DIGITALIZÁCIÓ A VERSENYKÉPESSÉG SZOLGÁLATÁBAN. MINDEZ FENNTARTHATÓ MÓDON. A CONTINENTAL CSOPORT IDEHAZA ÉS NEMZETKÖZI SZINTEN IS A DIGITALIZÁCIÓ EGYIK ÉLENJÁRÓ SZEREPLŐJE, SZÁMOS DÍJ ÉS ELISMERÉS BIRTOKOSA EZEN A TERÜLETEN. INTERJÚNKBAN DR. KESZTE RÓBERTTEL, A BUDAPESTI CONTINENTAL AUTOMOTIVE HUNGARY KFT. ÜGYVEZETŐ IGAZGATÓJÁVAL ÉS A MAGYARORSZÁGI CONTINENTAL CSOPORT ORSZÁGIGAZGATÓJÁVAL BESZÉLGETTÜNK.

 

Mit jelent a digitalizáció a Continental számára?

Cégcsoportunk már hosszú ideje foglalkozik a digitalizáció témakörével. Ha megnézzük, hogy mivel tudunk a termelő iparban versenyképességet növelni a 21. század elején, akkor elsőre két meghatározó dolog jut eszembe. Az egyik a lean módszerek következetes alkalmazása, azaz ki kell venni a veszteségeket a folyamatainkból. Ezt ismerjük, ötven éve csináljuk, de mindig van benne további potenciál. Egyrészt a tudásunk is bővül, másrészt mindig új folyamatok jönnek létre, melyek elsőre nem tökéletesek, és idővel, folyamatos javítással a hatékonyságuk növelhető.

A versenyképesség erősítéséneknek másik módja az emberi munka hatékonyságának növelése automatizált rendszerekkel. A megfelelő automatizálás pedig digitális megoldásokat kíván, így érkezünk meg napjaink fő fejlődési irányához, a mindent átható digitalizációhoz. Összefoglalva: a versenyképességünk javításáért először egyszerűsítjük a folyamatokat, majd digitalizáljuk, és okosan automatizáljuk azokat.

Honnan ered ez a gondolkodásmód? Az anyavállalat elvárásai ezek?

Versenyképességünk növelése mindannyiunk közös célja. És ennek érdekében valóban figyelembe kell venni a multinacionális vállalatunk központi törekvéseit, hiszen számos folyamatunkat nem lehet csak helyben digitalizálni, globálisan egyformán kell végrehajtanunk őket. Tehát részben központi akaratról van szó, azonban a magyarországi operáció nagyon sokszor megelőzte ezeket a döntéseket. Számos folya-matunkat hamarabb digitalizáltuk és automatizáltuk, mint ahogy ezekre központi megoldás született. Ennek oka a versenyszellem és a győzni akarás, amely értékeket minden munkatársunk sajátjának vall.

Magyarországon belül egyébként a Continental különböző telephelyei között is vannak eltérések a digitalizáció tekintetében, jelentős részben termékeink és az üzleti lehetőségeink különbözősége miatt.

Például egy elektronikai termék gyártása sokkal inkább digitálisan történik, mint gumiipari termékeink előállítása, a dizájn, az anyagtulajdonságok és a felhasznált technológiák miatt. Ugyanakkor fontos leszögeznem, hogy a digitalizáció nem a gyártásban kezdődik, hanem magánál a terméktervezésnél.  Olyan termékeket kell fejlesztenünk, melyek okos megoldásokat kínálnak vevőink igényeire, és amelyeket könnyű digitális technológiákkal előállítani.

Végül a munkatársaink és beszállítóink képességeit is figyelembe kell vennünk, ugyanis egy olyan telephelyen, amit nem vesz körül megfelelő digitális ökoszisztéma, sokkal nehezebb valamit okosan automatizálni, mint egy olyan helyen, ahol az egész környezet nyitott erre a feladatra.

Összességében, hogyan hat a szervezet egészére a digitalizáció?

Napi működésünkben eltolódik a munkánk tartalma a repetitív feladatoktól a kreatív tevékenységek felé.

Ez mind a kékgalléros, mind a fehérgalléros munkatársaknál megfigyelhető. Előbbiek esetében valóban az történik, hogy az ismétlődő összeszerelési feladatokat már többnyire gépek végzik, így a kollégáinknak már arra kell odafigyelni, hogy a gép működéséhez szükséges feltételek adottak legyenek. Ha típusváltás van, akkor ők állítják be a pontos típust; ha hiba lép fel a rendszerben, akkor vagy megoldják, vagy tovább eszkalálják. A szellemi munkatársainknál is rengeteg automatizálási folyamat van. Biztos hallották az RPA (Robotic Process Automation) kifejezést, mely gyakorlatilag egy okos kerülőút az automatizálás irányába. Azon szoftvereket, amiket nap mint nap használunk, és amikben általában kézzel kattintgatunk, meg lehet tanítani egy RPA-nek, az pedig végtelenszer le tudja ezt ismételni. Ezeket az RPA-ket mi gyakorlatilag már minden adminisztratív folyamatunkra kiterjesztettük. Egyre kevésbé fordulhat az elő, hogy egy riport előállításánál manuális tevékenységeket kell végezni (pl. minden hónapban le kell tölteni az ERP-rendszerből, be kell másolni a „template”-be, le kell futtatni számítási, grafikonrajzoló algoritmusokat), mert ezt elvégzi helyettünk az RPA. Ezáltal a munkatársainknak jelentős energiája szabadul fel arra, hogy új dolgokkal foglalkozzanak.

Ez a pozitív hatás oda vezet, hogy nyilvánvalóan a gondolataik is szabadabbak lesznek. Így nem fásulnak bele a monotonitásba és a napi több óra klikkelgetésbe, illetve a rutinfeladatok elvégzésébe, mindezt át tudják adni ezeknek a robotizált gépeknek. Ezáltal a kreatív energiáikat arra tudják használni, hogy új ötleteket generáljanak és valósítsanak meg.

Lehet a munkavállalókat egyáltalán ösztönözni a digitalizációra?

Természetesen igen. Az elmúlt két évben budapesti gyárunkban már minden szellemi munkavállalónk egyéni célkitűzésében szerepel, hogy legalább egy folyamatot digitalizáljon. Így mindenki próbálkozik megérteni és megtanulni, hogy mit is jelent egy folyamatot digitalizálni. Volt egy másik része is a célkitűzéseinknek, mégpedig az, hogy „Mesterséges Intelligencia kihívás” online oktatásokon kell részt venniük munkatársainknak, aminek a célja, hogy előnyként tekintsenek erre a technológiára, ne pedig tartsanak tőle. Jól sikerült, országosan nálunk végezték el legtöbben a tanfolyamot, amiért elismerést is kaptunk az MI Koalíciótól.

A digitalizáció az előzőek hatására mára teljesen beépült a kultúránkba. És ha ez kell ahhoz, hogy versenyképesek maradjunk, akkor igenis támogatjuk a kollégáinkat abban, hogy ezeket a képességeket továbbra is elsajátítsák, fejlesszék. Lehetőséget kapnak, hogy tanuljanak, és a digitális megoldásokat használják akár az irodában, akár a gyártásban. Biztos vagyok benne, hogy ennek a folyamatnak az eredményeképp elérhető a versenyképességünk további javulása.

Az, hogy mi igyekszünk ennek a trendnek az élvonalában járni, motiválóan hat a kollégáinkra is, mert látják, hogy nálunk tudnak újat tanulni, és piacvezető termékekkel, folyamatokkal tudnak foglalkozni. Ez igaz fejlesztési központjainkra és gyárainkra is. A személyes fejlődési lehetőségek inspirálják a munkatársakat, és nem titok, hogy az ő saját piaci értéküket is növeli, ha megtanulnak egy RPA- programozást, vagy akár az „agile” munkamódszert. Valószínűleg ezeknek a képességeknek a hiányában nem is lehet már majd munkát vállalni ezeken a szakterületeken.

Van még olyan munkaszervezési előny, melyet a digitalizáció segítségével értek el?

Jelenlegi árakon számolva Magyarországon egy élőmunka-befektetés egyenértéke robottal egy éven belül megtérülő befektetés. Ezt az tette lehetővé, hogy a piacon elterjedtek a kisebb bekerülési költségű, könnyen programozható robotok, miközben a bérköltségek és a hiányzási adatok folyamatosan nőttek. És akkor itt térnék ki a digitalizáció másik pozitív hatására a versenyképességünkben: a távollétek okozta működési veszteség megszűnik.

A váratlan távollétek ugyanis duplán fájnak a vállalatoknak, hiszen nemcsak a hiányzó munkatársat fizetjük, hanem a helyére beugró munkatársnak a munkáját és a túlórapótlékját is. A jól megtervezett és kivitelezett robotok vagy RPA-k rendelkezésre állása messze felülmúlja még a legelkötelezettebb munkatársak jelenléti arányát is.

Elmondható, hogy kevesebb ember kell ugyanahhoz a termeléshez, mint pár évvel ezelőtt?

A rövid válasz az, hogy igen. A budapesti gyárunkban egy növekedési fázisban vagyunk 2018 óta, termelési volumenünk folyamatosan növekszik, a létszámunk pedig nem nő ezzel arányosan. Ami nyilván egy idő után majd át fog fordulni, hiszen nem tudunk a végtelenségig növekedni, akkor pedig ez a létszámunkban is meglátszik majd.

Azonban ehhez azt is hozzá kell tennem, hogy jelenleg a budapesti gyárban több mint százhúsz robotunk van. Ha ezt a százhúsz robotot – azt feltéve, hogy mindegyik csak egy személyt helyettesít – meg kell szoroznunk néggyel, mert mi négy műszakban dolgozunk, akkor az azt jelenti, hogy közel 500 munkatársat nem kellett felvennünk az elmúlt időszakban.

Gyakorlatilag azt mondhatjuk, hogy a létszámhiány a növekedés korlátja lenne az okos automatizálás nélkül. Tehát általánosítva: nem tud a magyar gazdaság megfelelő ütemben növekedni, ha nem automatizál, mert nincs munkára fogható szabad munkaerő. Mi azért tudtunk növekedni, mert alkalmaztuk ezt a megoldást. A munkatársainknak nem kell attól félniük, hogy nem lesz munkájuk, de van egy feladatuk: megtanulják az új módszereket, azt, hogy hogyan kell automatizált rendszereket üzemeltetni. Már nem az (lesz) a feladatuk, hogy saját maguk szereljenek a két kezükkel, hanem inkább az, hogy felügyeljék azokat a gépeket, melyek ezeket feladatokat elvégzik.

Hogyan támogatják a gyárakban dolgozó kollégákat az új módszerek elsajátításában?

2018 óta van egy duális képzésünk, mely államilag elismert technikusi végzettséget ad. Ez egy kétéves képzés elméleti és egy gyakorlati résszel, belépési feltétele az érettségi megléte. Célja, hogy elektronikai technikusokat, konkrétan ún. Ipar 4.0 szakembereket képezzünk. Mindezt pont azért, hogy felkészüljünk a jövőre, amikor már alig lesznek a gyárban operátorok, leginkább csak technikusokra lesz szükség. Erre minden munkatársunkat szeretnénk felkészíteni, ugyanakkor ez is egy folyamat.

Két típusú hallgatónk van a duális képzésben: egyrészt a Budapesti Műszaki Szakképzési Centrum diákjai, akik a szakgimnázium elvégzése után minket választanak, másrészt saját munkatársaink, akik szeretnének fejlődni, és akik a képzés elvégezte után általában állásajánlatot kapnak egy magasabb munkakörbe, ami lehet gépbeállító technikus, karbantartó technikus, analizátor vagy minőségbiztosítási technikus. Tehát saját munkatársaink előrelépési lehetőséget kapnak a cégen belül, a külsős diákok pedig állásajánlatot kapnak tőlünk a kétéves képzés elvégzése után.

Mindez, amit elmondott, nagyon jól hangzik. Felmerül bennem a kérdés, hogy milyen képességekre tudták alapozni ezt a sikeres digitális transzformációt?

A Continentalnak négy alapértéke van: a bizalom, a versenyszellem, a cselekvés szabadsága és az egymásért való kiállás. A cselekvés szabadsága azt jelenti nálunk, hogy adjunk teret a munkatársainknak arra, hogy kísérletezzenek. Nyilván nem korlátlanul, de a digitális technológiák számos remek lehetőséget nyújtanak arra, hogy kipróbáljanak valamit akár a gyártásban robotokkal, akár az irodában szoftverekkel. A versenyszellem, a kitartás kell ahhoz, hogy munkatársaink éljenek a cselekvés szabadságával, és tegyenek meg mindent az üzleti sikerekért. A versenyszellem része az is, hogy ha néha elbukunk, tanulni kell belőle, majd újból felállni, és elölről kezdeni. Ehhez kell a bizalom a menedzsment és a kollektíva részéről, hogy megadjuk egymásnak, munkatársainknak a cselekvés szabadságát, és teret biztosítsunk a győzni akarásnak. Támogatnunk kell őket az úton, hiszen nem lehet ilyen méretű szervezeteket mikromenedzselni, meg kell adnunk nekik a bizalmat. Az egymásért való munka pedig azt jelenti, hogy hálózatba kapcsolódva dolgozunk együtt mind Magyarországon belül, mind nemzetközi szinten. Például, ha ugyanazt a terméket négy helyszínen gyártjuk, akkor ezt mi úgy tekintjük, hogy ez a négy gyártóegység virtuálisan egy gyár, amelynek egy közös célt kell elérnie. Ezáltal csak egymást segítve tudunk a legjobban teljesíteni. Ezek azok a képességek, melyek lehetővé teszik azt, hogy a digitalizációs törekvéseinket sikerre vigyük.

Tudna esetleg arra példát mondani, hogy az ellátási láncukban hogyan jelenik meg a digitalizáció?

Nemrég egy megoldásunk elismeréseként kaptunk egy díjat, mely a beszállítóinkkal való kommunikáció digi-tális platformra emeléséről szól. Az általunk kifejlesztett applikáció, a gyártóeszköz a beszállítóinkkal való kommunikációt, reklamációkezelést segíti. Ezt a megoldást a beszerzési osztályunk specifikálta, és a szoftverosztályunk fejlesztette le, most pedig már élőben használjuk. Miről is van szó? Vásárolunk egy gyártóeszközt, azt telepíti nálunk a beszállító, majd mi elkezdjük használni. A használat kapcsán lehetnek problémák a géppel. A mérnök, ha tapasztal ilyen problémát, akkor erre a felületre felviszi, majd ez – kvázi, mint egy „ticketing” rendszer – megjelenik a beszállítónál. Neki ezt kezelnie kell, válaszolni, megoldani. Nagyszerűen nyomon követhető, hogy melyik beszállítónak melyik gépével mennyi problémánk volt az évek során. Számunkra az a nagy előnye a rendszernek, hogy egyrészt ezek a felmerülő problémák még garanciális időben megoldódnak (vagy ha garancia után jelentkezik még, akkor vissza tudunk arra hivatkozni, hogy korábban már előfordult), másrészt mérhető számok alapján tisztán látjuk, hogy kinek a gépével mennyi probléma adódik, ami segíti jövőbeli döntéseinket. És ha minden jól megy, akkor ezeket a döntéseket előbb-utóbb mesterséges intelligencia segítségével fogjuk meghozni.

Látjuk, hogy a működésüket teljesen áthatja a digitalizáció, de mit látnak ebből a vevőik?

Jó esetben azt látják, hogy ezek a digitális folyamatok sokkal robusztusabbak és stabilabbak, mint a manu-ális folyamatok, ez érzékelhető a jobb termékminőség-ben, egy sokkal jobb szolgáltatási minőségben. Az autóiparban van egy olyan kötelezettségünk, hogy minden termékünkről adatokat kell tárolnunk, a termékszavatosság miatt visszamenőleg is meg kell tudnunk mondani, hogy mikor, milyen anyagból, milyen folyamatparaméterekkel készült egy termék. Ez jó alapot biztosít ahhoz, hogy az – egyébként is törvényileg kötelezően gyűjtött – adatokból fejlesztéseket tudjunk generálni. Ez az adatvagyonunk nagyon jól használható arra, hogy ebből például „big data” módszerekkel kibányásszuk azokat a pontos összefüggéseket, amelyek a folyamataink továbbfejlesztésére lesznek alkalmasak, illetve használhatjuk az adatvagyont mesterséges intelligenciák tanítására is, ami végül szintén segíteni fog minket a vevőknek nyújtott szolgáltatások és termékek színvonalának emelésében.

Felelős vállalatként miként gondolkodnak a fenntarthatóságról?

Az üzleti fenntarthatóság része, hogy a cég hosszú távon megőrizze a profittermelő képességét, mely összefügg a versenyképességgel. Hogyan tudunk olyan üzleti döntéseket hozni, hogy azok mindezekhez hozzájáruljanak? Azt gondolom, hogy ezeket az előző mondanivalómmal már megválaszoltam. A környezeti és a társadalmi fenntarthatóság ugyanúgy, mint bármelyik felelős vállalkozásnál vagy vállalatnál, a hosszú távú stratégia részeit képezik. Elkötelezettek vagyunk a párizsi egyezmények betartása iránt, van egy 2050-ig szóló „Fenntarthatósági ambíciónk”, amiben van öt nagy fenntarthatósági cél, és emellett még nyolc téma, amire kifejezetten koncentrálunk. Ezek lefedik a karbonsemlegességet, a kibocsátásmentes mobilitást, a körforgásos gazdaságra való áttérést. Azt gondolom, hogy amit a tudomány mai állása mond a fenntarthatóságról, azt mi vállalati szinten elsajátítottuk, de ennek a hátralévő 28 évnek a „roadmap”-je nagyon nehéz feladat. Amit már megtettünk, az a „scope 1”-be tartozó karbonsemlegesség elérése a gyárainknál, mivel ma már kizárólag karbonsemleges energiát vásárolunk. A „scope 2” teljesítése 2040-ig cél, és 2050-re tűztük ki azt, hogy a teljes „scope 3”-at is teljesítsük. Ez utóbbi már igen fájdalmas üzleti döntéseket kíván majd meg, gyakorlatilag azt, hogy nem adunk el terméket olyan vevőnek, aki nem karbonsemleges. És 2050 azért annyira már nincsen messze!

Tudna példát mondani arra vonatkozóan, hogyan kapcsolódik össze a Continentalnál a fenntarthatóság a digitalizációval?

A társadalmi fenntarthatóságnak a jó munkakörülmé-nyek, az ergonómia, az emberek kreativitásának kibontakoztatása is a része. A digitalizációnak ez egy nagyon jó velejárója, hiszen általa a monoton, fárasztó, nehéz munkákat kiiktatjuk. Nem javítjuk, hanem egyszerűen megszüntetjük, amik nem férnek bele a fenntarthatóság kategóriájába. Itt nálunk, a budapesti gyárban számtalan példát tudunk arra mondani, ahol a nehéz fizikai munkát robotokkal, automatizált rendszerekkel pótoljuk. Ma már gyakorlatilag nem veszünk olyan gyártósort, amibe operátoroknak összeszerelési munkát kellene végezni. Csak okosan automatizált gyártósorokat veszünk vagy tervezünk, ahol a munkatársaknak már a gépek felügyelete, illetve a gépek kiszolgálása a feladata. Egyébként ezeket a kiszolgálási feladatokat, például az anyagnak a gyártósorra való odaszállítását is nagy ütemben auto-matizáljuk. Ez mind a fenntarthatóság irányába is hat.

Egy másik példa az energiafogyasztásunk monitorozása. Ma már minden gyártósorunk energiafogyasztását real-time mérjük. Ha azt látja a rendszerünk, hogy az energiafogyasztás és a gyártósor kibocsátása nincs összhangban, akkor az egy egyértelmű jelzés arra, hogy valami nem előírásszerűen működik. Ma idáig jutottunk el, innentől jelenleg a mérnökeink veszik át a feladatot, de már látjuk magunk előtt a következő nagy lépést, amikor a rendszer a korábbi adatok alapján már abban is tud segíteni, hogy megtaláljuk a probléma forrását és megoldását.

És ez a jövő: a digitális megoldások és az emberi kreativitás együtt segítik vállalatainkat az üzleti, környezeti és társadalmi fenntarthatóság útján.