Végzettsége szerint gépészmérnök, 1968-ban szerezte meg diplomáját az erdélyi Institutul Politehnic Timisoarán. Szakmai pályafutását egy romániai cégnél kezdte, ahol öt év után üzemvezető lett és összességében húsz évet tevékenykedett. Építőipari gépek általános javításaival foglalkoztak – köztük darukkal, buldózerekkel és kotrógépekkel – ő maga személyesen pedig a motorok felújításáért volt felel?s.


1986-ban Németországban kezdett dolgozni, egy célgépgyártó cég szerelőjeként. Ez volt a KME München GmbH, az Audi akkori jelentős beszállítója. 1991-ben a német cég üzemvezetője lett. Magyar nyelvtudása segítette abban, hogy 1994-ben leányvállalatot hozhatott létre Győrben, KME Célgépgyártó Kft. néven.

A Magyarországon töltött újabb húsz év alatt még 17 olyan különböző profilú céget alapított, mint mostani beszélgetésünk tárgya, az ALPROSYS. Ezek a teljesség igénye nélkül: önálló cégek, mint a TIPA, Cooper Tools, KHF, EEPOS, DOBOTECH, Hüller Hille, GI-PI Torino, HAT, esetleg romániai, brazil, német és kínai leányvállalatok, valamint külföldi társakkal együtt alapított közös vállalatok – mind az autóipar részére dolgoznak és dolgoztak.

Rosenthal Ivánt – egykori ügyfelünket – most cégeladási tapasztalatairól, a főbb elkerülendő buktatókról és a tranzakció utóéletéről is kérdeztük.

Mikor és miért döntött az Alprosys eladásáról?
2013 végén, a korom miatt, akkor töltöttem be a 71. évemet.

Mire gondolt először, ki lehetne ideális esetben az Alprosys új tulajdonosa?
Egy szakember, aki ismeri az autóipar kérelmeit, szabályait és fegyelmét is.

Közel húsz érdeklődő nézte meg a társaságot, jó részükkel személyesen is találkozott. Milyen meglepetések érték a találkozók során?
A meglepetés az volt, hogy az érdeklődők túlnyomó többsége csak a nyereség és gyors tőke beszerzésében volt érdekelt, nem az Alprosys professzionális tudása érdekelte őket. Egy olyan nagy cég, aki az Audi beszállítója, legyen büszke. Új gépekkel és technológiákkal járuljon hozzá az autók, motorok fejlesztéséhez, mint magyar cég!

Ezt csak jelentős erőfeszítéssel és a kollégák hozzájárulásával lehetett elérni, a Németországból hozott technológiát kellett gyorsan megtanulni és továbbfejleszteni.

Ez az egész munkánk vezető pozícióba vitt a hasonló cégek között, amit végig megtartottunk (mind az alkalmazottak száma, forgalom, eredmény és technikai ismeretek tekintetében). Nagy és bonyolult projekteket kaptunk megrendelőinktől, amivel csak a mi cégünket bízták meg, nem elfelejtve az előfinanszírozási kapacitást, ami más, hasonló cégeknél nem volt elérhető.

Megjegyezném, hogy majdnem az összes hasonló tevékenységű cég – amely az itthoni Audi részére dolgozik – a mi cégcsoportunkból és a mi betanult szakembereinkből származik!

Meglepetést hozott az egyik vezető hazai központú, de multinacionális társaság. Velük elég hosszan tárgyaltunk, de nem jutottunk megegyezésre, mert szerintem nem értették meg a cég értékét és ezért tettek elfogadhatatlanul alacsony ajánlatot.

Hogyan érzi, milyen fontosabb kompromisszumokat kellett kötnie a befektetővel a sikeres végkifejlet érdekében?
Kompromisszum az volt, hogy egészségügyi okokból (személyesen én és a legnagyobb tulajdonostársam rossz egészségi állapota miatt) a reméltnél alacsonyabb áron kellett eladni a társaságot.

Volt olyan félelme tulajdonosként, hogy a cégeladás híre nyilvánosságra kerülhet és ez rombolhatja az üzletét? Volt ezzel kapcsolatos rossz tapasztalata?
Nem volt ilyen. Sőt, mai fejjel azt gondolom, ha a cégeladást nyilvánosságra hoztuk volna és még várunk hat hónapot, akár sokkal jobb árat is kaphattunk volna. Már jelentkezett néhány cég, köztük külföldi befektetőjelöltek is, amelyek a 100%-os üzletrészek megvásárlása esetén – látva az eredményt és a jelenlegi projektek mennyiségét – dupla árat ígértek. Aztán mégsem ezen struktúra, azaz a 100%-os eladás mellett döntöttünk.

Az Alprosys-tárgyalások élményei már letisztulhattak. Milyen megszívlelendő tanácsai vannak a leendő cégeladók számára?

A céget akkor érdemes eladni, amikor jó eredményeket mutathat fel. Nem szabad és nem érdemes eredményt elhatárolni, jó egy évre szóló, előrelátható tervet kell készíteni és megvárni a megfelelő befektetőt. Nem elsietni a folyamatot, persze ha erre még van idő.

Mik a további tervei?
Professzionális szempontból nincsenek terveim. 47 év munka után pihenek és végre élvezem a megmaradt szabadidőmet.

Papp László
igazgató
Concorde MB Partners
laszlo.papp@imap.hu