Interjú Ludwig Klárával és Zsikla Gáborral, a Jókenyér vezetőivel
A CÉGÉRTÉK HASÁBJAIN A TRANZAKCIÓS KÖRNYEZET ÉS A TRANZAKCIÓK BEMUTATÁSA MELLETT SOKAT FOGLALKOZUNK AZZAL IS, HOGY MI TÖRTÉNIK A HAZAI TULAJDONÚ KÖZÉP- ÉS NAGYVÁLLALATOKKAL AZ ÜGYLETEKEN TÚL. ENNEK A KÖRNYEZETNEK AZ EGYIK KULCSKÉRDÉSE A VÁLLALKOZÁSOK „KISZERELÉSE”, AZAZ AZ ALAPÍTÓTÓL / TULAJDONOSTÓL VALÓ LEVÁLASZTÁSA, FÜGGETLENÍTÉSE. FOLYÓIRATUNK SZEPTEMBERI SZÁMÁBAN JELENTKEZÜNK MAJD AZZAL AZ ELEMZÉSÜNKKEL, MELYBEN A 250 LEGNAGYOBB HAZAI TULAJDONÚ VÁLLALKOZÁS ESETÉBEN NÉZZÜK MEG, HOGY HOGY ÁLL EZ A KÉRDÉS – KIK A TULAJDONOSAIK, ILLETVE, HOGY ÁLLNAK A CÉGKISZERELÉSSEL ÉS A CÉG ÖNÁLLÓ LÁBRA ÁLLÍTÁSÁVAL. ENNEK A MUNKÁNAK A KERETÉBEN ÜLTÜNK LE LUDWIG KLÁRÁVAL ÉS ZSIKLA GÁBORRAL, A JÓKENYÉR PÉKÁRUMÁRKÁT MŰKÖDTETŐ LUDWIG ÉS MENTESI KFT. TULAJDONOSÁVAL ÉS ÜGYVEZETŐJÉVEL, HOGY AZ Ő TAPASZTALATUKRÓL BESZÉLJÜNK GÁBOR FÜGGETLEN ÜGYVEZETŐKÉNT VALÓ BEVONÁSA KAPCSÁN.
Gábor majdnem egy éve a cég ügyvezetője.
Mióta foglalkoztat a háttérbe vonulás, hogyan merült fel külsős ügyvezető bevonása?
L.K.: Családi cégként indultunk, kezdetben a férjemmel, aki szintén pék, ketten kezdtük el – így igazán szívügyünk volt ez az üzlet. Németországból tértünk haza (ott ismerkedtünk meg), és most már úgy látom, hogy szerencsés időben kezdtük el, talán jókor voltunk jó helyen a rendszerváltás után. Ekkor még nem volt ismert idehaza az a fajta minőségi pékáru, amivel foglalkoztunk, mi pedig úgy éreztük, hogy az adalékmentes rozskenyérrel meg lehet hódítani a világot. A szaktudást Németországból hoztuk magunkkal, és az alapanyagok egy részét is onnan szereztük akkor még be, hiszen Magyarországon nem volt minden elérhető.
Úgy érzem, eleinte kis méretben még szinte magától növekszik egy ilyen cég, minimális gazdasági tudás és előretervezés kellett nekünk, a férjem értett a számokhoz, és szeretett számolgatni, így ő volt a „pénzügyes” a háttérben. Én az értékesítésben tudtam jobban érvényesülni, szerettem is csinálni, és jól is ment. Minőségi termékekkel, talpraesettséggel és elszántsággal ez akkoriban még különösebb marketingtevékenység nélkül is működött.
A CBA-lánchoz tényleg úgy jutottatok be, hogy beállítottál egy adag pékáruval a vezetőhöz, az irodájába?
L.K.: Igen, ismertem őt, és egyszer vittem neki egy saját sütésű kenyeret, ami szerencsére ízlett neki, így elég gyorsan beszállítók lettünk. Ekkor kezdett el kiépülni a kiskereskedelmi üzletág, aztán a Lidllel is kapcsolatba kerültünk, és az első naptól kezdve beszállítók lettünk. Saját üzlethálózatunk mellett így már multinacionális beszállítói üzletágunk is volt, ez sok kockázatot csökkentett, és magasabb növekedési pályára állított minket.
2009-ben nagy zöldmezős beruházást kezdtünk a mostani központban, Pilisszentivánon, hogy a megnövekedett keresletet ki tudjuk elégíteni. Az új üzem szakmai tervezése a férjemhez kötődik, de később – már a halálát megelőzően – sem vett részt a Jókenyér irányításában.
Ezek alapján kényszer is volt
a külsős ügyvezető alkalmazása?
L.K.: Ezt nem mondanám, amúgy is felvettünk volna valakit, mert egyszerűen rájöttem, hogy a saját cégem növekedésének a korlátja leszek, ha minden az én kezemben összpontosul. Már korábban is éreztem ezt, de a férjem kilépése, majd elvesztése után realizáltam igazán. Ezzel párhuzamosan ebben az időszakban jelent meg a konkurencia erősebben, és rájöttem, hogy kell magam mellé egy hozzáértő szakember, aki lehetőleg közgazdász.
Ezután két külsős cégvezetővel, ügyvezetővel dolgoztam, akik pénzügyi megközelítést hoztak a vállalat életébe, ugyanakkor a termeléshez nehezebben kapcsolódtak. Fontos nálunk a közgazdász szemlélet, de itt azért tényleg mindenhez érteni kell kicsit, legalább érdeklődés szintjén, nem vagyunk egy multi, teljesen specializált felsővezetői pozíciókkal. Ekkor találkoztunk Gáborral.
A tulajdonos és az új ügyvezető kapcsolatában hogyan sikerült kiépíteni a bizalmat?
Zs.G.: Ez egy kardinális kérdés, szerintem a bizalom a kulcsa a sikeres kooperációnak: a köztünk lévő bizalmi szövet határozza meg az együttműködést, ez folyamatosan alakul és fejlődik szépen, fokozatosan. Amikor idejöttem, nem voltunk könnyű helyzetben, rögtön Sberbank-károsultakká váltunk, de ez csak segítette a bizalmi kapcsolat kialakulását, nehéz helyzetben ismerszik meg a megbízható munkatárs. Aztán se váltak könnyebbé a kihívások, jött az energia- és alapanyagár-növekedés, ekkor tényleg sokat erősödött a menedzsment kohéziója. A közös próbatételek felgyorsították a folyamatot, amelynek mentén csapattá formálódtunk.
Sokszor felmerül a kérdés egy független cégvezetés kialakításánál, hogy mi van előbb: a középvezetői szint kimunkálása vagy az ügyvezetés kiépítése?
L.K.: Nálunk először jött az ügyvezető, és utána kezdtük el kiépíteni a vezetés további szintjeit: a felsővezetői és a középvezetői kört. Előbb magát a Jókenyér-bolthálózatot, majd a termelést és a logisztikát adtuk át független vagy külsős vezetőnek. Középvezetőnek jellemzően belsős embereket emelünk ki. Ez azért fontos nekünk, mert ők ismerik igazán a céget, a folyamatokat, a vállalati kultúrát. Középvezetőink végigjárják a ranglétrát, sokszor korábban pékként vagy eladóként kezdtek nálunk. A felsővezetésben most nyolcból hárman vannak, akik kívülről jöttek, és multis szemléletet hoztak be a cégbe, és ez nagy hasznunkra válik, például olyan rugalmasságot hoztak magukkal, amiből sokat tanulunk.
Zs.G.: Ez ma is jellemző, próbálunk belsős emberekből építkezni, ehhez fontos, hogy tanítsuk és fejlesszük az embereinket.
Voltak olyan munkatársak, akiknek a vezetővé való kiemelése nem hozta meg a várt eredményt?
L.K.: A tréningek, fejlesztések ellenére volt olyan, aki azt érezte, hogy nincs benne vezetői képesség, nem bírja az ilyen jellegű nyomást. Ha ezt valaki felismeri és jelzi, majd az eredeti pozíciójába visszamegy, azzal nincs semmi gond. Embere válogatja, hogy kinek jön be ez az életpálya, de mi kísérletezők vagyunk, szeretnénk hosszú távon is perspektívát mutatni a kollégáknak.
Mi a titka a multiból jövő emberek sikeres integrációjának, voltak negatív tapasztalatok?
L.K.: Sokszor a szerepfelfogás más egy multis alkalmazottnál, és így nehezebben tud azonosulni a cég céljaival, mindennapi kihívásaival. Egyébként alapvetően azt gondolom, hogy értékrendi alapokon egyezni kell, az emberi kapcsolat fontosabb a speciális iparági tudásnál. Gábor is itt szedte össze a gyártási, iparági tudást. Emellett fontos, hogy szabad kezet adjunk ezeknek az embereknek, ami sokszor nagyon nehéz egy tulajdonosnak, de én tényleg csak akkor szólok bele a dolgokba, ha az értékrendemmel és elveimmel megy szembe valaki. Hogy egy multikörnye-zetben szocializálódott ember mit tud kezdeni a nagy szabadsággal, azt meg embere válogatja.
Gábor, milyen volt váltani a tanácsadói munkából? Kevés ember rendelkezik gyártási, pénzügyi és értékesítési tapasztalattal is.
Zs.G.: Én egy magyar kisvállalatból jöttem, de multikkal dolgoztunk együtt, így volt rálátásom a multikra, de közben egy magyar kisvállalkozást vezettem, és mindkettő világot megismerhettem. Amikor idejöttem, a türelem kulcsfontosságú volt, hogy ne ugorjak neki a szervezetnek rögtön, amint hibát észlelek. Előbb meg kell érteni az esetlegesen tapasztalt diszfunkciók gyökérokait, és ott kell megoldani azokat. Itt, a Jókenyérnél erre nagyon sok figyelmet fordítottam, például a fizetési struktúrában hosszú folyamat volt megérteni, hogy miért így alakult ki, nem szabadott ezt se csak simán leegyszerűsíteni és átstrukturálni, hanem meg kellett érteni a hátterét.
Ez az energia, ami felszabadult a menedzsment alkalmazásával, mire fordítódik?
L.K.: Elsősorban válságmenedzselésre. Most érzem igazán, hogy a bevont vezetők nélkül lehetetlen lenne vinni a céget. Illetve azt is, hogy egyszerűen tizenöt év után el kell kezdeni újragondolni a cég működését, olyan gyorsan rohan és változik a világ. Egyébként sok tervem van, amik nem csak a Jókenyérhez kapcsolódnak, ezért is jó érzés, hogy egy ilyen ügyvezetőtárs van mellettem, akinek át merem adni a céges ügyeket. De golfozni és nagyon hosszan pihenni biztos nem fogok elmenni, mert én tényleg péknek születtem, szülni is a pékségből vittek el, úgyhogy nem tudnék egykönnyen visszavonulni.
Zs.G.: Rövid távon keveset tud foglalkozni a működéssel Klára, mert új feladatok jöttek be, például havonta kell árazni, amit előtte évente kellett csak. Illetve sok tudás, tapasztalat és kapcsolat Kláránál van, ezt még nehezen tudom átvenni. Nem magas a műszaki érzékem, például nem ismerem a pékipari gépek működését. Nehéz úgy belépni, hogy nem én építettem a céget a nulláról, ezért ha feltűnik egy probléma, nem értem meg rögtön a hátterét. Pont ezért gondoltam fontosnak, hogy az elején beálljak sütni és eladni is, mert így tudom megérteni a problémák gyökerét, így ismerem meg a termelést mélységeiben.
Ami még nagyon fontos volt a cég megismerése mel-lett, hogy közös jövőképet és stratégiát kellett alkotni, ami általában hiányzik a magyar vállalkozásoknál. Ez egy féléves folyamat volt, amit én kezdtem el. Néhol strukturálisan is bele kellett nyúlni a működésbe, például a kontrollpontokat emberek gyakorolták, nem pedig folyamatok, ehhez meg túl nagyok vagyunk mi. Az ilyen folyamatok kialakításához jól jön a multis tapasztalat.
Jelenleg hány éves terv van a stratégiában?
Zs.G.: Most hároméves tervünk van, 2025-ig. Ezt már írásban is megcsináltuk, és komolyan is vesszük! Nemrég csatlakozott hozzánk egy kontroller is, aki a stratégiai pénzügyi tervezést emeli még magasabb szintre, illetve a költségvetés tudatosabb strukturálásával és tervezésével segíti a vezetői döntéstámogatást. Bár szerintem (itt is) inkább a folyamat az érdekes, ahogy követjük a költségvetést, nem pedig az, hogy pontosan mi is áll benne.
Milyen az együttműködés a menedzsmenttel?
Zs.G.: Szerintem a mi menedzsmentcsapatunk nagyon jó, de felismertük, hogy fejleszthető és fejlesztjük is, mind egyéni, mind csapatszinten sokat lépünk előre.
A középvezetői réteg inkább a nagy kihívás, szerintem még legalább két év lesz jól kiépíteni: a termelési műszakvezetőkkel, a boltvezetőkkel fogunk sokat dolgozni, de jó trendeket látok ebben is. Én abban hiszek, hogy „progress is everything”; sose azt nézem, hogy hol állunk, hanem hogy merre, és milyen gyorsan haladunk.
Sok cégtulajdonos fél kiadni a kezéből a cégét, mert maga se tudja, miért lett sikeres, és azok a számok, amiket látnak, azok sem mindig valósak, mert a tulaj elvégzi több menedzser munkáját, külsősökkel ez rengeteg pénzt felemésztene. Nem volt nehéz kiadnod a kezedből az irányítást?
L.K.: Én érzem, hogy harminc év után egy embernek olyan csőlátása lesz, hogy egyszerűen muszáj behozni valami külsős tudást vagy szemléletet. Mindenkinek magában kell megérezni, hogy mikor jön el a pillanat, de egyszer mindenkinél eljön. Nekem sose volt más munkahelyem, és érzem is, hogy szükségem van újdonságokra, inspirálódásra. Mivel a gyermekeim még nem tartanak ott, hogy belépjenek, ezért adott volt, hogy ügyvezetőt kell keresni.
Egy alkalmas külsős ügyvezető bevonása
kizárja a családi cégutódlást?
L.K.: Abszolút nem, két gyermekem van, akik most még tanulnak, világot látnak. Én mindig azt mondtam, hogy ha belépnek a családi üzletbe, akkor hozzanak be vala-mi újat, mert ez kell ahhoz, hogy versenyben maradjunk. Ezért is fontos, hogy tanuljanak, képezzék magukat, külföldön is, mert akkor valóban új szemléletet és innovációkat tudnak majd behozni a cégbe. De mi mindig is családi cégben gondolkodtunk, ezért is volt alapvető, hogy ami pénzt megtermeltünk, azt nem kivettük, hanem visszaforgattuk. Gondosan, lépésről lépésre építettük fel a céget, és remélem, még sok-sok évig fennmarad, és működik tovább ezen a színvonalon.
