EGY PÉNZÜGYI SZPONZOR ÁLTAL TETŐ ALÁ HOZOTT ÖSSZEOLVADÁS TÖRTÉNETE – INTERJÚ NYÍRI JÓZSEFFEL, A W.UP SZOLGÁLTATÓ KFT. ÜGYVEZETŐJÉVEL

2021 OKTÓBERÉBEN KERÜLT NYILVÁNOSSÁGRA, HOGY JELENTŐS ÖSSZEOLVADÁSI TRANZAKCIÓ TÖRTÉNT, RÁADÁSUL NEMZETKÖZI SZINTEN, A BANKI INFORMATIKAI TANÁCSADÓI PIACON. MIVEL ÚGY GONDOLJUK, HOGY A LEHETŐSÉGEKHEZ KÉPEST KIFEJEZETTEN KEVÉS ÖSSZEOLVADÁSI TRANZAKCIÓVAL TALÁLKOZUNK, MI EGYBŐL ARRA GONDOLTUNK, HOGY ENNEK A SPECIÁLIS TRANZAKCIÓNAK A RÉSZLETEIRŐL BESZÁMOLUNK A CÉGÉRTÉK HASÁBJAIN. A TRANZAKCIÓ BEJELENTÉSE UTÁN HÁROM HÉTTEL MÁR LEHETŐSÉGÜNK IS NYÍLT, HOGY NYÍRI JÓZSEFFEL BESZÉLGESSÜNK, AKI A BANKINFORMATIKAI SZEKTORBAN MOZGÓ W.UP SZOLGÁLTATÓ KFT. EGYIK TULAJDONOSA ÉS ÜGYVEZETŐJE.A TÁRSASÁG SZOFTVERFEJLESZTÉSI TEVÉKENYSÉGET VÉGEZ, ELSŐSORBAN AZ ADAT ALAPÚ SZEMÉLYRE SZABOTT BANKI ÉLMÉNYEK BIZTOSÍTÁSÁRA ÉS A BANKI DIGITALIZÁCIÓRA SZAKOSODOTT. A BESZÉLGETÉS TÉMÁJA TEHÁT AZ OKTÓBERBEN BEJELENTETT NEMZETKÖZI MERGER VOLT A CSEH BSC-VEL, AMELY SORÁN A KÉT CÉG ÖSSZEOLVAD, ÉS ÚJ NÉVEN, FINSHAPE-KÉNT FOLYTATJA A MŰKÖDÉST. AZ ÚJDONSÜLT VÁLLALKOZÁS MÁSIK FELE, A BSC EGY CSEHORSZÁGBAN, SZLOVÁKIÁBAN ÉS OROSZORSZÁGBAN OPERÁLÓ, SZINTÉN BANKI SZOFTVERFEJLESZTŐ CÉG. AZ INTERJÚ SORÁN BETEKINTÉST NYERTÜNK A TRANZAKCIÓ SAJÁTOSSÁGAIBA, AZ EGYÜTTMŰKÖDÉS FORMÁJÁBA, A FINSHAPE JÖVŐKÉPÉBE, ILLETVE AZ ÜGYLET TANULSÁGAIBA.

 

A „sosem volt lehetőségem megkérdezni” típusú kérdés elsőként: hogy kell kimondani a neveteket és mi az eredete?

A névnek nincs igazán mögöttes jelentése, kiejteni pedig egyben, angolosan „vup”-ként vagy „vap”-ként kell, bár szinte ahány ügyfél, annyi verziót hallottam.

Az azért hozzátartozik a dologhoz, hogy a cég története során ugyan eredetileg különösebb jelentés nélkül pattant ki a fejekből ez a név, a termékeink nevében (például Sales.UP-ként és hasonló módokon), jól tudtuk hasznosítani.

 

A tranzakció természete pontosan mi volt, és honnan jött az ötlet? Teljes merger volt? Mindenki benne maradt a régi tulajdonosok közül?

A tisztánlátás érdekében elsőként hadd összegezzem röviden a vállalkozás és a tárgyalás történetét, amely elvezetett a merger-hez. A W.UP-ot 2014-ben alapította két kollégánk, Bodnár Béla és Kolozsvári Eszter, akikkel már egy régebbi vállalkozásunkban, a Misysnek eladott IND-ben is együtt dolgoztunk. A fiatal cég a korábbi tevékenységeinek egy részével, a nem dobozos termékek továbbvitelével rajtolt, és az elmúlt hét évben jelentős sikereket elérve közel 150 fős céggé nőtt, jelenleg az EMEA- és APAC-régiókban működik, ezen belül nagyrészt az európai piacokon erős a jelenléte. Az idei év elején az akkori tulajdonos-vezetőkkel a nemzetközi terjeszkedést tűztük ki a stratégiánk céljának, és egy belső menedzsmentváltást követően vizsgálni kezdtük a tőkebevonás lehetőségét. Kisebbségi részesedés fejében a magyar székhelyű PortfoLion tőkealap-kezelővel kezdtünk tárgyalni, annak érdekében, hogy a friss tőke elősegítse és meggyorsítsa a vállalat termék- és piacfejlesztését. Ám a term sheet tárgyalási folyamattal párhuzamosan a PortfoLion tőkealap a BSC-vel is elkezdett tárgyalni egy másik tranzakcióról, és a PortfoLion szakembereiben merült fel elsőként, hogy a két társaság hasonló tevékenységéből adódóan hasznos szinergiák keletkezhetnek valamilyen együttműködés során.

 

A szinergiák alapjául ők azonosították, hogy a két cég tevékenysége és termékei között nincs igazán átfedés, inkább kiegészítik egymást, épp ezért a bankok általában ugyanazt a büdzsét különítik el a szolgáltatásaikra. Végül a PortfoLion összefésülte a W.UP-nál és a BSC-nél tervezett tranzakciókat, és a két társaság egységes tulajdonosi szerkezet mellett egybeolvadt. Így gyakorlatilag három résztulajdonosi csoport alakult ki a Finshape élén, amely magyar és cseh vállalatok eredeti tulajdonosaiból, illetve a PortfoLion-tőkealapból áll. Bár eredetileg önállóan akartunk nemzetközi babérokra törni a tőkebevonás segítségével, a két cég közötti keresztértékesítési potenciál remek lehetőséget nyújtott az együttműködésre, hiszen a BSC-nek körülbelül hatvan, míg nekünk nagyjából negyven kliensünk van, és ezek szinte egyáltalán nem fednek át. Ez a száz ügyfél gyakorlatilag a keresztértékesítésen keresztül biztosíthatja, hogy az eredetileg tervezett jelentős növekedési terveinket megvalósíthassuk. Ezen túl, a tranzakció következtében a rendkívül erős private equity-s háttér is jól jön, amennyiben a termékfejlesztést, vagy az új cégek vásárlásának esélyeit latolgatjuk.

 

Mekkora cég lesz a Finshape? Hányan lesztek a közös cégben? Milyen lesz a Finshape-ben a működési set-up, és milyen mértékű integrációt terveztek?

A Finshape működése két tengelyen fog mozogni: két menedzsmenttel és két cégként működünk tovább négy központi helyszínen (Magyarország, Csehország, Szlovákia és Oroszország), és összesen kb. 650 alkalmazottal. A keresztértékesítés elősegítése érdekében egyedül magát a termékajánlatokat és a  propozíciót integráljuk a két cég között, tehát magukat a termékeket és azt, hogy azok hogyan illenek össze, valamint az ehhez fűződő marketinges gépezetet. Ez a folyamat nagyjából 2022 végére zárulhat le, de a végén közös weboldal, e-mail-cím stb. lesz Finshape néven. Maga a termékfejlesztés, értékesítés, projektleszállítás és egyéb operatív funkciók két külön jogi entitásban maradnak külön ügyvezetőkkel, velem és Petr Koutnýval, aki a cseh központot irányítja.

 

Te már voltál olyan cégben, ami felvásárlás céltársasága volt. Mik az előnyei egy merger-nek a felvásárláshoz képest? Mik voltak a legnagyobb kihívások a tranzakció során?

Érdekesség, hogy egyszer már kereszteztük egymás útjait a BSC-vel, amikor egy korábbi hasonló méretű vállalkozásunkkal, az IND-vel merült fel a merger ötlete 2010-ben. Akkor a tranzakció nem jött össze, mert nem tudott mindenben megegyezni a két tulajdonosi kör, de jó kapcsolat maradt fenn az alapítók között, és ez elősegítette a mostani összeolvadást.

 

Egy merger előnyeit a cégfelvásárlásokkal szemben épp ezeken az IND-s élményeken keresztül tudom bemutatni. Az IND 2014-es eladása legfőképp annak volt a következménye, hogy az akkori résztulajdonosunk, az Euroventures-tőkealap már hét éve benne volt a vállalatban, és zárnia kellett pozícióját. Hiába ment ekkor nagyon jól a cégnek, nem tudtunk találni olyan befektetőt, aki csak egy részét vette volna meg a cégnek, és se magának az IND-nek, se nekünk, az alapító tulajdonosoknak nem volt annyi pénzünk, hogy kivásároljuk az Euroventures részesedését, mivel minden profitot visszafordítottunk a társaságba. Ebből következett, hogy el kellett adnunk a céget egy stratégiai vevőnek, a Misysnek, amely a méretéből adódóan merev társasági szabályokkal rendelkezett, és ez a cégkultúraváltás komoly fluktuációkat okozott az eredeti alkalmazottak között. Ezt a kultúraváltást és a tehetséges alkalmazottak elvesztését az ős-IND-sek nem sikerként élték meg, valamint a nemzetközi háttér bekerüléséből adódó szolgáltatási ár növekedését az eredeti ügyfelek is sérelmezték. Ez az élmény motivált ezúttal arra, hogy elkerüljünk egy hasonló szituációt, és elég rálátásunk legyen arra, hogy mi a cégstratégia, milyen befektetéseket csinálunk, hogy bánunk az ügyfelekkel, és milyen alkalmazottakat veszünk fel. A most kialakult merger és a kialakulófélben lévő Finshape-es döntéshozói folyamatok lehetővé teszik, hogy mindezek az igényeink megvalósuljanak.

 

Legnagyobb kihívásnak a tranzakciós tárgyalások során talán a szindikátusi, avagy együttműködési keretrendszer kialakítását találtuk. Nekünk alapvető célunk volt, hogy a kialakult, tulajdonosi szintű merger, ami a működésben korlátozott integrációként jelenik meg, ne akadályként, hanem motivációként szolgáljon a felek számára, és az egymás közötti egészséges versenyre alapuló növekedést ösztökélje. Meggyőződésünk, hogy a két költségközpont közötti termelési versengés a Finshape fejlődését szolgálja.

 

Mik voltak a tárgyalás legfőbb tanulságai?

Rövid távon talán a legfontosabb tanulság az, hogy hatalmas potenciál van a keresztértékesítésben. A hatvan új ügyfél megszerzése akár 4-5 évbe is telhetne önállóan, de ha ennél kevesebb, mondjuk csak húsz ügyfelet sikerül konvertálnunk a termékeink használatára, akkor is néhány évet megspórolunk, erős és azonnali növekedést produkálva. Mondhatni, „az ölünkbe hullanak” ezek az ügyfelek. Másrészt diverzifikálódik a termékportfóliónk is, hiszen gyorsabban tudunk terjeszkedni külföldre, és ennek következtében kevésbé leszünk kitéve az országszintű kockázatoknak, amelyek potenciálisan Magyarországot érhetik. Harmadrészt pedig a PortfoLion-tőkealap erős piaci helyzete következtében van „puskapor” arra, hogy akár további cégeket nézegessünk, és egy potenciális vásárlás esetén akár inorganikus növekedést is előidézzünk. Tehát a merger következtében a cég elért egy kritikus méretet, ami után egyszerűbb lehet finanszírozást találnunk egy vállalat felvásárlására.

 

Hol látod a céget 3–5 éves távon?

Mikor lennél elégedett?

Nagyon stabilnak látom a banki szoftverpiacot. El tudom képzelni, hogy a cégünk tevékenységi köre kis mértékben bővülhet a jövőben. Fontos célpontnak az EMEA- és APAC-piacokat látom a következő 3–5 évben, épp ezért nyitunk a közeljövőben irodát Szingapúrban és a Közel-Keleten is. A cél, hogy a megnevezett piacokon nagyon fontos digitális banki technológiai beszállítók legyünk, a mostanihoz képest többszörös méretben.

 

Mi a siker titka a ti iparágazatotokban?

Úgy látom, hogy a mi iparágunkban nem a sales tevékenység a kihívás, hanem a kínálat biztosítása és skálázása. Ehhez a legfontosabbak maguk a fejlesztők, épp ezért is vagyok büszke arra, hogy a szakképzett szoftverfejlesztők szinte a teljes alkalmazotti létszám kétharmadát adják. Ez elsősorban annak a következménye, hogy HR-fejlesztésekbe és az ideális munkakörülmények létrehozásába szinte többet fektetünk, mint mondjuk az új irodáink megnyitásába. Ezzel kapcsolatban megjegyzem, hogy a jövőben akár a talent pool miatt is vennénk cégeket, ha úgy adódik, hogy ez szükséges lenne a növekedéshez. Épp ezért fontos szempont volt számunkra, hogy ezekben a kérdésekben a BSC is nagyon hasonlóan vélekedik.