A prémium fogyasztási cikkeket gyártó és forgalmazó skandináv Orkla terjeszkedik a közép-kelet-európai régióban
2023 FEBRUÁRJÁBAN SIKERESEN LEZÁRULT A HAZAI PIACVEZETŐ SZENDVICSGYÁRTÓ KHELL-FOOD KFT.-NEK A NORVÉG KÖZPONTÚ ORKLA RÉSZÉRE TÖRTÉNŐ ÉRTÉKESÍTÉSE, MELYNEK SORÁN A CONCORDE MB PARTNERS AZ ELADÓI OLDALT TÁMOGATTA. JOSEF SUBERREL, AZ ORKLA FOOD INTERNATIONAL PÉNZÜGYI IGAZGATÓJÁVAL ÉS M&A-VEZETŐJÉVEL BESZÉLGETTÜNK A FELDOLGOZOTT ÉLELMISZEREKET ÉS EGYÉB GYORSAN FORGÓ FOGYASZTÁSI CIKKEKET (ANGOL RÖVIDÍTÉSSEL FMCG) GYÁRTÓ ÉS FORGALMAZÓ VÁLLALATCSOPORT KÖZÉP-KELET-EURÓPAI TERJESZKEDÉSI STRATÉGIÁJÁRÓL, AZ ÉLELMISZERIPARBAN ALKALMAZOTT FELVÁSÁRLÁSI STRATÉGIÁJUKRÓL, VALAMINT A TRANZAKCIÓS FOLYAMAT ELINDÍTÁSAKOR FELÁLLÍTOTT REÁLIS ELVÁRÁSOK FONTOSSÁGÁRÓL.
Először is, mesélne nekünk egy kicsit az Orkláról?
Alapvetően az Orkla egy oslói tőzsdén jegyzett ipari holding. Legnagyobb részvényesünk Stein Erik Hagen family office szervezete, emellett további jelentős tulajdonosunk néhány intézményi befektető, köztük nyugdíjalapok és befektetési alapok. Főtevékeny-ségünk részeként az FMCG iparágba fektetünk be tizenkét portfóliótársaságunkon keresztül. Bár elsősorban skandináv szereplők vagyunk, Közép-Kelet-Európában is terjeszkedünk, illetve van egy tengerentúli divíziónk is Indiában.
Mi az Ön szakmai háttere és jelenlegi szerepe az Orklánál?
Pályafutásomat az IMAP csehországi partnerének, az IMAP Redbaenk munkatársaként kezdtem 2007-ben, ahol az egyik, a mai napig aktív ügyvezető partnerük, Richard Kovar interjúztatott – még ma is olyan érzés, mintha csak tegnap lett volna. Öt év alatt rengeteg tranzakciós tapasztalatot szereztem, ezt követően egy FMCG iparágban működő vállalathoz, a Rieber & Son-hoz csatlakoztam. A céget alig két hónappal később felvásárolta az Orkla, így lényegében 2013 óta veszek részt az Orkla üzletfejlesztésében.
Az Orkla Foods International, amely az Orkla Foods része, a csoport legnagyobb portfóliótársasága, mely a csoport tevékenységének közel felét teszi ki. Pénzügyi igazgatóként és M&A-vezetőként fő feladatom a tranzakciós folyamatok irányítása, különösen a közép-kelet-európai régióba való terjeszkedésünk előmozdítása.
Hogyan illeszkednek a felvásárlások a csoport stratégiájába? Mit keresnek egy potenciális céltársaságban?
Az Orkla különböző üzleti területeinek jelentősen eltérő jellemzői miatt nincs csoportszintű M&A-stratégiánk, de az élelmiszeriparra vonatkozó stratégiánkról szívesen beszélek. Elsősorban erős helyi márkákat keresünk, melyek vezető pozíciókkal rendelkeznek az élelmiszergyártók és/vagy -forgalmazók piacán, jellem-zően a kiskereskedelmi és a turizmus-vendéglátási (HoReCa) szegmenseket célozva, melyen belül elsősorban a fagyasztott, hűtött, készétel-, konzerv-, szósz- és ízfokozó termékekre összpontosítunk. Alkalmanként az alapanyag típusú termékekkel (például pékáruval vagy tejtermékekkel) rendelkező célpontokat is figyelembe veszünk, de csak abban az esetben, ha azok réspiacokra specializálódtak, vagy erős márkát képviselnek a helyi piacon.
Más megközelítésből, portfólió- és kiegészítő (add-on) befektetéseket is keresünk. Új piacokra való belépés-kor nyilvánvalóan jelentős méretű célpontokra van szükségünk, hogy megfelelő méretgazdaságosságot biztosítsunk egy portfóliótársaság elindításához, így a befektetés ideális tartománya legalább 50-70 millió euró felső határ nélkül. Később, ha magas hozzáadott értékű termékek, illetve bizonyos vállalati képességek megszerzése érdekében kiegészítő akvizíciókat hajtunk végre, akár 10 millió euró alatti tranzakciókat is fontolóra veszünk.
Új földrajzi piacok tekintetében aktívan figyeljük a délkelet-európai lehetőségeket, korábban részt vettünk már horvátországi és szerbiai tranzakciós folyamatokban. Végezetül pedig a piacon saját márkával jelen lévő gyártókat keresünk, mivel tapasztalatunk és hozzáadott értékünk korlátozott a bérgyártással (private label) foglalkozó cégek működésében.
Mesélne nekünk az Orklánál lezárt tranzakciókról? Van kedvenc anekdotája?
Személyesen kilenc tranzakciót zártam le az Orklánál töltött időm alatt, miközben körülbelül ötven tranzakción dolgoztam – általánosságban jellemző működésünkre a nagyjából 20%-os sikerarány. Egy kivételével az összes tranzakció az élelmiszeriparban történt, mely a csoport legaktívabb területévé vált inorganikus növekedésünk szempontjából.
Van néhány anekdotám is, amikor bizonyos alkalmakkal meglehetősen magas áron vásároltunk cégeket, melyek nem teljesen feleltek meg az eredeti várakozásainknak, de úgy gondolom, hogy ezek valószínűleg a kezdeti téves feltételezéseinknek tudhatók be. Másrészről viszont a csehországi Hamé felvásárlásunk és az indiai Eastern ügyletünk példája a rendkívül sikeres transzformációs történeteknek, amelyek az Orkla terjeszkedésének jelentős mérföldköveivé váltak.
Milyen tapasztalatai vannak a tranzakciók dina-mikáját jellemzően befolyásoló különböző földrajzi területekhez köthető kulturális különbségekről?
Az Orklánál töltött korai karrierem egy részét Indiában töltöttem, ami során felvásároltunk egy nagy indiai gyártócéget, ahol kétségtelenül jelentős kulturális különbség volt tapasztalható. Úgy vélem azonban, hogy mindenhol vannak kulturális különbségek, még akkor is, ha Skandináviáról, Csehországról vagy Magyarországról beszélünk, így a legfontosabb tanulság, amit megtanultam, hogy a sikerhez a megfelelő alapelvek lefektetése szükséges. Nevezetesen, már az elején meg kell határoznunk a megfelelő árazást, hogy ne kelljen túlságosan keménykednünk egymással a tárgyalóasztalnál. Számunkra döntő fontosságú, hogy tisztességesen és becsületesen játsszunk, gyakorlatiasak legyünk, és a megfelelő kompromisszumokat kössük meg az üzlet sikere érdekében. Tapasztalatom szerint a munka
5%-a kapcsolódik a tranzakció zárása előtti időszakhoz, a fennmaradó 95% pedig utána következik a tervezett értékteremtés megvalósítása érdekében, ezért a tranzakciós folyamat során hatékonyaknak kell lennünk, illetve az egyszerűségre célszerű törekednünk.
Sok esetben a felvásárlások nem teremtik meg azt az értéket, amelyet a vevők a tranzakciós folyamat hevében elképzeltek. Mi a tapasztalatuk? Hogyan érik el és mérik a tranzakciót követő sikereket?
Egyetértek. Tapasztalataink szerint a tranzakciók legalább 60%-a nem váltja be a hozzá fűzött reményeket. Azt mondanám, hogy tíz ügyletből egy jellemzően fantasztikus befektetéssé válik, jelentős nyereséggel, körülbelül három teljesíti vagy kismértékben meghaladja a várakozásokat, míg az alsó határon általában két olyan befektetés van, amely jelentősen alulteljesít a várakozásokhoz képest. Ennek ellenére soha nem vesztettük el a befektetésünk nominális értékét, mert a befektetések mögött minden esetben állnak értékes eszközök, melyek a legrosszabb forgatókönyv esetén is elegendő értéket biztosíthatnak. Természetesen, ezzel együtt egy alacsonyabb egyszámjegyű hozam nem tekinthető kiemelkedő eredménynek, így ezzel is érdemes számolni.
A folyamat talán legbonyolultabb része az integráció. Egy erősen szinergikus esetben a gyors integráció kulcsfontosságú a sikerhez, de igyekszünk gyakorlati-asak maradni, és csak a szükséges, kötelezőnek mondható egységeket próbáljuk integrálni, beleértve az ellátási láncot, a pénzügyi, a minőségbiztosítási, a compliance, illetve a munka- és környezetvédelmi területet, hogy a csoport magas sztenderdjeit képviselő belső és külső szabályrendszerének megfeleljünk. Növekedési esetekben a vezetőség megfelelő ösztönzésére összpontosítunk, hogy a vállalat meglévő keretein belül dolgozva a fedélzeten maradjanak, és megvalósítsák a növekedési lehetőségeket. Minden tranzakció más és más, így bár nyilvánvalóan van egy szabálykönyvünk, az egyes esetekben pragmatikusnak kell lennünk.
Mind a vevői, mind az eladási oldalon dolgozott tranzakciókon, operatív oldalon pedig a tranzakciót követő integrációért, valamint ezzel együtt a napi működésért is volt felelős. Mit mondana, milyen különböző készségekre van szükség a két eltérő világban?
Mindenekelőtt úgy vélem, hogy a vevői oldalon sokkal nagyobb a felelősség az eredmények elérésében, a rátermett vezetők kijelölésében és a különböző érdekelt felek kezelésében. Egy másik lényeges különbség, hogy a vevői oldalon lényegesen több időt szükséges fordítani a belső projektmenedzsmentre. Egy tranzakció során az időm körülbelül 80%-át a belső manőverezéssel töltöm, ami elengedhetetlen a tranzakció lebonyolításához, és tapasztalatom alapján nagyobb hangsúlyt kap az eladói oldali működéshez képest. 15-20, eltérő nézőponttal, motivációval, kockázati hajlandósággal és érzelmekkel rendelkező ember irányítása erős szociális és kommunikációs készségek folyamatos fejlesztését igényli. Valójában a legtöbbször nagyobb kihívást jelent a belső érdekeltek összehangolása, mint az üzleti lehetőség tárgyalása a másik féllel.
Ön szerint az eladói oldalon dolgozó tanácsadók hogyan teremthetik meg a legnagyobb értéket ügyfeleik számára?
Véleményem szerint a tisztességes játék és az észsze-rűség révén kiépített bizalom, és annak fenntartása kulcsfontosságú a tranzakcióknál. A szakszerűen dolgozó, az iparági normákat jól ismerő, a nem túlságosan okosnak mutatkozó, az ügyfél elvárásait kezelő és a folyamat során következetességet biztosító tanácsadók jelentősen segíthetik az eladókat abban, hogy sikeresen zárják le a tranzakciót. A gyakori, jelentős és indokolatlan változtatások az ügylet során alááshatják a felek közötti bizalmat.
Milyen aktuális trendeket lát az élelmiszeriparban?
Rálátásom alapján a számunkra egyik legfontosabb trend a bérgyártásban előállított (private label) termékek előretörése, mely jelentős fenyegetést jelent az erős márkákra építő üzletünkre. További trendek közé tartozik a fenntarthatóság, az egészségtudatos-ság, a funkcionális élelmiszerek és az alternatív étrendek, például a flexitarianizmus növekvő jelentő-sége. Az Orkla az egyik legnagyobb szereplője ezeknek az alszegmenseknek Skandináviában, ezért folyama-tosan keressük az akvizíciós lehetőségeket, melyek sajnos általában drága ügyletek a jelenségekre irányu-ló folyamatosan növekvő figyelem következtében.
Végezetül, a hatalmas portfóliójukból melyik a kedvenc Orkla terméke?
Ha választanom kellene, akkor a skandináv Smash márkanevű, csokoládéval bevont kukorica snacket emelném ki az édesség és snack szegmensünkből, mely egyszerre sós, ropogós és édes. A másik kedven-cem a Felix Hot Ketchup az élelmiszer szegmensünk-ből, mely osztrák portfóliótársaságunkhoz tartozik, és az egyik zászlóshajó márkánknak tekinthető.
