Beszélgetés ifj. Bárány Lászlóval, a Master Good csoport ügyvezető igazgatójával a cég vietnámi piacra lépéséről
A 2018. NOVEMBERI CÉGÉRTÉK KÜLÖNSZÁMBAN, MELY A PRIVÁT TOP 100 LISTÁRÓL SZÓLT, LAKATOS PÉTER ÉS SZENDRŐI GÁBOR „ERŐS MAGYAR CÉGEK: KELLENEK-E, LEHETNEK-E, HA IGEN, MIÉRT NEM” CÍMMEL CIKKET JELENTETETT MEG, MELYBEN A HAZAI NAGYVÁLLALATOK FEJLŐDÉSI LEHETŐSÉGEIRŐL GONDOLKODTAK. A HAZAI NAGYVÁLLALATOK ELŐTT ÁLLÓ LEHETŐSÉGEKET A CIKK VÉGÉN A SZERZŐK KILENC PONTBAN FOGLALTÁK ÖSSZE. A KILENC PONT KÖZÜL AZ EGYIK „A FEJLŐDŐ, MAGYARORSZÁG FEJLETTSÉGI SZINTJÉNÉL ROSSZABB HELYZETBEN LÉVŐ ORSZÁGOK FELÉ NYITÁS BEFEKTETÉSSEL, KERESKEDELEMMEL” VOLT. ENNEK A LEHETŐSÉGNEK EGYIK REMEK PÉLDÁJA A MASTER GOOD KEZDEMÉNYEZÉSE, MELYNEK KERETÉBEN KOMOLY MUNKA, IDŐ- ÉS TŐKEBEFEKTETÉSSEL A CÉG EGY DÉLKELET-ÁZSIAI ORSZÁGBAN LÉTESÍT BAROMFI INTEGRÁCIÓT. A PROJEKTRŐL ÉS ANNAK ÁLLÁSÁRÓL IFJ. BÁRÁNY LÁSZLÓVAL BESZÉLGETTÜNK.
Hogyan jött a külföldi terjeszkedés ötlete?
A 2008-as pénzügyi válság komoly irányváltásra kényszerített bennünket. Ránk a válság ugyanis nem a kereslet csökkenésén keresztül hatott, hanem mivel a pénzpiacról menekülő tőke az árupiacokon keresett menedéket, felhajtva az árakat, az inputjaink ára jelentősen megnövekedett. Például a gabonafélék ára, ami az állati takarmányozáson keresztül a költségeink-nek több mint a felét teszi ki, megduplázódott – valóságos gabonaár-robbanás szemtanúi voltunk. Ez masszív veszteségbe tolta a baromfiágazatot – különösen a kevésbé hatékony cégeket. Az iparág szereplői előtt csak két út állt: gyors és jelentős lépésekkel növelik hatékonyságukat, vagy csődbe jutnak. Mi ekkor kezdtünk lépéseket tenni a hatékony-ságjavítás irányába; javítottuk a munkaerő-hatékony-ságot, az energiahatékonyságot, javítottuk a logisztikai egységköltségünket; eladási tevékenységünket úgy szerveztük át, hogy kevesebb vevőnek speciálisan magas minőségű terméket adjunk el nagy volumenben. A kezdeményezett átalakítások komoly eredménnyel jártak; míg 2008-ban veszteségesek voltunk, 2009-re működésünk addigi legmagasabb eredményét értük el, és utána eredményeink tovább javultak. A kezdeti sikereken felbuzdulva a hatékonyságjavítás megszállottjai lettünk; folyamatosan azt kerestük, hogy hogyan tudnánk fejleszteni tevékenységünket, és ezáltal nem csak Magyarországon, de Európa-szerte jegyzett baromfipiaci szereplők lettünk. Eddigre beérett édesapám erőfeszítése is, hogy testvéremmel együtt bevonjon minket a cég irányításába; öcsém az agrártevékenységekért , jómagam pedig a feldolgozóipari tevékenységért lettem felelős. Úgy gondoltuk: lenne mit exportálnunk tudás területén, és édesapám felszabaduló kapacitása kapóra jött ennek az ötletnek az implementálására.
Milyen irányba indultatok?
Mi a folyamat legelejétől kezdve partnerségben gondolkodtunk, tehát a legfontosabb az volt, hogy megfelelő partnert találjunk az egyes cél országokban. Jártunk Oroszországban, bejártuk Közép-Ázsiát. Vietnámban is volt egy kezdeményezésünk, de az együttműködésre államilag kijelölt kolhozt nem tartottuk megfelelő partnernek. Aztán Laoszban voltak viszonylag előrehaladott tárgyalásaink, de végül visszaléptünk, mert kiderült, hogy a helyi partnerjelölt egyáltalán nem gondolkodott saját vagyona kockáztatásában. Amikor ez a lehetőség sem valósult meg (2014-et írtunk ekkor), kicsit elkedvetlenedtünk és bő egy évig kizárólag a saját itthoni dolgainkkal foglalkoztunk. És ekkor kopogtatott ránk egy lehetőség – Vietnámból, de itthon. Egy ottani takarmányos családi cég tulajdonosai gondolták azt, hogy továbblépnének az egyprofilú takarmánygyártáson és baromfi-integrációba vágnának. Ehhez kerestek technológiát és működtetési tudást –, ránk találtak, és onnantól ez már történelem…
Miért éppen a magyar baromfi-integrációs technológia érdekli őket?
Ebben egy speciális helyzet és a szerencse játszottak szerepet. Az indokínai térség hosszú évszázadok alatt elnyomás alatt élt – hol a környékbeliek, hol pedig európai elnyomók alatt élt a terület lakossága. Ez a helyzet rányomja a bélyegét a maiakra is; a mi partnerünk nem bízott sem a környező országokból (Kína, Japán), se a térségben újkori gazdasági gyarmatosítást folytató thai befektetőkben; akkor sem, ha ezek az országok egyébként élelmiszeripari technológiákban a világ élvonalában járnak. Partnereink arra jutottak, hogy ezekkel csak egy európai technológia segítségével vehetik fel a versenyt. És itt jött a szerencse faktor. Helyben egy vietnámi – magyar szülőktől született kiváló emberrel vették fel a kapcsolatot, aki elsőként minket keresett meg a lehetőséggel.
Miből tudtátok, hogy megfelelő partnerre leltetek?
Azt kell mondanom, hogy már a tárgyalások elején kiderült, hogy „azonos a vércsoportunk”. Ők is, mint mi, 100%-ban családilag tulajdonolják a cégeket . Működő, az iparágunk szempontjából releváns operációjuk van. És nagyon reálisan gondolkodtak arról, hogy hogyan lehet egy ilyen kooperációt elindítani.
Mik az együttműködésetek alapjai?
Eleinte kizárólag tudástranszferről volt szó. Mi terveztük meg a termelési eszközöket, támogattuk az eszközök beszerzését, felügyeltük a projekt végrehajtását, betanítottuk a termelésirányító munkásokat. Például most is két vietnámi leendő munkatársunk dolgozik és tanul nálunk Magyarországon – az egyik az termelési igazgató, a másik az IT-vezető lesz. Mi is, kollégáink is sokat jártunk a helyszínen. Aztán 2017 elején látszott, hogy az együttműködés alapvetően jól halad; eddigre lett kész a beruházás agrárágazati része (baromfi-tenyésztés és -keltetés ). Ekkor merült fel, hogy lépjünk velük JV-re. Elsőként arról volt szó, hogy csak a feldol-gozóipari beruházást fogjuk közösen megvalósítani, majd pedig kiegészült azzal (és ez még most is tárgyalás alatt áll), hogy az agrárrészbe is szálljunk be. A feldolgozóipari üzem alapkőletételén túl vagyunk; a terveink szerint 2019 végére a termelés is beindul. Ha minden a tervek szerint alakul, akkor a JV-ben egy komplett vertikális integráció alapjait tesszük le, amire lehet építeni; a JV termelési volumene a hazai volumen ötöde lesz, azzal a perspektívával, hogy viszonylag rövid idő alatt a hazai üzem méreteit is elérheti.
Hogyan menedzselitek a távoli operációt?
Mivel komoly részesedésünk van a JV-ben, igyekszünk viszonylag szorosan fogni a gyeplőt. Persze reálisan kell látni, hogy a földrajzi távolság és az eltérő időzónák, a kommunikáció nehézségei és a kulturális különbségek mind nehezítik a JV működtetését. Mondhatnám úgy is, hogy a tulajdonosi szándékok sokszor módosulnak, ritkábban elvesznek a távolság okozta kommunikációs zajban. Ezt ellensúlyozza, hogy helyben képviseli érdekeinket ügyvezető igazgatói minőségben az a magyar–vietnámi személy, aki a két cég közötti kapcsolatfelvételt kezdeményezte. Tulajdonosi szinten is sokszor járunk ki, kollégák is képviselnek minket helyben, és már ők felügyelik a most folyó beruházási munkálatokat is.
Mi a célotok ezzel a kalanddal?
Nézd, mi vállalkozócsalád vagyunk. Jött egy lehetőség, ráadásul olyan területen, ahol mi is kerestük azt. Ha nem próbáltuk volna ki magunkat, sosem tudtuk volna, hogy jól tettük-e, hogy belevágtunk ebbe a befektetésbe. Mi Délkelet-Ázsiát nagyon dinamikusan fejlődő területnek látjuk, és ezen belül Észak-Vietnám, ahol mi vagyunk, egy még relatíve kevésbé fejlett terület. Tíz év, és ott is nyüzsögni fognak a külföldi befektetők. Mi azt gondoljuk, hogy jókor mentünk jó helyre – és a célunk, hogy hasonló méretűvé növeljük az operációt, mint itthon. Középtávon nem célunk, hogy ebből az invesztícióból pénzt szedjünk ki; az a tervünk, hogy minden profitot befektetünk helyben.
Mikor lesztek elégedettek a befektetéssel?
A siker mérőfoka a pénz. Három éven belül el kell tudnunk oda jutni, hogy a tevékenység pénzt termel, mégpedig annyit, amiből a további lépések finanszírozása megoldható. És ha meg tudjuk vetni a lábunkat, és sikerrel járunk, akkor ez megnyitja a lehetőséget a többi hazai agráripari szereplőnek is. Szerintem ez reális – persze ahhoz, hogy ezt elérjük, még sokat kell dolgoznunk.
