A CNC RAPID GYŐRI KÖZPONTJÁBAN PRECÍZIÓS FORGÁCSOLT GÉPALKATRÉSZEK ÉS KÉSZÜLÉKEK GYÁRTÁSÁVAL FOGLALKOZIK. A GYÁRTÁS EZ ESETBEN TÖBB MINT 8000 NÉGYZETMÉTERES KLIMATIZÁLT GYÁRTÓCSARNOKBAN, 3000 CIKKSZÁM FELETTI FÉM ALKATRÉSZEK KIS- ÉS KÖZEPES SOROZATÚ, KOMPLEX MEGMUNKÁLÁSÁT JELENTI. CSOMA ANDRÁS EGY MENEDZSMENT-BEVÁSÁRLÁSI (MBI) TRANZAKCIÓ FORMÁJÁBAN BEFEKTETŐTÁRSAIVAL EGYÜTT VÁSÁROLTA MEG A CÉGET 2016 DECEMBERÉBEN. AZ ÚJDONSÜLT ÜGYVEZETŐ IGAZGATÓ ÉS RÉSZTULAJDONOS AKKOR A TÁRSASÁG EXPORTSZOLGÁLTATÁSI KÉPESSÉGÉBEN, MUNKAVÁLLALÓIBAN ÉS MEGRENDELŐIVEL ELÉRT KIVÁLÓ REFERENCIAMUNKÁIBAN LÁTTA A CÉG ERŐSSÉGEIT, AMELYEKRE ALAPOZVA TOVÁBBI NÖVEKEDÉSI LEHETŐSÉGEKET LÁTOTT MAGA ELŐTT. EKÖZBEN A TÁRSASÁG – 2017 ÁPRILISA ÓTA – AZ ELITE PROGRAM TAGJA IS LETT. CSOMA ANDRÁST AZ ELMÚLT EGY ÉV TAPASZTALATAIRÓL ÉS AZ ELITE PROGRAMBAN EDDIG SZERZETT TAPASZTALATAIRÓL IS KÉRDEZTÜK.

Több mint egy év telt el a CNC Rapid megvásárlása óta. Ha változott, mely területeken más ma a cég növekedési stratégiája?

A cégnek korábban nem volt olyan kiforrott stratégiája, amely az alkalmazottak szélesebb köre számára ismert lett volna. Ennek orvoslása érdekében workshopokat szerveztünk, és a vezetőkkel közösen megalkottuk a társaság új növekedési programját. Sok tanulságot vontunk le ezen alkalmak kapcsán, már maga a stratégiaalkotás folyamata is nagyon hasznosnak bizonyult – most kezdődhet a stratégia megismertetése a többi kollégával és a megvalósítás napi munka részévé emelése.

Jelenleg társaságunk három stratégiai fontosságú vevővel rendelkezik. Egyik kiemelt célunk az, hogy ezt a számot feltornásszuk a közeljövőben 4-5-re. Ezzel a vevői kör diverzifikációját, a szűk vevői körből fakadó kockázatok csökkentését szeretnénk elérni. Emellett, illetve részben ebből fakadóan 50%-os árbevétel-növekedési célt tűztünk ki öt éven belül. A meglévő ügyfeleink megtartása mellett azt is szeretnénk elérni, hogy számukra minél komplexebb szolgáltatásokat nyújtsunk, a társaság az értékláncban tovább tudjon fejlődni. Amikor új ügyfelekről beszélünk, főként Nyugat-Európára összpontosítunk, mert ott jelenleg nagy a kereslet a precíziós fém alkatrészek megbízható beszállítóira, és mivel magas komplexitású termékkör beszállítására vagyunk képesek, jóval magasabb fedezetet is érhetünk el ott a termékeinken.

Az ügyfélszerzés során valójában nem az új megrendelések megtalálása okozza a nehézséget, szinte napi szinten keresnek fel minket új vevők, hogy gyártsunk nekik termékeket. Emiatt nincs is szükség aktív értékesítésre. Már-már korlátlanok a lehetőségeink a termékpalettánk kialakítására, csak jól kell tudnunk a lehetséges ügyfeleink közül választani. A valódi kihívást inkább a szervezetünk felkészítése jelenti egy ekkora növekedési ütem lemenedzselésére. A cég létszáma 117 fő volt a tranzakció zárásakor, 2017. év végén ez már 148 fő. Az új munkavállalókat integrálni kell, a gyártási folyamatokat pedig hatékonyabbá kell tenni, azaz a rugalmasságunk megtartása mellett minél több feladatot standardizálni. A gépeink jelenlegi kapacitáskihasználtsága bőven hagy még teret a növekedésre, de túl sok gépidőt vesznek el a gépátállítások, a konkrét munkára való felkészülés. A hatékonyság folyamatos javításához számos területen kultúraváltásra van szükségünk, ami egyben a hosszú távú versenyképesség fenntartásának záloga is.

Az egyik első célkitűzésed pontosan egy erős vállalati szervezet kialakítása és a céges kultúra továbbfejlesztése volt. Mik az eddigi tapasztalatok, mennyire alakítható ez a terület?

Kezdetben bizalmatlanok voltak az új tulajdonosi körrel és személy szerint velem szemben is a munkavállalók. Ez természetes, hiszen számukra idegenként érkeztem azzal a nem titkolt ambícióval, hogy jelentős változtatásokat hajtok végre a cégben. Nem beszélve arról, hogy egy magamfajta „befektetőnek” ebben a zárt szakmában komolyan meg kell küzdenie az elfogadásért, az elismerésről nem is beszélve. Ezt a bizalmatlanságot idővel talán sikerült leküzdenünk és a kollégák felismerték, hogy a tulajdonosok céljainak elérése mindannyiunk javát szolgálja.

A szervezeti kultúrán való változtatás sokkal nehezebb folyamat, mint gondoltam volna. Nagyon nehéz olyan viselkedési formákon változtatni, amik 10-20 év alatt rögzültek az emberekben. A magyar kkv-k szinte mindegyikénél jellemző, hogy a fejlődésük legintenzívebb szakaszában erőskezű vezetőkre volt szükségük, és akiknek ebből fakadóan rendkívül erős volt a társaságra való befolyásuk is. Ők hozzák meg a napi, operatív döntéseket is, emiatt a menedzserekkel szembeni elvárások is teljesen mások, mint a multinacionális cégeknél. A magyar kkv-knál a menedzsment sokszor nincsen valódi döntési helyzetben. Ez pedig egy ponton túl gátja a növekedésnek. Ha már kellően méretes és komplex a cég, az első számú vezetőnek nem marad ideje a stratégiával foglalkozni, annyira elmerül az operációs kérdésekben. A menedzsereknek pedig, mivel nincsenek érdemi döntéshozatalhoz szokva, meg is kopnak ezek a képességeik.

Az ELITE-tagsággal szemben milyen várakozásaitok voltak 2017 tavaszán?

Az eredeti célunk – ami természetesen ma is fennáll – az volt, hogy tőzsdeképes legyen a cégünk. Ez egy tömör megfogalmazása annak, hogy egy jól működő, önjáró, hosszú távon működőképes vállalatot építünk, és segít eloszlatni azt a kétséget is, hogy csak pár évig szeretnénk a cég tulajdonosai lenni. Az ELITE Programba való csatlakozásunk ennek a célkitűzésünknek a lenyomata. Számunkra egy nominális horgony, de a külvilág felé az elvárt minőségi szintet is jelzi, hiszen csak bizonyos kritériumok teljesítése esetén kerülhet be egy cég a programba.

Mielőtt belevágtunk, sokat beszélgettem arról szakértőkkel, hogy mik azok a vállalati méretek és belépési kritériumok, amelyek szükségesek a tőzsdére lépéshez. Ők megerősítettek abban, hogy ezek kemény munkával és némi szerencsével 5 éven belül számunkra is elérhetőek. A vezetőink felismerése mentén pedig ez a kritériumrendszer a stratégiánk alappillérévé is vált, aminek igazán örültem, mert bár nagyon szerettem volna ezt elérni, nem az én nyomásomra történt.

Hogyan látod a program révén elérhető előnyöket most, 9 hónappal később?

A legfontosabb előnyt számunkra az ELITE Programmal járó publicitás jelenti, ezt a lehetőséget igyekszünk maximálisan kihasználni, az ambícióinkat és céljainkat világosan kommunikálni. Ez egy fontos jelzés a vállalatunk érintettjei, minden stakeholder felé, amit pozitívan fogadtak, mert komolyságot, hitelességet és egyben a közös fejlődés lehetőségét is adja számunkra.

A meglévő, illetve potenciális vevőink szemében a tagságunk jól mutatja, hogy nem sodródni akarunk, hanem konkrét elképzeléseink és irányvonalaink vannak. Ez pedig elülteti a partnereink fejében azt a gondolatot, hogy nekik is versengeniük kell értünk, nem csak fordítva. A munkavállalóink is egyre több információt hallanak a cégünkről külső forrásokból. A nyilatkozatainkban is konzisztensek vagyunk a céljainkkal kapcsolatban, ezért ők is egyre inkább magukévá tudják tenni ezeket a gondolatokat.

Sokat segít a program az egyébként nagyon eredményes vállalkozás igazi vállalattá formálásában, a vállalatirányítás minden területének áttekintésével tükröt tart elénk. Mivel a CNC Rapid megvásárlása előtt hosszú éveken keresztül pénzügyi, befektetési, banki területen dolgoztam, ezért számomra az oktatási anyagok finanszírozásról szóló részei jelentettek a legkevésbé újdonságot. Ugyanakkor abban nagyon sokat segít az ELITE, hogy a napi teendőkből kiszakítson, és emlékeztessen arra, hogy egyet hátralépve folyamatosan kell a stratégiai kérdésekről is gondolkodnom. Szerintem a programot abban lehetne még fejleszteni, hogy felnyissa a cégvezetők szemét: az intézményesülésük jelen fázisában a legtöbben egyedül nem lesznek képesek egy tőzsdei bevezetésre felkészülni. Ehhez profi tanácsadóra lesz szükségük, méghozzá olyan tőkepiaci szakemberekre, akik a magyar kkv-szektort is értik. A folyamat pedig több évig fog tartani, így tudatos felkészülés nélkül kicsi az esély a sikeres célba érésre.

Exbankárként hogy látod a magyar kkv-k számára elérhető finanszírozási lehetőségeket?

Jelenleg zseniálisak Magyarországon a finanszírozási lehetőségek. Ugyanakkor nem szabad elfeledni a megfelelő finanszírozáshoz való hozzáférés kapcsán, hogy ahhoz komoly összeszedettségre és rendezettségre van szükség. Azonban, ha ez megfelelő, egy vállalatfelvásárlás esetén akár a céges EBITDA 3-3,5-szeresének megfelelő mértékű hitelt is meg lehet kapni, ami rég látott szabadságot ad és lehetőségeket nyit meg.

A következő 4-5 évben összesen 50%-os növekedési ütem volt a CNC Rapid terve, milyen lépésekkel lehet ezt az ambíciózus célt elérni? Milyen forrásokból és mekkora lehet ennek a külső tőkeigénye?

Úgy akarjuk építeni a céget, hogy példát tudjon mutatni az iparág többi szereplőjének, és képes legyen más vállalatokkal való összeolvadásra. Azonban most nem tartjuk valószínűnek egy új társaság felvásárlását, mert a CNC Rapid organikus növekedési lehetőségei is jelentősek még. Tavaly jelentős beruházásokat valósítottunk meg, illetve egy pályázatot is nyertünk, amely keretében további gyártóberendezéseket fogunk vásárolni. Így a kapacitásaink adottak, a kereslet pedig magas a termékeinkre, ezért reálisnak tartjuk, hogy az 50%-os növekedést – a cég által termelt készpénztömeg folyamatos visszaforgatása mellett – a cég önerejéből is elérjük 4-5 éven belül.

Egy interjúban ötéves időtávot említettél, de milyen előfeltételek teljesülésével látod reálisnak a CNC Rapid tőzsdei bevezetését?

A legfontosabb előfeltételnek azt határoztuk meg, hogy a cégünk EBITDA-ja elérje a 1,5 milliárd Ft-ot. Szeretnénk az intézményi befektetők figyelmét is elnyerni, ehhez pedig szükséges a méret és a megfelelő likviditás is. Minden más vonatkozásban következetesen kell ragaszkodnunk a növekedési stratégiánkban rögzített alapelvekhez, gondolkodásban együtt kell növekednünk a céggel, és akkor nem lehet baj.