Cegertek_88_03INTERJÚ A BORSODI MŰHELY TULAJDONOS-VEZETŐIVEL IFJ. BORSODI LÁSZLÓVAL, BORSODI LÁSZLÓVAL ÉS HORVÁTHNÉ BORSODI MÓNIKÁVAL

A győri székhelyű Borsodi Műhely Kft. két ügyvezetője, Horváthné Borsodi Mónika és ifj. Borsodi László négy éve vették át édesapjuktól a családi cég irányítását.

Az egyedi gépalkatrészgyártással és -megmunkálással, célgéptervezéssel, -gyártással és kiegészítő szolgáltatásokkal foglalkozó, ma már 220 alkalmazottat foglalkoztató fémipari középvállalat erős szakmai alapokat örökölt, a válságok idején is előremenekült.

A generációváltás révén érkező lendület, a modern vállalati formák és az új vezetési stílus meghonosítása persze sohasem zökkenőmentes, az itthon még nem túl gyakori sikeres utódlást pedig komoly előkészítő munka előzte meg. Beszéljenek minderről a történet szereplői!

HOGYAN KEZDŐDÖTT?

Borsodi László: Eltelt már négy év, 2013. április 22. volt a váltás hivatalos dátuma – emlékszem is pontosan, fél 6-tól adtam át a vezetést. A generációváltási gondolkodás ugyanakkor már 2006-ban elkezdődött. Eredetileg ötéves átmenetet terveztünk, de a gazdasági válság közbeszólt. Azért is gondoltunk öt évre, mert a fiam akkor lett 30 éves, és szerintem ekkora érik az ember „igazi férfivá”.

Horváthné Borsodi Mónika: Ott kezdődött, hogy 2006-ban apa egy előadáson vett részt, ahol elhangzott, hogy a családi tulajdonú cégek csupán 30%-a éli túl a tulajdonosváltást Európa fejlettebb részein is. Igyekeztünk minden releváns információt begyűjteni és tanácsokat kérni, hamarosan itthon is lett ennek fóruma és támogatottsága, mint például a Felelős Családi Vállalatokért Magyarországon Egyesülete. Utánajártunk, hogy mások, mint például a Béres, a Zwack vagy a Jüllich Glas hogyan csinálták. Ezek bár nagyobb vállalatok, a probléma lehet mégis ugyanaz.

Borsodi László: Külföldön is próbáltunk utánajárni a dolognak, megismerve más cégek gyakorlatát.

Horváthné Borsodi Mónika: A folyamat azért relatíve természetes volt, hiszen pályakezdőként érkeztünk a cégbe Lacival. Közmondásos, hogy „Laci a céggel együtt nőtt fel”, a Borsodi Műhely volt mindkettőnk első munkahelye, végigjártuk a ranglétrát. Mi nem külföldi egyetemről hazatérő, friss diplomás fiatalokként kerültünk egyből a vezetésbe. Amikor 20 évvel ezelőtt elkezdtem dolgozni, csupán 20 fős volt a vállalat, sőt amikor Laci 15 éve kezdett, akkor is még csak 50-60 fő körül jártunk.

Borsodi László: Ez így van, és szerencsés, hogy Laci és Mónika cégen belüli elfogadása sohasem merült fel kérdésként. Tudtak a cégutódlási tervünkről, hiszen nyitottak vagyunk a munkavállalóink felé. Ha visszagondolok, a 2000-es években elgondolkoztam, hogy érdemes-e ekkora felelősséget a gyermekeimre hárítani? Volt is két ügyvezetőjelöltem, akik a korábbi középvezetői teljesítményük alapján erős jelöltnek tűntek, mégsem éreztem őket igazán alkalmasnak. Laci aztán 2012-ben egy év próbaidőre elvállalta az ügyvezető-helyettesi pozíciót, társügyvezetőként csatlakozott Mónika is, és nem volt többé kérdés.

Horváthné Borsodi Mónika: Mire konkretizálódott az ügyvezetési utódlás, már felsővezetői pozíciókban voltunk: én a gazdasági és személyügyekért feleltem, Laci pedig termelési vezető volt, előtte technikus. Először megfoghatatlan volt számomra a gondolat, hogy mit is jelent majd nekünk vezetni a céget, mi lesz az addig vitt feladataimmal?

VOLTAK KÜZDELMES ÜGYEK?

ifj. Borsodi László: Bár megvolt a belső elfogadás, mégis nehéz volt megértetni a munkavállalóinkkal, hogy én nem apu vagyok. Lehet, hogy a neveltetésem alapján és értékrendemben a szüleimmel egyezünk, a munka-módszereim és a terveim lehetnek mégis egészen mások. Ezt mindenkivel, így a szüleinkkel is meg kellett értetni: nem tudjuk és nem is akarjuk ugyanúgy irányítani a céget. Amíg apu egy A4-es lapra dolgozott ki pénzügyi tervet, vagy éppen egyszemélyes vezetőként figyelt és irányított minden területet, minden kolléga kérdését azonnal megválaszolta, én elküldöm az alkalmazottakat a kérdéseikkel a megfelelő vezetőhöz – a megoldási javaslataikra vagyok kíváncsi. Ezzel a vezetőinknek is volt egy jó pár éves, bújtatott „átnevelése”. Abban biztos voltam, hogy csak egy bizonyos méretig – nagyságrendileg száz alkalmazottig – működik ez a nagy fokú kontroll. Ahogy növekszik a cég, az első vezető már nem tudhat és felügyelhet mindent, mert hamar felszínre törnek a kapcsolódó problémák: mindenki a vezetőtől függ és tőle vár mindenre megoldást. Én arra ösztönzöm a dolgozóinkat, hogy merjünk nagyot álmodni, és tegyünk érte, hogy ezek az álmok megvalósuljanak! Az átmenet éveiben persze sok kellemes és kellemetlen pillanatunk is származott.

MENNYI IDŐ ÉS TÜRELEM KELL MINDEHHEZ?

Horváthné Borsodi Mónika: Bár a személyünket rég elfogadták – volt is erre 12-15 éves aktív együttműködési és felkészülési időszak –, az új vezetési stílust már sokkal nehezebb volt elfogadtatni. 2013-tól további 3-4 év alatt áramlott végig ez a változás a szervezeten. Volt olyan vezető, aki velünk már nem tudott együttműködni. Egy hűséges kollégánk 20 év után most búcsúzott el.

Borsodi László: Azt korán megértettem, hogy el kell fogadnom Laci és Mónika új stílusú vezetését. Egy előadáson hallottam, hogy ha a gyermek ugyanúgy akarja vezetni a vállalkozást, mint a szülő, az akár katasztrófákhoz is vezethet. Persze más ezt hallani, és más megélni. A fiamon kívül nem sikerült egyetlen egy „látó” embert sem kinevelni, aki hajlandó rendszeresen látogatni az üzemet, és észreveszi a javítható pontokat. Például Japánban vannak olyan cégek, akik fényképezik a termelést, és nagyítás után keresik a javítási lehetőségeket. Vagy korábban egy német gyártó céget látogattunk, ahol valaki egy csatorna fölött állva vizslatta a probléma okát. Megkérdeztem a túravezetőt, hogy kicsoda az az úriember, persze a tulajdonos volt az.

Ez egy olyan tulajdonság, amit másokban nem találtam.

ifj. Borsodi László: Folyamatosan változunk persze eközben is, négy év nem volt mindenre elég, 2017-ben kiemelt célom a termelés további optimalizálása. Gyakran lenn vagyok az üzemben, és dolgozom is együtt a munkavállalókkal, legutóbb a csomagolási folyamatokat tökéletesítettük. A részletek az igazán fontosak, és ezt az irodából nem látod. Ha öltönyben és nyakkendőben mész a kollégáid közé, akkor úgy állnak a helyzethez, mintha ellenőrzés lenne – minden rendben és csillog-villog.

MI AZ A TERÜLET, AHOL MÉGSEM JÖTTEK A VÁRT EREDMÉNYEK?

ifj. Borsodi László: Az üzleti kapcsolatok átadását ítéljük kevésbé sikeresnek. A személyes kötődések többsége nálunk nem volt örökíthető. Ez persze nem általános, azonban vannak ilyen példák.

Horváthné Borsodi Mónika: Ezek olyan generációs kapcsolatok, amiket nagyon nehéz átadni, és túlmutatnak az üzleti kapcsolatokon.

Borsodi László: Már az átadás előtt jóval korábban elkezdtünk együtt járni találkozókra, de valóban vannak egyedi igények. Múlt héten banki találkozóra mentünk, ahol kérték, hogy én is jelenjek meg, ha tudok, pedig ők igazán tudják, hogy már nem én felelek az ügyekért.

Horváthné Borsodi Mónika: A különböző cégek rendezvényeire azért már mi kapjuk a meghívókat, és persze egyre több olyan kapcsolat akad, ahol már csak mi vagyunk ismertek a Borsodi Műhely vezetőiként.

MIK VOLTAK AZ ALAPÍTÓ ÉS EZZEL A CÉG INTÉZMÉNYESÜLT ERŐSSÉGEI?

ifj. Borsodi László: A generációváltás után gyakran mondogattam, hogy apuéktől „egy piszok jó ugródeszkát kaptunk, az, hogy mekkorát ugrunk innen, csak rajtunk múlik.”

Borsodi László: A jó munkahely az, ahol hagyják a dolgozókat dolgozni, ahol megbíznak a munkájukban. A végzettségemből, de az életcéljaimból sem következett, hogy egy ekkora céget létre tudok hozni és vezetni. Mégis találtam kiváló kollégákat magam mellé. Az én erősségem a kreativitás, ha felhoznak egy problémát, akkor azonnal beindulnak a fogaskerekek az agyamban, és hamar választ tudok rá adni.

Horváthné Borsodi Mónika: Nálunk ez a hozzáállás maradt alapelv és üzleti filozófia is: bármilyen probléma jön szembe, biztosan találunk rá megoldást.

Borsodi László: Elég korán kialakult a cégünkben, hogy olyan, szakmailag komoly kihívást jelentő feladatokat kell vállalnunk, amit más nem tud vagy leginkább nem szeret elvégezni, így lehet sikeresnek lenni. Ehhez kellett a problémamegoldó hozzáállás, a megrendelők pedig megbíztak bennünk, és igényesek voltak, ami produktív nyomást helyezett ránk.

ifj. Borsodi László: Egyre bonyolultabb feladatokat végzünk, ezzel együttjárnak a cégen belüli problémák és konfliktusok. Ez nem is fog változni, el kell fogadni és előre tekinteni.

Borsodi László: A dolgozóink közül jó páran nem tudtak együtt növekedni a céggel. Ha egy magasabb beosztásban nem vált be valaki, akkor szerintem meg kell próbálni visszaadni az előző pozícióját, hiszen pontosan azért léptettük elő, mert azt nagyon jól végezte. Nagyra értékelem a tudást, és ezt a tudást meg kell tartani.

AZ ALAPÍTÓNÁL A TULAJDONOSI KONTROLL MARADT. HOGYAN MŰKÖDIK?

ifj. Borsodi László: Fontos érték lett a havi ügyvezetői beszámolók rendszere, ami segít nekünk is folyamatosan monitorozni a tevékenységet, és apu jó kérdéseket tud feltenni. A szüleink többségi tulajdonosként ugyanakkor teljesen kikerültek a működtetésből.

Horváthné Borsodi Mónika: Amikor megtörtént az ügyvezetői kinevezésünk, nagyon fontos volt, hogy apu hátra tudott lépni kettőt. Ezt mindenki külön kiemelte, apa barátai nem is akarták elhinni, hogy erre képes volt.

ifj. Borsodi László: Az alapítónak kell következetesnek lennie, és nem engedhet abban, hogy minden kérdéssel az új vezetőkhöz kell küldeni a munkavállalókat. Tartottunk egy előadást a generációváltásról, amit kerekasztal-beszélgetés követett. Egy alapító panaszolta, hogy új középvezetői csapatot kellene létrehozni a cégénél, és azon gondolkozik, hogyan álljon neki. Erre megkérdeztem, hogy ez nem a lányod dolga lenne, aki már egy éve az ügyvezető? Az alapítónak mernie kell hibázni hagyni az utódokat.

Borsodi László: Hosszú és tudatos volt a felkészülés, volt időnk kitalálni a tulajdonosi kontroll módját is. Emlékszem, egy szálloda teraszán ültem 2012 tavaszán, amikor elkezdtem a szálloda prospektusára írni a gondolataimat. Ezután kezdődött el a gyermekeim „próbaideje”. 11 pontban foglaltam össze, hogy mik azok a dolgok, amikről folyamatos, havi beszámolást kérek, és amelyekhez kérdéseket tehetek fel. Egy év alatt sikerült jól kialakítani a rendszert.

ifj. Borsodi László: Számomra az jelentette az egyik legnagyobb kihívást, hogy azt, amit apu 30 éven keresztül csinált vagy tervezett elérni, rajtunk alig egy hónapnyi tapasztalat után kérte számon. Nagy a felelősség, és komoly nyomás alatt kellett dolgoznunk. Ebből gyakran származtak feszültségek, voltak nehéz pillanatok, de ezeken már túlléptünk.

Borsodi László: Nekem az nagyon fontos volt, hogy a családi összetartást nem kellett a cégátadás oltárán feláldoznunk, a kezdeti konfliktusok ellenére sem.

ifj. Borsodi László: Igen, ez az egész nemcsak a cégen belüli generációváltásról szól, hanem a családi viszonyokról és azok folyamatos alakulásáról is.

Horváthné Borsodi Mónika: Annak ellenére is, hogy már régóta együtt dolgoztunk, új típusú problémák merültek fel, például a korábban nem tapasztalt tulajdonos-ügyvezető viszony. Amikor a szüleink vezették a céget, mindent tudtak, most csak havonta egyszer informálódnak. Ezért minden dolognak nagyon alaposan utánanézünk, hogy nekik is megfelelő magyarázatot tudjunk adni.

ifj. Borsodi László: Ha valami gond adódik, nem jók a számok, akkor a kollégáinkat könnyen tudjuk az utánajárásra sarkallni, hiszen mit fogok mondani a tulajdonosoknak? Ez a kötelezettség motiváló, szabályok között és kordában tart. Nyomást helyez ránk. Kell és hasznos ez a típusú kontroll.

Borsodi László: A havi beszámolók rendszere nagyon jól működik közöttünk, mert mi is informáltak vagyunk, de a gyerekeké az irányítás. Minél nagyobb a cég, annál nagyobbat lehet bukni, ezért nagyon fontos, hogy minél előbb tudjanak cselekedni, ha valami probléma merül fel.

ifj. Borsodi László: Szeretem azt is, hogy Mónival ketten vagyunk, mert így a szülőkön kívül egymás munkáját is tudjuk ellenőrizni.

Horváthné Borsodi Mónika: Gyakorlatilag ugyanez volt apuval és anyuval is, egymást így segítették, ez van velünk is.

MELY TERÜLETEKEN DÖNT EGYÜTT MINDEN TULAJDONOS?

Horváthné Borsodi Mónika: A stratégiát együtt határozzuk meg, a nagy beruházásokról is együtt döntünk. A cég hosszú távú működését vizionáljuk együtt, ötéves tervet készítünk, és azt aktualizáljuk.

Borsodi László: Én persze tízéveset szerettem volna…

ifj. Borsodi László: Azért ezeket a terveket rugalmasan kell kezelni. Például mit teszel akkor, ha az értékesítőkkel egyeztetett árbevételedre vonatkozó cél 66%-át eléred márciusban? A piaci viszonyok nagymértékben meghatározzák az irányvonalakat. Például a légi iparba nem sikerült belépnünk beszállítóként, a potenciális külföldi ügyfél nem akart magyar cégtől vásárolni, annak ellenére, hogy jóval olcsóbbak lettünk volna ugyanolyan minőség mellett.

MINEK ÖRÜLNEK A LEGJOBBAN AZ ÁTADÁSBÓL?

Borsodi László: A legnagyobb hozadéka az volt a váltásnak, hogy jó volt az időzítés, azóta is szép eredményeket produkál a cégcsoport, és főként az, hogy egyben maradt a család. Az átmeneti évben, 2013-ban kevéssel maradtunk el a tervektől, ezt még a saját számlámra írom. A döntésemet egyáltalán nem bántam meg.

Horváthné Borsodi Mónika: Apunak természetesen megvan az irodája, és akkor jön be, amikor szeretne. Vannak még dedikált feladatai, „kifutó projektjei”.

Mi pedig a testvéremmel tandemben a saját képünkre is formáltuk, és önállóan vezethetjük a céget.

Papp László
üygvezető igazgató
Concorde MB Partners
laszlo.papp@cmbp.hu