Lakatos Pétert – Magyarország legnagyobb magántulajdonban lévő ipari vállalatcsoportjának – a Videoton Holdingnak vezérigazgatóját kérdeztük az általuk használt értékelési módszerekről és szokásokról.


Milyen iparágakban és szektorokban, milyen érettségi fokú cégvásárlási lehetőségeket keres jelenleg a Videoton Holding?

A Videoton alapjában sosem keresett cégvásárlási lehetőségeket. A válság előtt viszonylag nyitottak voltunk arra, hogy az alaptevékenységükön (szerződéses gyártás) kívül eső, növekedésre esélyes területeken befektessünk, ha megkeresnek minket. Az elmúlt tíz évben összesen három tranzakciót hajtottunk végre, ebből egy ? a szűkebb szakmánkon belül ? megtérült (KVJ Művek Zrt.) és sikeresnek mondható, a másodikat, amit az MB Partners közvetített számunkra (STS GROUP Zrt.), sajnos le kellett írnunk (itt kalandoztunk el a legmesszebb a kaptafától, de a megújuló energiákkal kapcsolatos kormányzati fordulat adta meg a kegyelemdöfést), a harmadiknál azt mondanám, hogy csapataink még harcban állnak (Ventifilt Zrt.).

A szerződéses gyártás területén az elmúlt húsz év tranzakciói a világban megmutatták, hogy csak nagy szerencsével és szelektíven lehet sikeresen céget vásárolni. Az iparág alapja a költségalapú, a vevő számára transzparens árképzés, ebbe nem fér bele több, mint a ténylegesen használt eszközök pótlási értéken történő amortizációja. Speciális műszaki kompetenciákért elvileg persze lehet prémiumot fizetni, de ehhez biztosítottnak kell lennie, hogy a vevő sokszorosára tudja bővíteni a megvásárolt cég rendelésállományát. Miután az európai gyártási piac nem bővül dinamikusan, így kevés az újraosztott torta, ezért az organikus növekedésre koncentrálunk és az elmúlt években ezzel is 10 százalék feletti növekedést tudtunk elérni.

Miből áll, milyen meghatározó tényezőkből épül fel Ön szerint a cégérték (jövőbeli cash-flow termelés, eszközök, menedzsment, szinergiák, geográfia)?

Az excel tábla közismerten mindent kibír, ott a legkönnyebb az eladást növelni és a költséget csökkenteni, de végül is a kérdés nagyon egyszerű: ha a cég ?x? pénz elköltésével A-ból B pontba jutott, növekszik-e jelenértéken az összes lehetséges kimenet súlyozott átlagában legalább x-szel a várható cash-flow. Ezt senki nem tudja előre, ezért egy tulajdonosi, vállalkozói, vagy menedzsment döntésről van szó, amit a legtöbbször végtelen mennyiségű papírral megtámogatnak, hogy a rosszabb kimenetnél se porolják ki senkinek a hátsó felét. Éppen ezért minden döntés egyedi és az Ön által felsorolt komponensek valamilyen arányban benne vannak.

Melyek a leggyakoribb értékelési tévhitek az eladók részéről? Milyen érdekesebb példákkal találkozott?

Magyarországon, de tulajdonképpen a régióban is néhány tipikus kategóriára szorítkozik a felajánlott tranzakciók jelentős része (valószínűleg globálisan sincs máshogy):

  • Különösen kis, közepes, markáns vezetők által irányított és tulajdonolt cégeknél gyakori, hogy a piacon szeretnék megmérni sokéves munkájuk eredményét, az esetek egy részében a lelkük mélyén nem is akarják eladni, egy másik részében úgy gondolják, hogy ha valaki stratégiai alapon irracionálisan sok pénzt ad érte, akkor tulajdonképpen el is adhatják, de mindenképpen jó érzés látni nekik, hogy értéket teremtettek.
  • Nagyon jelentős az értelmes tevékenységet végző, de rövid- vagy hosszú távú likviditási problémákkal szembesülő cégek száma. Itt a tulajdonosok sajnos nehezen szembesülnek azzal, hogy az optimistán kiépített kapacitások terhei olyan magasak, hogy a korábban nyereséges cégük vételára az elképzelésük töredéke lenne csak.
  • Gyakori az az eset, hogy az alapító tulajdonos és családja számára ? a maguk szempontjából érthetően ? az osztalék, a nyerseség, a fizetés és a családi kassza egybefolyik, éppen ezért nehezen veszik tudomásul, hogy a 100 millió forintos éves nyereség maximum a felét jelenti, ha akár az ő munkaerejüket fizeti meg a jövőben a cég alkalmazottként, akár a szabadpiacról választ helyettük munkaerőt.
  • Régiónkban sajnos különösen jellemző, hogy az eladó cégek nem diverzifikált vevő portfólióval rendelkeznek, hanem néhány, az alapító tulajdonossal különösen jó személyes kapcsolatot kiépítő vevőtől függenek. Ezeknek a cégeknek egy külső, pénzügyi, de akár stratégiai befektető számára is nagyon korlátozott az értékük, mert mérhető az esélye annak, hogy záros határidőn belül az egy-két vevő otthagyja a céget és még a cég becsukása is pénzbe kerül.
  • Nem szabad elfelejteni, hogy a tranzakciók (legyen ez munkahelyváltás, fejvadászat, cégeladás, de akár valamilyen minősítés megszerzése) a közvetítőknek, a szakértőknek a ?tuti biznisz?. Számos esetben ők generálják a deal-eket.

Milyen értékelési módszereket tart célszerűnek és praktikusnak (pl: szorzószám-alapú: EBITDA, P/E; DCF-alapú, vagy egyéb módszerek)?

Nem csak cégvásárláskor, hanem minden üzleti döntésnél alapelvünk, hogy az egyes lehetőségeket önmagukban értékeljük és nem ragadunk le semmilyen önmegnyugtató dogmánál. Az összes értékelési módot érdemes elvégezni, de ezek csak olyanok, mint a radar-jelek, amik jelzik, hogy merre érdemes kutakodnunk.

Mennyi időt tölt általában a cégek értékelésével és átvilágításával, milyen fokú transzparencia jellemző?

Alacsony az esetszámunk ahhoz, hogy bármilyen ítéletet merjek mondani. Két megjegyzés: a mi gyakorlatunkban az átvilágítás egy hosszú folyamat, ami a vége felé már a kvázi együttélésbe megy át, ahol az esetlegesen megvásárlásra kerülő cég menedzsmentjének lehetősége van eldönteni, hogy szívesen dolgozik-e velünk. Mi céget csak menedzsmenttel, ha lehetséges tulajdonostársként vásárolunk. Így a transzparencia hiánya vagy dolgok elhallgatása bumerángként visszacsapódna.

Papp László
igazgató
Concorde MB Partners
laszlo.papp@cmbp.hu		 Rudner Richárd
tanácsadó
Concorde MB Partners