width=SZOBOSZLAI GERGŐ ÉS DR. HEGEDÜS BALÁZS BARÁTSÁGA MÁR TÖBB MINT 15 ÉVE TÖRETLEN, ÍGY NEM CSODA, HOGY ELJUTOTTAK ARRA A GONDOLATRA, HOGY KAPCSOLATUKAT AZ ÜZLETI ÉLETBEN IS KAMATOZTATJÁK. GERGŐ ÉS BALÁZS TÖBB NEMZETKÖZI ÜGYVÉDI IRODÁT IS MEGJÁRT TANÁCSADÓK, DE TAVALY ÉV ELEJÉN ÚGY DÖNTÖTTEK, HOGY KISZÁLLNAK A MÓKUSKERÉKBŐL, ÉS SAJÁT LÁBRA ÁLLVA CÉGET VÁSÁROLNAK. GERGŐ A WEIL, GOTSHAL & MANGES ÜGYVÉDI IRODÁNÁL DOLGOZOTT ÉVEKEN KERESZTÜL, BALÁZS PEDIG A KINSTELLAR ÉS A BAKER & MCKENZIE ÜGYVÉDI IRODÁKNÁL ELTÖLTÖTT ÉVEK UTÁN A MET CSOPORT M&A TERÜLETÉRT FELELŐS JOGÁSZI POZÍCIÓJÁT HAGYTA OTT AZ ÚJ KIHÍVÁSOKÉRT. MIVEL BALÁZS APÓSA A CSOMAGOLÓIPARBAN TEVÉKENYKEDIK, ÍGY ADTA MAGÁT A GONDOLAT, HOGY EZEN A TERÜLETEN KERESSENEK LEHETŐSÉGEKET. VÉGÜL MEGTALÁLTÁK A SZÁMUKRA IDEÁLIS BEFEKTETÉST, A STANC-PACK KFT.-T, AMELYNEK TAVALY JÚNIUS ÓTA KIZÁRÓLAGOS TULAJDONOSAI.

AZ 1995-BEN ALAPÍTOTT STANC-PACK A KÖZÉP-DUNÁNTÚLI RÉGIÓ EGYIK VEZETŐ CSOMAGOLÁSTECHNIKAI SZEREPLŐJEKÉNT SZOKÁSOSAN ELŐFORDULÓ ÉS EGYEDI IGÉNYEKRE SZABOTT CSOMAGOLÁSTECHNIKAI MEGOLDÁSOKAT KÍNÁL PARTNEREI RÉSZÉRE. FŐBB ÜZLETI TEVÉKENYSÉGE A HULLÁMKARTON-FELDOLGOZÁS, A KARTONPLASZT-FELDOLGOZÁS, A TÖMÖR POLIMER CSOMAGOLÁSTECHNIKAI TERMÉKEK JAVÍTÁSA ÉS FORGALMAZÁSA. ÜGYFELEI KÖZÉ TARTOZNAK ISMERT MULTINACIONÁLIS IPARI GYÁRTÓ VÁLLALATOK ÉS NEVES MAGYAR TÁRSASÁGOK AZ ORSZÁG EGÉSZ TERÜLETÉRŐL. GERGŐT ÉS BALÁZST MOTIVÁCIÓJUKRÓL, A TRANZAKCIÓS FOLYAMATRÓL, AZ ELSŐ HAT HÓNAP BENYOMÁSAIRÓL, ILLETVE AZ ELŐTTÜK ÁLLÓ JÖVŐRŐL KÉRDEZTÜK.

Mi motivált Titeket abban, hogy rászánjátok magatokat a cégvásárlásra?

SZ.G: Már régebb óta rágódtam azon, hogy nem igazán érzem motiváltnak magam abban, amit csinálok. Úgy éreztem, szakmailag elértem, amit akartam, ideje lenne váltani, és megvalósítani önmagam egy saját vállalkozásban. 2016 karácsonya környékén osztottam meg először a gondolataimat Balázzsal, és mint kiderült, ő is hasonlóan látta jövőjét. Úgy gondoltuk, hogy jogászként szerzett, cégekkel kapcsolatos tapasztalatunkra, kapcsolatrendszerünkre és meglévő anyagi forrásainkra támaszkodva érdemes elindulni a cégvásárlás irányába. Egyébként, ha a három közül bármelyik hiányzott volna, biztos nem indultunk volna el. Karácsony után összeültünk, és elkezdtük a közös munkát, hogy elhagyhassuk aranykalitkánkat, és elindulhassunk egy számunkra új, ismeretlen úton.

Milyen tényezők alapján választottátok ki azt a céget, amelybe végül befektettetek?

H.B: Induláskor összeraktuk a fejünkben, hogy milyen szempontoknak kell megfelelnie a céltársaságnak. A következő elemeket azonosítottuk: 1.) legyen viszonylag gyorsan tanulható a szakma, ne legyen túl speciális az iparág, 2.) legyen jelentős pénztermelő képessége, de ne legyen túl magas a CAPEX-igénye 3.) legyen stabil ügyfélköre, 4.) rendelkezzen valamiféle menedzsmenttel, amire lehet építeni, 5.) legyen olyan termékköre, amiben fantáziát látunk. Az olyan cégeket kizártuk, ahol nagyon sok EU-s pályázat van, mivel ez legtöbb esetben értékelési problémát vet fel az eladó és a vevő között. Igen, válogatósak voltunk, és lássuk be, ilyen cégekből azért nem sok található a hazai piacon. Számos céget megnéztünk a gyártóipar, elsősorban műanyagipar területén, de igazán egyikben sem láttunk olyan értéket, amiért megérte volna a befektetés. Végül rájöttünk, hogy a számunkra legmegfelelőbb iparág a szemünk előtt volt, ugyanis apósomnak a csomagolóipar területén van egy nagy múltú, sikeres vállalkozása. Az ő segítségével mélyebben beleástuk magunkat az iparágba, és a csillagok szerencsés együttállása révén megtaláltuk a Stanc-Pack-ot. A volt tulajdonos éppen az eladás gondolatával ismerkedett. Őt már az első találkozásunk alkalmával egy rendkívül kooperatív személynek ismertük meg, amely nagyban hozzájárult ahhoz, hogy elkezdjük a tárgyalásokat a tranzakcióról.

Hogyan alakult a folyamat a tranzakciótok során? Volt-e valami meglepő, ami máshogy alakult, mint amire számítottatok? Ezt hogyan kezeltétek?

SZ.G: A társaság átvilágításához külső tanácsadókat nem használtunk. Mivel Balázs korábban elsősorban tranzakciós jogászként dolgozott, ő vitte a jogi átvilágítást és az adásvételi szerződést, én pedig pénzügyi-finanszírozási tudásomra támaszkodva a pénzügyi átvilágítást. A cégértékelést is magunk végeztük. Komoly meglepetés nem ért minket a folyamat során. A részletek ismertetése nélkül azonban az adásvételi szerződéssel kapcsolatban meg kell jegyeznem, hogy a kevesebb néha mind a két fél szá-mára tud több lenni. Hogy a szerződéses szakaszban nem vesztünk el a részletekben, valószínűleg nagyban hozzájárult a sikeres tranzakcióhoz, illetve ahhoz, hogy nem romlott el a kémia az eladóval.

Tapasztalatotok alapján mi volt/lett volna a legfontosabb tennivaló a tranzakciót követő első félév során? Mik voltak az első éves program főbb elemei?

H.B: Az adásvételi szerződés aláírása után az első lépésünk volt, hogy kidolgozzunk egy stratégiai tervet, amiben prioritásokkal azonosítottuk a cég rövid és hosszú távú fejlesztési szükségleteit. Rövid távú tervek közé tartozott például az ügyfelek felé fennálló követeléseink behajtása, új ügyfelek szerzése, adminisztrációs folyamatok (különösen számlázás) felgyorsítása, egy egységes arculat kialakítása új honlappal, céges anyagokkal. Azonban amikor belevágtunk volna a következő fontos feladatba, az addig közepes prioritásúnak azonosított ERP-rendszer fejlesztése az arcunkba robbant. Azt éreztük, hogy nem látunk bele a cég általános működési folyamataiba olyan mértékben, ahogy az számunkra megfelelő lenne. Rájöttünk, hogy ez a helyzet rendkívül lerontja a cég hatékonyságát és ezáltal a pénztermelő képességét. Így prioritásokban első helyre tettük az ERP-rendszer bevezetését, aminek elengedhetetlen eleme volt az alkalmazottak szemléletének bizonyos szintű átformálása egy új vállalati kultúra irányába. Szerencsére fél év alatt sikerült eljutnunk egy olyan szintre, ami már megfelelő bizonyosságot ad számunkra, hogy a folyamatok megfelelően mennek. Nem volt könnyű feladat, de mindenképpen elengedhetetlen volt a növekedés biztosításához. Ez már a 2018-as év végi számokban is megmutatkozik, mivel jóval nagyobb növekedést sikerült elérnünk, mint amire számítottunk.

Professzionális ügyvédi háttérrel nagy váltás volt egy termelő cég vezetését vállani? Hogyan élitek meg az új típusú kihívásokat?

SZ.G: Nagyon komoly hátránnyal indultunk. Két budapesti ügyvéd, akiknek semmilyen iparági ismerete sincs, lejön Tatabányára, és egyik napról a másikra átvesz egy termelő céget. Ez a helyzet nemcsak nekünk, hanem a munkavállalók számára is komoly változást jelentett. Elsődleges feladatunk az volt, hogy meggyőzzük őket, megéri nekik a cégnél maradni. Szerencsére minden kulcspozícióban lévő munkavállalót sikerült megtartani és motiválni a közös munkavégzésre. Az ügyvezetői feladatokat felosztottuk egymás között, szerencsére mindketten másban vagyunk erősek, így jól tudunk együtt dolgozni. Balázs elsősorban a végrehajtásban és a delegálásban erős, nálam pedig úgy hozta az élet, hogy egy nagyon erős kapcsolatrendszert sikerült kiépítenem az elmúlt tizenöt évben. Az összhang fenntartásához elengedhetetlenül fontos, hogy lássuk, mind a ketten ugyanannyi energiát fektetünk a cégbe, mind a munka mennyisége, mind pedig a minőség területén. Ettől függetlenül persze voltak nagy érzelmi hullámvölgyek az utóbbi fél évben, de ezeket tudni kell megfelelően kezelni. Az örömteli kezdés után jöttek az első nagy pofonok, ilyen volt például az ERP-rendszer kapcsán tapasztalt nehézségek, de hamarosan jöttek az első sikerek is, amelyekből éreztük, igenis van értelme és eredménye a munkánknak. Fontos, hogy az ember megtalálja az egyensúlyt abban, hogy mennyi energiát tesz be és, hogy ebből mennyit tud profitálni.

Szerintetek mi kell ahhoz, hogy egy alapvetően multis háttérrel érkező vezető sikeres KKV tulajdonos-ügyvezető lehessen?

H.B: Valamiféle szakmai háttér mindenképpen hasznos, ha valaki vállalatvásárlásra adja a fejét. Nekünk szerencsénk volt, apósom rendkívül sokat segített az iparág fortélyainak megismerésében. Ugyancsak fontos, hogy megfelelő tőkével rendelkezzen az illető, és tisztában legyen azzal, hogy azzal is számolnia kell, az első egy-két évben a cégből még nem igazán tud pénzt kivenni. Ezért ezen időszak finanszírozására is szükséges anyagi háttérrel rendelkeznie. Mi úgy látjuk, hogy ezt együtt jó csinálni, egyedül valószínűleg bele sem vágtunk volna. Jól kiegészítjük egymást, ha szükséges, akkor pedig tudjuk a másikat támogatni és átlendíteni a holtponton.

Ha most újra tranzakciót kezdenétek, mit tanácsolnátok saját magatoknak? Mit javasoltok tranzakció előtt álló személyeknek?

SZ.G: Nézd meg az eladót! A hazai középvállalati szektorban a tulajdonos a legfontosabb alakítója a társaságnak, kvázi úgy formálja azt, mint egy szülő a gyermekét. A cég csak egy következménye az ő tevékenységének. Nekünk rendkívül nagy szerencsénk volt mind a céggel, mind pedig az eladóval. Az eladó rendkívül jó partner volt az egész tranzakciós folyamatban, majd azt követően is mindig ott volt, ha valamiféle támogatásra szorultunk.

A CMBP értékelése alapján a tranzakció legfontosabb tanulságai:

  • Olyan iparágat érdemes választani, amiben van valamiféle tapasztalatod
  • Nézd meg az eladót, vedd meg a céget – az eladó személyisége nagyban befolyásolja a cég minőségét és kultúráját, és jelentős mértékben meghatározza tranzakció kimenetelét
  • A kevesebb néha több – nem mindig éri meg bonyolult tranzakciós szerződést készíteni
  • Az alkalmazottak motiválása, lelkesítése mindenképpen a prioritások között kell legyen
  • Számolni kell azzal, hogy átvétel után robban majd néhány meglepetésbomba
  • Közösen szép az élet – sokkal jobb, ha egy olyan befektetőtárssal közösen valósul meg a tranzakció, akivel jól tud működni az ember, és akivel nehéz időszakok során tudják támogatni egymást