A magyarországi gépiparnak szolgáltató Indukciós és Védőgázas Hőkezelő Kft.-t egy magyar szakmai és pénzügyi befektetőkből álló konzorcium vásárolta meg ez év februárjában. Az igényes hőkezelés elsősorban vasúti fékszerelvény, illetve autóipari, valamint mezőgazdasági gépek alkatrészeibe épül be. A Szerszámgépipari Művek hőkezelő divíziójának örököseként 1989-ben alapított ISVH Kft. acélipari alkatrészek indukciós edzésével, valamint védőgázos hőkezelésével foglalkozik és a hazai bérhőkezelő igény 50%-át meghaladó piaci részesedéssel bír. Szathmáry János, a cég alapító-tulajdonosa kényszervállalkozóként kezdte felépíteni cégét és 6-7 év kellett ahhoz, hogy a hőkezelési szakember immár vállalkozóként is úgy érezze, az ISVH megállja a helyét a piacon sőt, meg is előzheti versenytársait. A korábbi tulajdonossal beszélgettünk a cég felépítésének folyamatáról és az eladáshoz vezető útról.


Először is engedjen meg egy laikus kérdést: röviden összefoglalva mit jelent az acélipari alkatrészek indukciós edzése, valamint a védőgázos hőkezelés?

Ez egy kohászati jellegű szakma öntéstechnológiával, képlékeny alakítással és metallográ?ával szorosan összefüggő tevékenység része. Az acélipari termékek hőkezelésével, azok élettartalmát növeljük meg radikálisan. Például egy autó sebességváltójának a fogaskerekei a minőségi hőkezelést követően 3-400 ezer kilométert is kibírnak. Hőkezelés nélkül már 2-3 ezer kilométer után a váltó tönkremenne.

Bevezetőnkben is említjük, hogy az ISVH 50%-ot meghaladó piaci részesedéssel bír. Hogyan kezdődött a cég története?

Én alapvetően kohómérnök vagyok. Szakmunkásként ?szabadultam fel?, majd elvégeztem a technikumot, végül pedig az egyetemet. Az 1989-es alapítás előtt üzemvezető voltam. A Ganz-Mávagtól kerültem a Szerszámgépipari Művekhez, majd a rendszerváltással az állami vállalatok piacai nagyon beszűkültek és tönkrementek. Vállalatot nem lehet úgy irányítani, hogy a taggyűléseken tapsolunk, dicsőítjük Lenin elvtársat és a munkásból lett vezető, akár vezérigazgató is, nem rendelkezik megfelelő szakmai és közgazdasági ismeretekkel. Üzemvezető lévén jelezték felém, hogy a Szerszámgépipari Művek is csődbe megy, mert beszűkültek a piacaink, a FÁK országok összeomlottak, így ránk is ez a sors vár. Ekkor úgy gondoltam, hogy megpróbálom továbbműködtetni a céget. Szinte egyszerre mentek tönkre a nagy kohászati jellegű vállalatok. Például: Dunai Vasmű, LKM, Salgótarjáni Kohászati Művek… Kohómérnökök százai váltak munkanélkülivé, kerültek létbizonytalanságba. Ezért kényszerűségből kezdtem vállalkozni, nem volt más lehetőség. Végigjártam azokat a hazai vállalatokat, akiket érdekelhet a hőkezelő szolgáltatás. A 90-es évek második felétől valamennyire magához tért a gépipar és piacképes lett, amivel foglalkoztunk. Beszereztük a szükséges minőségbiztosítási tanúsítványokat és mezőgazdasági, vasúti, valamint egyéb más gépipari alkatrészeket kezdtünk el egyre magasabb szinten hőkezelni. Mondhatom, hogy nemzetgazdasági szempontból is nagyon jelentős ez a tevékenység, hiszen enélkül lényegesen kisebb lenne a hazai minőségi ipari gyártás. A bérhőkezelők nélkül a gépipar akár 20-30%-kal is kisebb mértékben járulna hozzá a GDP növekedéséhez. A 90-es évek legvégétől kezdődő intenzív beruházás-fejlesztés eredményeképpen legalább 50%-ban részesei vagyunk ennek a nagyszerű ipari növekménynek.

Ez a jó kezdeti pozíciónak volt köszönhető?

Valójában ez egy nagyon drága technológia. A mi kapacitásunk új állapotában egymilliárd forintot meghaladó beruházást igényelne. Nagyon jól kell ismerni a szakmát, amit ugyan tanítanak a Műszaki Egyetemen, de az a fajta tudás, amit szerez egy ?atal gépészmérnök nagyon kevés. A kohómérnöki képesítés fontos, de a gyakorlati tapasztalat talán még ennél is többet jelent. Sikerünk titka mindössze annyiban kötődik a kezdetekhez, hogy jól ismertük a szakmát, ami kiváló alap, de a piacon a minőségi szolgáltatás mellett jelentős mértékben az árak határozzák meg a részesedés lehetőségét. Ehhez sokat kell dolgozni, nem egy nagy megrendelésből kell a megélhetést biztosítani, hanem több kisebb munka elvállalásából lehet hosszú távon működni. A mi áraink nagyon konszolidáltak, mert berendezéseinket mi magunk építettük, ahelyett, hogy aranyáron megvettük volna külföldről. Egy 30-50 millió forint étékű nyugatról beszerezhető hőkezelő berendezést mi 10-15 millió forintból megépítettük és talán még használhatóbb is lett, mint a külföldön gyártott változat. Ezzel tudtuk a konkurenciát jelentős mértékben megelőzni, talán nem is értették az üzletpolitikánkat. Volt, aki elvérzett a versenyben. Mielőtt a céget eladtam, több mint 300 partnerrel volt kapcsolatunk 2011-ben.

Említette, hogy a kezdetekben a hazai keresletet cserkészte be. Mára már exportra is dolgoznak?

A szállítások volumene bérhőkezelési igény esetén nem olyan nagy ? átlagban párszáz kilós vagy maximum egy-két tonna az egyszerre hőkezelendő mennyiség. Azonban ezzel együtt sem éri meg Ausztriából vagy Németországból igénybe venni a szolgáltatásunkat, de azért például Szlovákiából vannak partnereink. A külföldi igényes gépgyártók, melyek Magyarországon is működtetnek vállalkozásokat keresik és igénylik ezt a szolgáltatást. Ha nem lenne minőségi szolgáltatás, akkor gyengébb teljesítményre lenne képes a hazai ipar. Véleményem szerint az ipart nem szabad leírni, mert folyamatos növekedés volt tapasztalható az előző két évben. Úgy gondolom, hogy idén is 5-8%-os növekedés várható.

Miért döntött a sikerek ellenére úgy, hogy eladja a céget és nem például családi tulajdonban tartja?

Közel 70 éves vagyok, 3 gyermekem van, de hiába próbálkoztam azzal, hogy a család valamelyik tagját bevonjam, sajnos nem jött össze. Azt hiszem ez sok magyar vállalkozónál egy sztenderd történet, aki a rendszerváltozás környékén kezdte. Másik nem elhanyagolható okom volt, hogy akármennyire is szeretem a szakmát, nem innen akarok kimenni a temetőbe. Úgy gondolom, hogy addig kell az eladást meglépni, amíg szellemileg és ?zikailag is rendben van az ember. Ez a munka egész embert kíván. Évek teltek el úgy, hogy éjjel-nappal dolgoztam. Egy 40 fős cégben nemcsak a szakmai, a pénzügyi és az üzleti, de az emberi tényezőkkel is meg kell küzdeni.
7-8 évvel ezelőtt egy nyugati multi majdnem megvette a céget nagyon jó áron, de akkor még megijedtem és az utolsó pillanatban visszamondtam a tranzakciót. Abban a pillanatban ez egy jó döntés volt, értékesebb lett az elmúlt években az ISVH, 30%-kal nőttek kapacitásaink. Majd volt két műtétem 2009 után és akkor döntöttem végleg az eladás mellett. A szakmailag felkészült tulajdonos-vezető jelenléte megkönnyítheti a cég működését, de nincs pótolhatatlan ember. A tudatos és a szakmai jövőt is fontosnak tartó vezető, pláne az én koromban olyan menedzsmentet épít ki, hogy a cégvezetői váltás esetén is zökkenőmentes legyen a cég élete, működése. Ha ez nem így történik bizony a cég megrendülhet. Itt erről nincs szó.

Milyen hosszú időt ölelt fel az eladási folyamat?

2010 harmadik negyedévében kezdtem el komolyan foglalkozni a kérdéssel és vettem fel a kapcsolatot Préda úrékkal. Két vonalon próbálkoztam ? volt egy amerikai érdeklődő is, és volt a Concorde MB Partners által hozott csapat, akik mellett végül is elköteleztem magam. Létrejött egy konzorcium banki ?nanszírozással az előző év elején. Akkor még kedvezőbbek voltak a banki lehetőségek, de áprilistól szeptemberig lényegesen romlott a ?nanszírozási környezet, a bankok hitelezési hajlandósága drasztikusan visszaesett. Ezért végül az első konzorcium a megajánlott vételárat nem tudta előteremteni, abba pedig nem mentem bele, hogy alacsony áron váljak meg a cégtől. Ekkor belendült az amerikai vonal és én októberben jeleztem Préda úrnak, hogy egy másik cég nagyon intenzíven nyomul a cég megvásárlására irányulóan. Erre a Concorde MB Partners új lehetőséget igyekezett keresni, hogy az üzlet számukra is megmaradjon. Így kapcsolódott be a Docler, mint pénzügyi befektető, majd 2 hónapos átvilágítás után rábólintottak az ügyletre. Január végén le tudtuk zárni a tranzakciót. Végeredményben nagyon örülök annak, hogy az ISVH Kft.-t magyar tulajdonosok működtetik tovább és a jelentős pro?tot, amelyet a cég a továbbiakban is termelni fog, nem viszik ki az országból.

Ön szerint akkor biztosított, hogy a vállalat továbbra is növekedjen és megtartsa vezető szerepét a piacon?

Úgy gondolom, hogy olyan szakmai vezetése lesz majd a cégnek, ami ezt biztosíthatja, valamint ott vannak az én korábbi munkatársaim, akik fel vannak készülve. Én a napi ügyekkel az utóbbi időben nem is foglalkoztam. A megfelelő nyereségesség biztosítására az első számú szakmai iránytónak nagyon oda kell ?gyelni a működtetés során, így a technológiák betartására, a gépi berendezésekre, a kooperációs kapcsolatokra, a személyi kérdésekre és természetesen az árképzésre.

Most milyen tervei vannak? Újabb vállalkozás?

Természetesen hasonló vállalkozásba nem kezdhetek – egyébként se tenném – mert az adásvételi szerződésünk értelmében erre nincs lehetőség. Mivel a vállalatnál ?zikiailag is aktív voltam, a jövőben szükséges valamilyen manuális elfoglaltságot keresnem. Ezért úgy döntöttünk a családdal, hogy családi ház építésébe kezdünk, így 3-4 évig a ?ammal megfelelő ?zikai elfoglaltságot találtunk. Ezen felül a több mint 50 éves kohászati, elsősorban hőkezelési és alakítástechnológiai gyakorlat alapján talán hiánypótló publikáció írására használom a szellemi kapacitásomat. A kohászat manuális munkáját nagyon jól ismerem, és ezt esetleg hasznosítani lehet a képzésben is. Amit nagyon fontosnak tartok megjegyezni: egy hazai piacvezető céget a vezető stresszmentesen nem tud működtetni, mert a napi termelésszervezési, technikai és személyi kérdések problémaként mindennaposak lehetnek. Továbbá nagyon, de nagyon fontos a konkurencia ?gyelemmel kísérése, mert egyrészt cégek mennek tönkre, másrészt ugyanabban a szakipari tevékenységen újak jönnek létre és ezek az újak bizony veszélyesek lehetnek. Ehhez társulhat a cég terhelésének ciklikussága, esetenként a feladatok volumene meghaladja a technikai és ?zikai kapacitásokat, vagy fordítva amikor nincs elég feladat. Ezek klasszikus vezetői problémák. Miután a céget eladtam stresszmentesen alszom.

Így visszatekintve az elmúlt bő 20 évre inkább vállalkozónak tekinti magát vagy egy olyan embernek, aki nagyon jól értett a szakmájához és ezt a körülményeknek köszönhetően ki tudta használni?

Emlékszem, amikor a vállalkozás elindult, a bürokrácia és az adminisztratív része a vállalkozói létnek nagyon zavart, ugyanakkor mindig egy kicsit előnyben voltam a konkurenciával szemben a szakmai felkészültségem okán. A sikerhez azonban más is kellett. Egy olyan irányultság, hogy valaki megpróbál saját lábára állni, aztán majd elválik, hogy lesz belőle valami vagy sem. A legtöbben megmaradnak jó katonának, amiben ugyanúgy megtalálhatja a számításait az ember, csak egy kicsit szerényebbek a lehetőségei. Egy vállalkozónak ugyanakkor nagyobbak a lehetőségei, ha ügyes, ki tud bontakozni ? felelősséget vállal mások helyett és másokért is. Egy vállalkozásban óriási a bizonytalansági tényező, de ezeket tudni kell kezelni. Akárhogy is nézzük a piacgazdaságnál még nem találtak ki jobb rendszert és ennek a vállalkozók az alapjai. Amikor Churchil Nobel-díjat kapott egy tudósító megkérdezte, hogy szerinte mi a különbség a kapitalizmus és a szocializmus között. Churchill úgy válaszolt, hogy a kapitalizmus elképesztően igazságtalan társadalmi rendszer, mert a megtermelt javakat nem azok közt osztják fel, akik megtermelik. A szocializmusban viszont a megtermelt semmit akárhány felé osztják, az semmi marad. A piacgazdaságban egyre hatékonyabban kell termelni, egyre olcsóbban és egyre jobb minőségben. Ha szabad egy kis önző megjegyzést tennem, egész vállalkozói életemben ez volt az ars poeticám.
Igazság szerint én az előző rendszerben is jól megéltem, mert elképesztően sokat dolgoztam, volt időszak, amikor három munkahelyem is volt. Tulajdonosa voltam Skodának, majd Dacianak, lévén három gyermekem sokat jártuk az országot. Amikor jött a rendszerváltás, akkor a kényszernyugdíj vagy a vállalkozás között lehetett választani. Kemény 6-7 ? sokszor keserves – évembe telt, amíg úgy éreztem, hogy van jövőnk. Szakmámmal és a vállalkozással is megtaláltam a helyemet az életben, és ezek sokkal fontosabb kategóriák, mint az anyagiak.

Dombi Ágoston