis lépésekről, hanem egy nagy lélegzetvételű, jelentős lépésről szól – ami a korábbi megszokások, beidegződések és megközelítésektől való jelentős ellépést/rombolást jelent.

Sweeney utolsó megjegyzése az volt, hogy a három D-n (Discomfort, Diversity, Destruction) túl szükség van még egy D-re: a „deploy or die” (alkalmazd vagy meghalsz) elvére. Sweeney ez alatt azt érti, hogy aki az egész szervezetben nem alkalmazza a fentiek szerint a félelem alapú innovációfókuszt, hanem vagy elhagyja azt, vagy központi K+F csapatokba szervezi az innovációt, azaz nem az innováció kultúráját terjeszti szét, hanem az innováció szigetszerű megközelítését alkalmazza, az nem lesz sikeres – mint ahogy a Polaroid, a Xerox vagy egy sor korábban erős autómár-ka, és eltűnik a gazdaságtörténelem süllyesztőjében.

Meskó Bertalan: sci-fi az egészségügyben

Meskó Bertalan, a világszerte ismert és elismert jövőkutató, az egészségügyi innovációról beszélt. Felsorakoztatott egy sor innovációt, ami már most elérhető, és beszélt arról, hogy hogyan képzeli a jövőt, azaz tíz év múlva milyen innovációkat fogunk mint legújabb egészségügyi újításokat felsorolni.

Előadásának kulcsgondolata a következő volt a mesterséges intelligenciáról és annak egészségügyi alkalmazásáról szólva: „a mesterséges intelligencia nem fogja az orvosokat helyettesíteni. Azok az orvosok, akik használják a mesterséges intelligenciát, fogják helyettesíteni azokat az orvosokat, aki azt nem használják”.

Adam Anders: mindent felforgató technológiai innováció az agráriumban és az élelmiszeriparban

Adam Anders egy olyan holland befektetési alap vezetője, amely célként azt határozta el majdnem tíz éve, hogy a mezőgazdaságban és az élelmiszer-iparban megjelenő innovatív cégeket finanszírozzák.

Anders kiindulásként megállapította: bár az élelmiszer alapvető fontosságú termék, és a Föld növekvő lakossága és a környezetterhelés miatt az élelmiszerek előállítóira alapvető és egyre fontosabb szerep hárul, pont ők azok, akik átlagosan nemhogy nem keresik meg a tőkeköltségüket, de az évek átlagában veszteségesek is. Az Európai Unióban az összes profitjuk támogatás keretében termelődik. Nem csoda, hogy míg vállalkozó elmék egy sor szektort és értékláncot alapvetően felforgattak, de a mezőgazdaságban ez a forradalom sokáig váratott, illetve várat magára. Ennek jele, hogy kockázati tőke 2009-ben világszerte csak pár százmillió euró nagyságrendben állt mezőgazdasági és élelmiszer-ipari innováció finanszírozására. A változás elindult: 2017-ben már 10 milliárd euró fölött állt kockázati tőke ezen szektorok innovátorai rendelkezésére.

Anders a következő területeken látja és várja az előrelépést:

  • molekuláris kémia helyett a növénytermesztésben molekuláris biológiai alkalmazások elterjedése
  • a fajtanemesítésben az évezrede meglévő alapvető keresztezés helyett célzott genetikai beavatkozások megjelenése • pontatlan mezőgazdasági termelés helyett a nagy pontosságú termelési metodológiák elterjedése
  • kézi betakarítás és terményfeldolgozás helyett az automatizálás
  • általános megoldások helyett a nagyon pontos testreszabás
  • a hagyományos disztribúció helyett innovatív, új (online) disztribúciós technikák elterjedése

Előadása végén Anders visszautalt Sweeney innovációt támogató „3D” rendszerére, és megállapította: a mezőgazdaságban és az élelmiszeriparban talán pont az volt az innováció gátja, hogy a szereplők nem voltak kellően megijedve, hogy bátor lépéseket tegyenek az egyébként hagyományosan mindig fennmaradó és egyik legősibb iparágban.

Bacsó Gergely: Hogyan lehet felskálázható innovációt létrehozni?

Bacsó Gergely, a McKinsey & Co budapesti irodájának egyik partnere és a McKinsey globális fintech (pénzügyi technológiai) csoportjának egyik vezetője nagy ívű előadásban vázolta a globális McKinsey gondolatait a skálázható innováció alapelemeiről.

Gergely gondolatait két fő pont köré csoportosította:

  • A skálázható innováció nem az ötletektől függ, hanem attól, hogy a nyolc legfontosabb sikerre vivő építőkockát az innovátorok mennyire uralják
  • Végső soron az innovációk sorsa az újítás bevezetésétől és a megvalósításától függ – és attól, hogy ez milyen szervezetben történik

Mikor skálázható egy innováció? Amikor jelentős pénzügyi hatással kecsegtet, fenntartható és tartós változást hoz új termékek, szolgáltatások, folyamatok vagy üzleti modellek területén.

Mi az a nyolc dolog, ami mindehhez szükséges?

Tiszta vízió és stratégia

  • Aspire – szükséges az erős tulajdonosi/vezetői aspiráció és elkötelezettség az innovációra
  • Choose – legyen egy terület, vagy alakuljon ki egy ötlet-portfolió, ami aktív kiválasztás alapján jelöli ki az innováció fókuszába kerülő területeket

Nagyobb és jobb ötletek

  • Discover – legyen kijelölve egy olyan terület, ahol hosszú távú és fenntartható sikerre van esély
  • Evolve – legyen kialakítva egy üzleti modell, ami ezt az előnyt fenntartani képes

Gyors és hatékony felskálázás

  • Accelerate – a versenytársak gyors és hatékony innováció bevezetésével legyenek legyőzve
  • Scale – olyan piacokon és szegmensekben legyen az innováció bevezetve, ahol esély van a gyors felfutásra

Dinamikus szervezeti megvalósítás

  • Extend – az ötlet bevezetésében ne csak a saját, hanem a külső környezet is vegyen részt (azaz keressük a kooperációt a bevezetésre)
  • Mobilize – az alkalmazottak legyenek elismerve és motiválva az innovációs folyamat levezénylésére

Mindezek azonban csak akkor tudnak megtörténni, ha a megfelelő szervezeti keretek rendelkezésre állnak. A McKinsey tapasztalatai szerint a hagyományos funkcionális szervezeti struktúrák dinamikus átalakítása tapasztalható számos iparágban, a Szilikon-völgyből induló „Digital native” (pl. Spotify) cégek mintájára. Ezek az ún. agile szervezetek, amelyek kialakítását egyre több nagyvállalat tűzte ki célként maga elé, ahol nem csoportok, osztályok és divíziók, hanem a „törzsek – tribe”, „céhek – Guild”, „osztagok – Squad” és „fejezetek – Chapter” – a kereszt-funkcionális működés alapelemei azok, melyek az innovációt elő tudják segíteni.