AZ INNOVÁCIÓ EGY NAGYON SOKAT HANGOZTATOTT FOGALOM, AMELYNEK MINDEN VÁLLALATVEZETŐ ALAPVETŐEN ÉRZI A FONTOSSÁGÁT, DE MI TRANZAKCIÓS TANÁCSADÓKÉNT LEGTÖBBSZÖR AZT TAPASZTALJUK, HOGY NINCS FELTÖLTVE ÉRDEMI TARTALOMMAL.

Cikkünkben pontosan azt a célt tűztük ki, hogy rávilágítsunk, miért is lehet kulcsfontosságú téma az innováció egy középvállalat életében, valamint készítettünk egy kérdőívet dr. Kristóf Péter, a téma egyik hazai szakértőjének segítségével, aki doktori dolgozatában azzal a kérdéssel foglalkozott, hogy innovációmenedzsment területén mit tanulhatnak a nagyvállalatok a startupoktól. Kérdőívünket magyar vállalatvezetőknek küldtük el, őket kérdeztük arról, mit gondolnak a témakörről, cégük milyen innovációs tevékenységet végez. A kérdőív eredményeit pedig egy nemzetközi felméréssel hasonlítottuk össze.

Az acélgyártás felforgatása – példa az egy iparágat teljesen felforgató innovációra

Az acél előállítását a kezdetekben nagy, integrált acélgyárak végezték, úgy, hogy óriási olvasztó-kemencékben vasércet olvasztottak. Azonban megjelent egy új technológia, az elektroacél-gyártás, mely az Egyesült Államokban a hatvanas években kezdett elterjedni. Ezek a gyárak elektródák segítségével fémhulladékok olvasztásával állítják elő a nyersacélt. Legfontosabb előnyük az integrált acélgyárakhoz képest, hogy jelentősen kisebbek, és körülbelül 20%-kal olcsóbban tudják előállítani az acélt. Kezdetben azonban az jellemezte az e technológiát alkalmazó szereplőket, hogy jelentősen gyengébb minőségű acélt tudtak csak előállítani az integrált gyártókhoz képest. Emiatt először betonacél termékeikkel jelentek meg a piacon. A betonacél termékek hosszú rudak, építkezések során használják, és magába a betonba teszik bele, amely így megfelelő szilárdságot biztosít az építményeknek. Előállítása relatíve egyszerű, és nincsenek komoly minőségbeli követelményei más felhasználású acélokhoz képest, emiatt azonban a realizálható fedezet is alacsony (kb. 7%) ezen a terméken. Viszont az elektroacélgyárak a költségelőnyüket kihasználva megtámadták az acélgyártás ezen piaci szegmensét, amivel az integrált acélgyárak nem tudtak versenyezni. Viszont ezek nem is akartak versenyezni, sőt örültek, hiszen a teljes amerikai acélgyártás kis részét adta ez a szegmens, és megszabadulhattak a legalacsonyabb fedezetű terméküktől, így még nőtt is cégük profitabilitása.

Az Egyesült Államokban 1979-ben vonult ki az utolsó integrált acélgyár a betonacélszegmensből. Közvetlenül ezután a betonacél piaci ára 20%-ot zuhant, hiszen csak az elektroacélgyárak maradtak a piacon, akik az árverseny következtében lenyomták az árakat. Ezt követően az elektroacélgyárak, mivel egyre nagyobb tapasztalatuk volt az acélgyártásban, tudtak javítani az általuk előállított acél minőségén, és a piac következő szegmense felé tekintettek, elkezdtek idomacél és rúdacél gyártásával foglalkozni. Költségelőnyüket ebben a szegmensben is meg tudták őrizni, az integrált gyártók pedig készséggel hagyták el ezt a szegmenst is, hiszen újonnan meg tudtak szabadulni a legalacsonyabb fedezetű terméküktől. Ez a jelenség pedig addig-addig ismétlődött, hogy az elektroacélgyárak 2003-ban megelőzték az integrált gyárakat acéltermelésben, és mára az Egyesült Államok acéltermelésének körülbelül 70%-át adják, és ez az arány csak növekszik.

Clayton M. Christensen, a Harvard Egyetem professzora ezt a jelenséget felforgató innovációnak hívja, és már 1997-ben megírta az „Innovator’s Dilemma” című könyvében. A felforgató (angolul: disruptive) innováció lényege, hogy az új technológia bár kezdetben gyengébb teljesítményű a piacon az akkor jelen lévő domináns technológiánál, mégis képes azt „felforgatni”, és az iparágat kvázi újradefiniálni. Ilyen technológia volt az acélgyártásban az elektroacél-gyártás, ilyennek számít az autóipariban a jelenleg szárnyát bontogató elektromos autó, vagy gondoljunk arra, hogy mennyire visszaszorultak a digitális fényképezőgépek a mobiltelefonok beépített kameráinak megjelenése és fejlődése miatt.

Mit gondolnak a magyar cégek az innovációról?

Christensen gondolataiból inspirálódva készítettünk egy kérdőíves felmérést, mely során arról kérdeztük magyar vállalatok felsővezetőit, hogy cégük mennyire készült fel arra, hogy egy esetleges felforgató innováció újradefiniálja az iparágukat, illetve mennyire tartják általánosságban fontosnak az innovációt, és ők milyen innovációs módszereket alkalmaznak vállalataiknál. Kitöltőink jelentős része, több mint 40%-a ipari vállalat, közel 20% az IT és csúcstechnológia szektorban tevékenykedik, meghaladta a 10%-ot a mezőgazdasági cégek aránya, 7,5%-a a kitöltőknek pedig az egészségügyi szektort képviselte. Ezek mellett kitöltőink között voltak kereskedők, telekommunikációs vagy energetikai cégek, alapanyaggyártók, sőt ingatlanfejlesztéssel foglalkozók is.

A kitöltő társaságok jelentős része, körülbelül 75%-a minősül KKV-nak, többi kitöltőnk mikrovállalkozás volt. A társaságok 58%-ának az árbevétele meghaladta az egymilliárd forintot. A cégek korukat tekintve relatíve idősnek számítanak, harmadukat több mint húsz éve alapították, de az összes kitöltő 85%-a öt évnél idősebb. Életszakaszukat tekintve a válaszadók több mint fele érett vállalkozás, 30%-uk pedig jelenleg gyors növekedési fázisban van.

Fontosnak tartják

Kitöltőink jellemzően fontosnak tartják az innováció témakörét. A társaságok 80%-a tart fenn innovációs tevékenységgel kapcsolatos szervezeti egységet vagy szerepkört. Az összes kitöltő 55%-ánál az innováció fontossága az írott vállalati stratégiában is említésre kerül, és nagyságrendileg 50%-uknál a vezetői megbeszéléseken is kifejezetten szóba kerül ez a témakör. A felsővezetők harmada pedig rendszeresen fordít időt innovációs tevékenységekre. Emellett az innováció volt az, amitől azt remélik, megoldást tud adni számos problémájukra, mint a munkaerőhiány, növekedési korlátok, versenyképességük és termelékenységük javulása.

Kevésbé tesznek érte

Amikor azt jártuk körbe, hogy mennyire erős az elköteleződés az innováció irányába, illetve mennyire vannak ennek kézzelfogható nyomai a társaságok életében, akkor az összkép már kevésbé volt számunkra meggyőző. A társaságok nagyságrendileg fele bevételeinek maximum 2%-át fordítja innovációra. Az innováció területén elérendő célok a társaságok kevesebb mint 30%-ánál definiáltak, illetve a 25%-ot sem éri el azok aránya, akiknél a munkatársak számára dedikált időkeret állna rendelkezésre, hogy innovációs tevékenységekkel foglalkozzanak. A megkérdezettek közel 70%-a pedig nem is készül arra, hogy a következő 3 évben egy olyan termék vagy szolgáltatás jelenhet meg a piacukon, amely felforgathatja a kialakult „status quo”-t. Az innovációs kezdeményezések sikeressége is ezt a képet erősíti meg. Kitöltőink csupán 30%-ánál származott az árbevétel legalább negyede új termékből vagy szolgáltatásból. 45%-uk pedig maximum két új terméket/szolgáltatást vitt piacra az utóbbi három évben. A leggyakoribb okok a kezdeményezések sikertelensége kapcsán a szükséges erőforrások hiánya (költségvetés, emberek, infrastruktúra, idő), valamint az innovációs folyamatok nem megfelelő menedzselése.

Nemzetközi kitekintés

A CB Insights nevű amerikai kutatócég is készített egy innovációs felmérést, melyet körülbelül 680 cégvezető töltött ki, akik jellemzően amerikai vagy európai székhellyel rendelkeztek. Bár a felmérés kitöltői alapvetően nemzetközi cégek, és jelentősen nagyobbak az általunk megkérdezett magyar cégeknél – a százmillió dollár árbevételt meghaladó cégek aránya több mint 85% –, valójában egészen hasonló problémákkal szembesülnek, és hasonló hozzáállást is mutatnak az innovációhoz. A felmérés szerint a cégek túlnyomó többsége kifejezetten fontosnak tartja az innovációt, ugyanakkor jellemzően csak inkrementális fejlesztéseket végeznek (inkrementálisnak tekintjük a már piacra vezetett termékeken/szolgáltatásokon végzett, kis léptékű fejlesztéseket). Emellett lassúnak tekinthetők új termékek bevezetésénél. A válaszadók 60%-ának egy évet vagy annál is több időt vesz igénybe egy termék kifejlesztése. Jelentős részük érzékeli úgy, hogy a piacukat felforgathatja egy új termék/szolgáltatás vagy technológia. 40%-uk szerint nagyon magas ennek a kockázata, de további 40% tisztában van ezzel a veszélyforrással, és reálisnak tartja ezt a kockázatot. A felmérésből az is kiderül, hogy a legjobb pénzügyi teljesítményt nyújtó cégek (versenytársaikhoz képest relatív módon mérve) hajlandóak leginkább olyan innovációs projektekre költeni, amik felforgató jellegűek, tehát megtérülésük a jelenben nehezen felmérhető, vagyis kockázatosabb, viszont jellegéből fakadóan képes lehet átformálni az iparágat. Ezek a cégek ugyancsak komoly figyelmet fordítanak arra, hogy az innovatív hozzáállás és készség beépüljön a szervezeti kultúrájukba, valamint a felsővezetés feladatának tekinti, hogy innovációs stratégiát alakítson ki. Hasonló mintázatot véltünk felfedezni saját felmérésünkben is. Azok a cégek, akik árbevételük több mint 15%-át fordítják innovációra, majdnem mindegyike legalább 20%-os árbevétel-növekedést tudott elérni. Legutóbbi lezárt évük bevételei kizárólag új termékekből származtak, és felsővezetésük aktívan foglalkozik az innovációval.

Hogyan legyünk innovatívak?

Christensen két stratégiai irányvonalat vázol fel ahhoz, hogy felforgató innovációval megjelenhessünk:

  1. új piac létrehozása, amely a felforgató innováció alapját jelenti, illetve
  2. már meglévő piacon az uralkodó üzleti modell felforgatása az alsó fogyasztói szegmensből kiindulva.

Az új piac létrehozásával a cél az, hogy olyan terméket vagy szolgáltatást kínáljunk egy fogyasztói szegmens számára, amely korábban elérhetetlen volt. Érdemes prioritásként kezelni, hogy a termék megkönnyítse a fogyasztó életét, vagyis egyszerű és hatékony megoldást nyújtson problémájára. Ilyennek tekinthető például az online tőzsdei kereskedelem, amelyet korábban csak brókerek segítségével lehetett igénybe venni, de ugyancsak ide sorolható a digitális fényképezőgépek megjelenése, amely a fényképek ismerősökkel való megosztását könnyítette meg jelentősen.

Ahhoz, hogy meggyőződjünk arról, az adott innováció képes-e új piacot teremteni, az alábbi kérdéseket kell megválaszolnunk:

  • Az innováció olyan fogyasztókat céloz meg, akiket korábban azért nem lehetett elérni, mert a termék/szolgáltatás túl drága volt, vagy túl nehéz lett volna a többség igényét kielégíteni?
  • Az innováció olyan vásárlókat céloz meg, akik egyszerű termékre vágynak?
  • Az innováció segít abban, hogy a fogyasztók egyszerűbben és hatékonyabban tudják elvégezni azt, amit eddig is csináltak?

Ha ezekre a kérdésekre igen a válasz, akkor jó úton vagyunk, hogy egy új piacot létrehozó, felforgató innovációt vezessünk be.

A felforgató innováció bevezetésének másik eszköze a már létező piacon domináns üzleti modell felforgatása az alsóbb fogyasztói szegmensekre alapozva. Ez a stratégia legtöbbször akkor célravezető, ha az alsó fogyasztói szegmenst feleslegesen komplex termékekkel szolgálják ki a piac szereplői. Az új üzleti modell fókuszában a méretgazdaságosságnak kell állnia, akár úgy is, hogy az adott terméken elérhető árrés az átlagosnál alacsonyabb. A jelenségre jó példák a diszkont áruházláncok, mint a Lidl vagy az Aldi.

A következő kérdések segítenek eldönteni, hogy a bevezetni kívánt innováció alkalmas-e a domináns üzleti modell felforgatására:

  • Az uralkodó termékek jobbak, mint amire a fogyasztóknak szükségük van?
  • Képes egy új üzleti modell létrehozására a termék/szolgáltatás?

Bármelyik innovációs stratégiát is választjuk, az alábbi szempontokat mindig vegyük figyelembe:

  1. A legtöbb esetben az új projekt beindításával új menedzserre is szükség lesz. Az, aki a vállalat korábbi fő tevékenységében sikeres, valószínűleg nem lesz alkalmas a cég működését alapjaiban megváltoztató, merőben új szemléletmódot megkövetelő projekt vezetésében.
  2. A pénzügyi források bősége nem minden esetben jelent előnyt. A pénzszűkösség hatékonyságot eredményezhet.
  3. Általában a mérnökök, illetve az értékesítéssel és marketinggel foglalkozó alkalmazottak rendelkeznek a legjobb ötletekkel. Érdemes lehet velük is ismertetni az inkrementális és felforgató innovációk koncepcióját.
  4. A felforgató innovációs projektek felkutatásával és implementálásával foglalkozó munkatársakat szükséges lehet új, elkülönült üzleti egységekbe szervezni. A vállalati értékek, folyamatok és kultúra a legtöbb esetben a meglévő fő tevékenység fenntartását ösztönzik.
  5. Minden innovációs kezdeményezésnél számítani kell a szervezet immunreakciójára, amire az előző pontban említett elkülönült szervezeti egység létrehozásán túl úgy is kell készülni, hogy a változásra való készséget kulturális alapértékké tesszük. Ne essünk bele abba a csapdába, hogy ha a jelenben biztatóak a cégünk növekedési kilátásai, akkor nem kell foglalkoznunk az innováció témakörével.