HEGEDŰS BALÁZS ÉS SZOBOSZLAI GERGELY AZ ÜGYVÉDI PÁLYÁT MAGUK MÖGÖTT HAGYVA HAT ÉVVEL EZELŐTT A STANC-PACK KFT.-T, MAJD HÁROM ÉVE A ROYALPACK KFT.-T IS SIKERESEN MEGVÁSÁROLTÁK. AZ ÍGY LÉTREJÖTT STANC-PACK CSOPORT A HAZAI IPARI CSOMAGOLÁSTECHNIKA EGYIK VEZETŐ SZEREPLŐJE LETT. A CÉGCSOPORT KÉT TULAJDONOSÁVAL AZ ELMÚLT ÉVEK ESEMÉNYEIRŐL ÉS AZ ELŐTTÜK ÁLLÓ TERVEKRŐL BESZÉLGETTÜNK.
Körülbelül öt éve beszélgettünk legutóbb azt követően, hogy tulajdonosai lettetek a Stanc-Pack Kft.-nek. Azóta sok izgalmas dolog történt veletek, többek között, hogy a Royalpack Kft.-t is sikerült megvásárolnotok. Mi motivált bennetek az előrelépésben? Mi volt az oka, hogy éppen a Royalpackot szemeltétek ki?
Szoboszlai Gergely: A Stanc-Pack rövid időn belül elért egy olyan állapotot, amit mindig is szerettünk volna, azaz a folyamatai egészségesek lettek, beszállítói és vevőkapcsolatai rendezésre kerültek, és a pénzügyek is kialakultak. Nyilván ezt akkor a külső környezet is támogatta, mert egy általános konjunktúra volt, de felmerült a kérdés, hogy ha ez a projekt ilyen gyorsan ilyen kedvező helyzetbe tudott kerülni, akkor hogyan tovább? Mivel mi addigra már az ipari csomagolóanyagok két nagy fajtájával foglalkoztunk, így észszerűnek tűnt, hogy a harmadik típus, a fa felé lépjünk tovább. Magyarország azért nem túl nagy piac, kevés szereplővel, ezért viszonylag könnyen be lehetett azonosítani azt a néhány céget, ami nekünk érdekes lehetett. Tulajdonképpen ez volt az előzménye ennek az egésznek, amikor pedig a Royalpack konkrétan felkerült a radarra, mint target, elkezdtük az egyeztetést a tanácsadókkal, többek között a CMBP-vel.
A Royalpack megvásárlása során finanszírozói oldalon a Hiventures is megjelent, mennyivel volt különbözőbb így a finanszírozási folyamat?
Szoboszlai Gergely: Hát, nyilván olyan szempontból megváltoztatta a történetet a Hiventures megjelenése, hogy hirtelen többszereplős lett a játék, és emiatt több egyeztetést, illetve több egymásra épülő folyamatot feltételezett a helyzet. Az egésznek az volt az alapja, hogy pénzügyi szempontból ez a hibrid finanszírozás tudott működni a legjobban – mind a tranzakció méretét, az időzítését, meg persze az azzal kapcsolatos várakozásokat figyelembe véve. A Hiventures szerepe pedig úgy jött be ebbe, hogy ők pont ebben az időben nyitottak a nagyvállalati finanszírozások felé, így tulajdonképpen a mi igényeink meg az ő stratégiaváltásuk egy nagyon szerencsés időben találkozott egymással. A kockázata ennek igazából pont az volt, hogy többszereplőssé vált a játék, mint ahogy ez általában szokott lenni egy ilyen ügyletnél. A másik kockázat pedig az volt, hogy a Hiventures ekkor egy induló struktúra volt – annyira új, hogy mi az elsők között voltunk, akik ezt a finanszírozási modellt velük igénybe vettük, és lényegében együtt alakítottuk ki az eljárásrendeket, folyamatokat. Ami viszont cserébe megkönnyítette ezt az egészet, az az volt, hogy minden szereplő nagy tapasztalattal rendelkezett, és akarta ezt – emiatt én nem éreztem ezt nehezebbnek, mint például egy olyan bankkal való együttműködést, amelyik lassú vagy nem érti a tranzakciót, esetleg vonakodik egyéb okok miatt.
Hegedűs Balázs: De azért szerintem érdemes még hozzátenni, hogy ha nekünk nincs meg ez a tranzakciós tapasztalatunk, nincsenek meg ezek az előzmények, akkor ez a tranzakció nem nagyon tudott volna megvalósulni olyan rövid idő alatt, mint ahogy nálunk megvalósult, gyakorlatilag egy féléves idősáv alatt. És azt is meg kell jegyezni, hogy annak ellenére, hogy a Hiventures kezdeti státuszban volt, és sokat kellett fejlődnie, mi semmilyen plusz terhet nem éreztünk, mint ami egy normál banki finanszírozással jár.
Jelenleg egy tatabányai és egy budapesti céggel rendelkeztek, mennyire oldható meg a két lokáció párhuzamos menedzselése? Mennyire tartható fent a munka-magánélet egyensúlya?
Szoboszlai Gergely: Szerencsére a Stanc-Pack nem lett kevésbé önjáró, a Royalpack pedig sokkal önjáróbbá vált az átvétele óta. Szerintem nem jó, ha a tulajdonosok helyi szinten mindig jelen vannak. Ez a fajta hozzáállás nem egy befektetői hozzáállás, hanem szerintem egy klasszikus vállalkozói hozzáállás, aki mindenen rajta akarja tartani a szemét, és a nap végén inkább a „sokat markol, de keveset fog” elve érvényesül. Én nem hiszek abban, hogy ha lejárok Tatabányára a gépek mellé, akkor az ösztönzőleg fog hatni az emberekre. Abban viszont hiszek, hogy vannak olyan emberek Tatabányán és Budapesten is, akikkel találkoznom kell – és szerintem már elég jól el tudjuk dönteni, hogy kik ezek az emberek, és milyen gyakran van szükség erre. Szoktam erre mondani egy jó példát, ami nyilván túlzás, de szerintem szemléletes: Hernádi Zsolt sem járja végig a benzinkutakat, mert nem az ő dolga, hogy nap mint nap végigmenjen több ezer benzinkúton. Viszont a vezetőivel napi szinten egyeztet, akik utána egyeztetnek a saját vezetőikkel, akik aztán egyeztetnek a sajátjaikkal, és így mindenki tudja, hogy azon a benzinkúton mi történik. Szándékosan egy olyan struktúrát mutattam be, ami nagyon távol áll a miénktől, de szerintem a nap végén az a fontos, hogy megtaláld, hogy a te szereped hol a leghatékonyabb a rendszerben.
Hegedűs Balázs: És ez nem is arról szól, hogy melyik a jobb modell, mert mindenki eldönti, hogy miben hisz. Az is egy opció, hogy 100%-ban a vezető elvárásai szerint történik minden. Nekem az a tulajdonosi érdekem, hogy minden meg legyen oldva, de ha csak 80%-ban történik minden úgy, ahogy mi szeretnénk, mert megtaláltuk a megfelelő embereket, és ezzel viszont 80% időt is megspórolok, és marad időm a stratégiára, az olyan dolgokra, amik a cégcsoport szempontjából nagyobb hatékonysággal bírnak, vagy akár a magánéletre, ez egy jó kompromisszum. Lehet, hogy kicsivel rosszabb az árbevételed vagy az üzemi eredményed, de ez azt jelenti, hogy van időd hozzáadni egy új projektet, akár egy Royalpackot, és így aztán árbevételed 300%-kal lesz jobb. Ha pedig hagyod az embereket hibázni és abból tanulni, fejlődni, akkor annak az lesz az eredménye, hogy lesz időd pihenni, mert önjáró tud lenni a vállalkozásod. Az ügyvezetői feladatoknak az is része, hogy te adod a rendszernek az energiát, de ezt napról napra csak úgy lehet, hogy ha egyensúlyban van az ember, és nincs folyamatosan lemerülve az akkumulátora.
Mennyire volt egyszerű implementálni a Stanc-Packnál bevezetett folyamatokat a Royalpacknál is? És mennyire integráltátok a két vállalat menedzsmentjét?
Szoboszlai Gergely: Sok közös projekt van a két cég között, de az, hogy ez ténylegesen egy egységes dologként működjön, egységes IT-val, egységes vállalatirányítással kell rendelkeznie, és ez még nincs meg. Ugyan az egyszerű, hogy projektalapon összefűzzük ezt a két céget, de alapvetően mással foglalkoznak, és más földrajzi helyen is vannak. A kapcsolódási pontot az tudja megteremteni, hogy valamilyen multimateriális terméket állít elő a cég házon belül, úgy, hogy a karton, a papír, illetve a fa alapanyagok összetett termékké állnak össze a mi nevünk alatt, és így tudnak az ügyfél részére rendelkezésre állni. Ez már működik, a kollégák, akik pedig ezeknek a tervezésében, mintázásában, sorozatgyártásban, logisztikájában részt vesznek, napi szinten együtt dolgoznak. Azt az érzetet, hogy ez igazából egy cég, és Tatabányán és Budapesten egyaránt vannak kollégáid, mindenképpen erősíteni akartuk, akár év végi rendezvényekkel, akár státusz meetingekkel, ahol mindkét cég alkalmazottai jelen vannak, és tudnak kapcsolatot ápolni. Ezen felül egységes arculat lett kialakítva a két cégnél, valamint a könyvelés, a jog és a HR is központosítva lett, mert ezeket egyszerű megcsinálni, és nem kötöttek a földrajzi lokációhoz. Viszont a pénzügyek tekintetében hatékonyabb helyi adminisztrációt alkalmazni, mert a kamionok a gyárból viszik az árut, és oda érkeznek vissza áruval, így a szállítólevelezés is ott történik helyben, majd a szállítólevélből képződik a számla – tehát ez helyi szinten tud a leggyorsabban megtörténni, központosítva pedig ezek a folyamatok késedelmesen történnének meg, ártva ezzel a cég hatékony működésének. Ugyanígy gondolkoztunk a SAP esetleges bevezetésében is, de ennek hatalmas költsége és időigénye van, ezért a cégnek ebben a méretében és állapotában még nem éri meg, mert jelenleg jól működik a saját rendszerünk is. Lehet, egyszer időszerű lesz, de költség-haszon elv alapján még nem az. Tehát az integráció bizonyos lépései azért nem valósultak meg, mert még nincs itt az ideje, nem indokolt.
Mások voltak a Royalpack esetében a legfontosabb tennivalók a tranzakciót követő első félév során, mint a Stanc-Pack esetében? Milyen kihívásokkal találtátok szembe magatokat? Mik voltak az első éves program főbb elemei?
Szoboszlai Gergely: A Royalpack felvásárlása egy zaklatottabb időszakban történt. Mint utóbb kiderült, az alapanyagpiacon lényegében soha korábban nem tapasztalt változások történtek. Ez egy nagyon nagy kihívás elé állított minket egy olyan helyzetben, amikor normális esetben még csak meg akartuk volna érteni házon belül, hogy merre van az előre. Amikor az ember egy ilyet csinál, úgy elképzeli azt, hogy bejövök, bemutatkozom, elmegyek a vevőkhöz, elmegyek a beszállítókhoz, majd elkezdem a Stanc-Pack vevőkörével megismertetni a Royalpackét, és fordítva, a kollégákat bemutatom egymásnak, elkezdem az integrációt a két cég között stb. Ennek alapvetően van egy menetrendje, de a mi esetünkben ezek közül több nem tudott megvalósulni, vagy ha igen, akkor feje tetejére állítva valósult meg, de egészen biztosan nem abban az időrendben, ahogy eredetileg elterveztük. Így azokat a terveket, amiknek egy ilyen tranzakció után az ember általában nekiállna, teljesen félre lehetett tenni, és a fókusz a válságkezelésen volt. Ebben a helyzetben az volt a feladat, hogy ne csak átvegyük a céget, hanem hogy gyorsan megismerjük a munkatársakat, a beszállítókat, a vevőket, elmagyarázzuk nekik az új helyzetet, és ezzel párhuzamosan a víz felett tartsuk a céget, hogy ne okozzunk csalódást nem csak azoknak a finanszírozóknak, akik támogatták a projektet, és munkavállalóknak, akikért felelünk, de magunknak se. Ebben az akut finanszírozási kérdésben pedig nem szerencsénk volt, hanem tudatosan készültünk rá, és jó, hogy be voltak töltve a tartalékaink. Amikor a nyugdíjas éveidre gondolsz, nem tudod előre, hány évig fogsz élni, mennyit fogsz költeni, mennyire leszel beteg, de azt tudod, hogy félre kell tenned.
Hegedűs Balázs: Azt is fontos volt biztosítanunk, hogy a munkavállaló ebből ne érezzen semmit, csak azt, hogy mennyi nyersanyag van a raktárban és mennyi késztermék, meg azt, hogy megkapja a fizetését időben. Szerintem van egy elég rossz sztereotípia, mégpedig az, hogy aki az irodában van, az nem csinál semmit. De ha ez így tűnik, akkor ez azt jelenti, hogy a vezető meg tudja oldani a problémás helyzeteket. Azt a munkavállaló nem fogja tudni, hogy egyébként a szomszéd vagy a másik konkurens cégnél ezt meg tudták-e oldani, de cserébe üresen kongó raktárat sem látnak, se olyat, hogy nincs alapanyag, hogy csúszik a fizetés. Ilyet sose láttak, és remélem nem is fognak, mert ez azt jelenti, hogy mi az irodában, akik a láthatatlan munkát végezzük számukra, mégiscsak egy értékes munkát végzünk, és jól.
Eltelt már három év a Royalpack megvásárlása óta is, milyen tanulságokat láttok a tranzakció vonatkozásában?
Szoboszlai Gergely: A Stanc-Pack esetében ugyan velünk volt a kezdők szerencséje, de mai fejjel sem csinálnánk semmit máshogy, úgy, ahogy a Royalpacknál sem. Finomhangolni mindig lehet egy tranzakciót, mert a szerződéses dokumentációt mindig lehet máshogy csinálni, fejleszteni. De kitalálhatod, hogy a következő SPA-ba mit fogsz beleírni, ha azt a helyzet egyébként akkor nem engedi.
Hegedűs Balázs: Szerintem ilyen kaliberű ügyleteknél, mint egy cégvásárlás, mindig van, amire utólag azt tudnánk mondani, hogy jó lett volna ezt másképp csinálni, ha látjuk előre. Ha visszanézünk, biztosan rengeteg ilyen dologra rá tudunk mutatni, de ez ilyen helyzet, a jövőt senki sem látja. Inkább azt kell nézni, hogy most visszanézve gondoltuk volna-e azt, hogy a történet ide fut ki. Amikor mi ezt Gergővel elkezdtük hat éve, soha nem gondoltuk volna, hogy hat év után ez a cégcsoport így fog állni, ahogy most. Vannak cégek, akik huszonöt év után állnak így, és mi ezért büszkék és elégedettek vagyunk. A történet kulcsa az, hogy visszanézve ne vizsgálgasd azt, ami történt, hanem folyamatában tanuljon az ember, és egy tranzakció tapasztalatából levont következtetéseket felhasználva csinálja a következőket.
Mik a terveitek közép- és hosszú távon? Terveztek még további terjeszkedést a piacon?
Szoboszlai Gergely: Ha van rá lehetőség, szeretnénk tovább építeni. Organikusan egyik cég fejlesztését sem hagytuk abba, hiába volt számottevő az akvizíciók útján való bővülésünk. Mindig is az volt az elképzelésünk, hogy akvizíciókkal betesszük a lábunkat az ajtóba, majd utána a legjobbunkat nyújtva organikusan is bővítjük a céget. Ez megtörtént mind a két cégnél, és ezt az organikus bővítést szeretnénk támogatni, mert ez nem csak szükséges, hanem teljes mértékben rajtunk múlik. Az, hogy nem organikus módon tudunk-e még bővülni, azt majd az alkalom szüli, de ennyire nem ugrunk előre.
Hegedűs Balázs: Ugyan a Stanc-Pack és Royalpack viszonylatában azért elég egyértelmű volt, hogy a papír és műanyag mellé bejön a fa, ha stratégiáról vagy a méretugrás szükségességéről beszélünk; most egy teljesen más és sokkal szűkebb szempontrendszer határozza meg a terveinket. Mi nyitottak vagyunk egyébként a bővülésre, mert miért ne lennénk azok ilyen előzmények után, de megfontoltan szeretnénk építkezni – úgy, hogy az a cégcsoportnak és saját magunknak is az épülését szolgálja.