SIKERTÖRTÉNET: ISMÉT MAGYAR KÉZBEN A VILÁG EGYIK VEZETŐ ÉPÍTÉSZETI DIZÁJNKOMMUNIKÁCIÓVAL FOGLALKOZÓ VÁLLALATA

András, alapító-tulajdonosként mesélj, kérlek, egy kicsit a Brickről!

A Bricket 2012-ben alapítottuk, így immár tizenhárom éve működik a vállalat. Fő profilunk az építészeti vizualizáció, de már a kezdetektől fogva az volt a célunk, hogy nemzetközi projekteken dolgozzunk, nemzetközi szinten legyünk jelen – még ha a céget Magyarországon is hoztuk létre. Az alapítás előtt szabadúszóként dolgoztam építészként és látványtervezőként a hazai piacon, így első kézből ismertem annak realitásait. Úgy is mondhatjuk, hogy a szabadúszó modellből menekültem a cégalapításba harmadmagammal együtt. A két alapítótársam közül az egyik hasonló szakmai háttérrel rendelkezett, mint én, míg a másik inkább értékesítési területről érkezett. Akkor még nem láttuk előre, de a piac rendkívül gyorsan fellendült. Mondhatni, jó időben, jó helyen voltunk, jó célokkal – még ha akkoriban nem is voltunk ennek teljesen tudatában.

Visszatekintve, a kezdeti időszak meglepően könnyűnek tűnik. Olyan piacokra tudtunk gyorsan belépni – például a skandináv vagy a norvég piacra –, ahol viszonylag kevés energiaráfordítással is sikeresek tudtunk lenni, nagyrészt amiatt, hogy a tapasztalatunknak köszönhetően az elvárt szakmai színvonalat tudtuk hozni, sőt túlteljesíteni. Persze a gyors növekedésért azért sokat dolgoztunk: volt bennünk egy aktív értékesítési fókusz – rendhagyó módon nem Magyarországra vettünk fel értékesítési munkatársakat, hanem ügynöki modellben Skandinávia, Norvégia és az USA felé nyitottunk, ami jó stratégiának bizonyult, és természetesen a magyar költségszint biztosította versenyelőny is hozzájárult a gyors terjeszkedésünkhöz.

A Norvégia felé nyitás mögött volt egy szakmai álom is: ott dolgozik egy olyan kis cég, ami a szemünkben a szakma csúcsát képviseli, és amire akkoriban (is) nagyon felnéztünk. Nézegettük, hogy ha ott ennyire jó projekteken lehet dolgozni, akkor nekünk is ott a helyünk!

Az évek során dinamikus növekedésünk a cég profiljának változását is eredményezte. Bár a professzionális építészeti vizualizáció továbbra is szilárd alapot jelentett számunkra, idővel egy niche irányba is elindultunk: a dizájnkommunikáció felé. Ezen a területen fokozatosan világszerte elismert, élvonalbeli építészirodák váltak ügyfeleinkké. Ennek a hátterében tulajdonképpen szakmai célkitűzések vezettek minket, és büszke vagyok rá, hogy ezeket a célokat el is értük: most voltunk például a Velencei Biennálén, – ami a legnagyobb építészeti kiállítás – ahol a Bjarke Ingels Groupmellett meghívott vendégekként állítottunk ki egy izgalmas projektet.

Most ismét erős átalakulásban vagyunk éppen, hiszen az elért szakmai célok után keressük azt a területet és új célkitűzést, aminek eléréséért az elkövetkezendő tíz évben küzdeni lehet majd. Összefoglalóan, ha azt kérdezik tőlem, hogy minek köszönhető a Brick sikere, akkor azt szoktam mondani, hogy egy jó adag szerencse és egy nagy adag naivitás kellett hozzá. (nevet)

A tulajdonosi struktúra épp átalakul. Mi a célotok ezzel?

A tulajdonosi struktúra esetében érdemes onnan kezdeni a történetet, hogy az aktív növekedés időszakában úgy alakult, hogy az egyik alapítótulajdonos kivásárlása aktuálissá vált, miközben ekkor éppen az árbevételünk 70%-át a norvég piac adta egy darab ügynökön keresztül. Ebben a helyzetben találtunk Norvégiában egy olyan befektetőt – az egyik ügyfelünk tulajdonosai személyében –, akiknek éppen szüksége volt egy vizualizációval foglalkozó vállalatra, így adódott a lehetőség, hogy kivásárolják a tulajdonostársunkat, sőt ez nekünk is biztonságot jelentett, mert így a norvég piacon is stabilabb alapokra tudtuk helyezni a működésünket. Ezzel lépett be a Nordic Impact jogelődje tulajdonosként a Brickbe. Egy kikötésük volt: 51%-ot, többségi tulajdonrészt kértek.

A tranzakció során pozitív visszhangot váltott ki a norvég tulajdonostársból, hogy a maradó tulajdonosok a részvényeik vételárát tőkeemelés formájában a cégbe forgatták vissza. Ezzel a lépéssel tulajdonképpen azt demonstráltuk, milyen mély elkötelezettséggel állunk a Brick jövője és közös építése mellett – ez a gesztus számukra is egyértelmű üzenet volt a hosszú távú szándékainkról és a vállalat iránti felelősségvállalásunkról.

A szakmai együttműködések és a tulajdonosok szolgáltató cégek működésével szembeni jó megértése egy darabig pozitív szinergiákat jelentett, de a működési profilunk és a norvég tulajdonosok érdeklődési fókuszának a változása ezeknek az üzleti szinergiáknak a meggyengülését automatikusan magával hozta. Végül a norvég fél egyre inkább passzív tulajdonosként viselkedett, és körülbelül öt éve megkezdte a portfóliójába tartozó, az ő új, impact investing fókuszába nem passzoló cégek értékesítését.

Amikor láttuk, hogy ez az exit-folyamat elindult, mi kezdeményeztük, hogy a Brick esetében egy menedzsmentkivásárlási ügylet (MBO) keretében strukturáljuk újra a tulajdonosi viszonyokat. Célunk az volt, hogy visszavásároljuk a céget, és egy olyan szakmai-üzleti irányvonal mentén pozicionáljuk újra, amely valóban a saját hosszú távú céljainkat szolgálja.

Milyen várakozásokkal vágtatok bele a tranzakcióba? Volt olyan fordulat, ami felülírta az előzetes elképzeléseiteket?

A tranzakció során alapvetően nem számítottunk drasztikus változásokra a működés szempontjából, mivel a fenti előzmények után a norvég többségi tulajdonos az utóbbi időben már leginkább csendestárs szerepet töltött be. Bár volt egy hivatalos igazgatóság, ennek a testületnek jellemzően formális funkciója volt, és ez a struktúra a tranzakció után is változatlan maradt. Nem alakult át lényegesen a döntéshozatali mechanizmus sem, hiszen már korábban is működött egyfajta részvényesi kommunikáció és együttműködés, tekintve, hogy pár éve a másik alapító tulajdonostársam kiszállásakor az ő részvényeinek egy részét is már dolgozók vásárolták meg. Most annyi történt, hogy ez a tulajdonosi kör kibővült, de az alapfolyamatok megmaradtak

Azt meg kell jegyezni, hogy kifejezetten megható, hogy közel 20 dolgozó tette bele a bónuszát, megtakarított pénzét, és ezzel a jövőbeli hitét is ebbe a cégbe – a legutóbbi tulajdonosi gyűlésen alig fértünk el a saját nagy tárgyalónkban –, sőt végül úgy alakult, hogy a norvégok sem szálltak ki teljesen, kisebbségi részesedésük marad a Brickben hosszabb távon is.

Ami azonban számomra kulcsfontosságú volt, az a többségi kontroll biztosítása. Alapítóként tudatosan ügyeltem arra, hogy a szervezeti és döntéshozatali struktúra ne csússzon el egyfajta „egyenlőségi” irányba, amely veszélyeztetheti a cég működését. Tapasztalataim alapján ugyanis egy nem megfelelően kialakított tulajdonosi struktúra komoly működési problémákhoz vezethet – például döntésképtelen közgyűléshez vagy blokkolt stratégiai döntésekhez.

A tranzakció eredetileg tervezetten is időben elnyújtva több lépcsőben valósul meg 2025 végéig bezárólag, de sajnos ebbe az ütemezésbe porszem került, mivel 2025 első negyedéve a világpiaci bizonytalanságok – főleg az amerikai vámok körüli turbulenciák – miatt a vártnál gyengébbre sikerült. Ezzel tulajdonképpen jól is szemléltethető, hogy a menedzsmentkivásárlási ügyletnek is vannak kockázatai. Szerencsére az átmeneti nehézségek megoldódni látszanak, és ismét van egy nagyon biztató megrendelésállományunk, tehát a tranzakció befejező lépései csak átütemeződnek egy kicsit.

Mik a hosszú távú terveitek?

Ahogyan az elején említettem, éppen átalakulóban van a működésünk, és mostanában nagyobb nyitottsággal többféle szakmai irányba is elkalandozunk a kihívást keresve. Persze az építészeti vizualizáció továbbra is a bevételünk 70%-át és a stabil alapot adja ezekhez az új szakmai kihívásokhoz. Belecsöppentünk az utóbbi időben a termékvizualizációba, volt több projektünk, ami a filmiparhoz kapcsolódott, volt közös projektünk a Google-lel – például a Google Meets-nek a szép háttereit mi csináltuk –, vagy lesz egy speciális autóvizualizációs projektünk is, szóval a profil éppen most elkezdett kitágulni, és rájöttünk, hogy ez így izgalmas. Ezekben a projektekben egyébként az egy megingathatatlan alap, és egy megkülönböztető, egyedi értékajánlatunk is, hogy nekünk nagyon erős hátterünk van az épített környezet vizualizációban.

Persze cél az is, hogy a céget olyan erős pénzügyi helyzetbe hozzuk, hogy a tranzakcióra felvett hitelt mielőbb visszafizessük, és a megígért megtérülést a befektetőknek biztosítani tudjuk.

Milyen tanácsot adnátok az éppen tranzakció előtt álló MBO-befektetőknek?

A legfontosabb tanácsom az, hogy mindenki gondolja végig magában, miért vág bele. Mi a valódi motiváció? Ha csak annyi, hogy „jól hangzik”, vagy hogy „jó lenne végre a saját lábamra állni”, az nem lesz elég. Fontos a pragmatikus megközelítés – egy MBO rengeteg munkával, bizonytalansággal jár, és teljesen más szemléletet igényel, mint amit korábban alkalmazottként vagy kisebbségi tulajdonosként megszoktunk.

Főleg egy hitelből megvalósított kivásárlás évekre óriási anyagi nyomást helyez a cégre, és jelentős kockázatokat hordoz. Egyébként én nem félnék ismét feladni a kontrollt, ha egy olyan befektető tűnne fel, akivel izgalmas szakmai projekteken és jó növekedési szinergiákkal lehetne együtt dolgozni. És bár korábban már volt róla szó, de nagyon hiszek benne, hogy kellenek azok a tulajdonosok közötti írott megállapodások és döntéshozatali mechanizmusok, amik a cég működésbiztonságát garantálják, hogy a tulajdonosok közötti egyet nem értés ne lehessen működési kockázat.