MINDENKI, AKINEK VOLT MÁR NÉZETELTÉRÉSE PARTNERÉVEL HÁZASSÁGUK ÁLLAPOTÁRÓL ÉS JÖVŐJÉRŐL, TUDJA, MILYEN HATALMAS SZEREPE VAN ÉRZELMEINKNEK ÉS EMLÉKEINKNEK VISELKEDÉSÜNK ÉS DÖNTÉSEINK ALAKÍTÁSÁBAN. EGY KAPCSOLAT FENNTARTÁSÁHOZ SZÜKSÉGESEK A POZITÍV KILÁTÁSOK IS, AMELYEK A REMÉNY, AZ OPTIMIZMUS, AZ ÖNBIZALOM ÉS A TŰRŐKÉPESSÉG KOMBINÁCIÓJÁN ALAPULNAK.
Azt mégis kevés menedzser ismeri fel, hogy munkahelyi életünk sok szempontból hasonlít magánéleti kapcsolatainkra, hisz ugyanúgy egy sikeres (vagy legalábbis elviselhető) közös jövő reményére és egymás elfogadására épül, még akkor is, ha felismerjük, hogy a másik fél nem tökéletes. Céljainkat és jövőképünket különféle események és tapasztalatok érzelmekkel teli emlékei határozzák meg.
Cikkünk betekintést kíván nyújtani a menedzserek számára abba, hogy miként befolyásolják a munkahelyi események által kiváltott érzelmek és emlékek az egyén viselkedését és teljesítményét. Ez segíthet annak elérésében, hogy ezek a viselkedés- és teljesítménybeli változások ne károsak, hanem pozitívak legyenek. Az érzelmek és emlékek szerepének megértése különösen fontos hosszan tartó változások, például egy M&A-tranzakciót követő integrációs folyamat során, amikor az emberek szokatlanul magas érzelmi és kognitív terheléssel szembesülnek a hosszan tartó bizonytalanság és számtalan, erős érzelmeket kiváltó esemény következtében. A következő kulcsfogalmak segíthetik a menedzsereket az emberekben végbemenő változások megértésében: önszabályozás, szabályozási igény, szabályozási kapacitás és szabályozási erőfeszítés.
Az önszabályozás gondolataink és érzelmeink kontrollálásának képessége, olyan kulcsfolyamat, ami meghatározza teljesítményünket és viselkedésünket. Az egyénenként eltérő, de idővel javítható önszabályozási képességünk kulcsszerepet játszik abban, mennyire vagyunk sikeresek társadalmunkban. Az iskola intézménye lényegében önszabályozásunkat fejleszti azáltal, hogy fokozatosan megtanít viselkedésünk és teljesítményünk megfelelő alakítására céljaink elérése érdekében. Önszabályozásunk biztosítja, hogy gondolataink ne kalandozzanak el, a feladatokra összpontosítsunk, és kontrolláljuk érzelmeink gondolatainkra és viselkedésünkre gyakorolt hatását. Egy adott időpontban önszabályozásunk sikere függ a szabályozási igényünk nagyságától, a rendelkezésre álló szabályozási kapacitásunktól, és a gondolataink, illetve érzelmeink szabályozására irányuló erőfeszítésünktől.
A szabályozási igény céljaink függvénye, legyen szó akár feladatszintű vagy annál magasabb szintű célokról, mint például értékeinkről. A céljaink szempontjából lényeges események váltják ki a kognitív kontroll (új dolgok megtanulásakor vagy döntések meghozatala-kor), illetve affektív kontroll (egy esemény által kiváltott érzelmeink szabályzásakor) szükségét. Menedzserként fontos megérteni, hogy a célok változása jelentősen megváltoztathatja szabályozási igényszintünket. Például, ha az alkalmazott célja az egy napon belüli válasz az ügyfeleknek, de egy informatikai probléma 3 napig akadályozza, hogy válaszoljon, az nagy stresszt és érzelmi kontrollszükségletet eredményezhet. A kontroll-igény ilyen növekedése elkerülhető a jó menedzser segítségével, aki segíti az alkalmazott céljának ideiglenes átformálását: az ügyfeleknek akkor kell választ adnia, amikor azt az informatikai rendszer lehetővé teszi.
A szabályozási kapacitás egy véges erőforrásra épül, és az izomerőhöz hasonlatos: a mindennapok során nem tudatosítjuk izmaink (önszabályozásunk) használatát, de ha túlterheljük azokat, a kiugró használati igény miatt nem tudjuk elvégezni még azon egyszerű feladatokat sem, amelyek normál esetben nem okoznának gondot. Az önszabályozási erőforrásainkat leginkább kimerítő helyzetek, amikor kényszerítve érezzük magunkat akaratunkkal ellentétes munka elvégzésére, amikor bizonytalanság közepette kell döntéseket hoznunk, és amikor erős érzelmeket kell palástolnunk. Erőforrásaink kimerülésének tipikus tünetei közé tartozik a teljesítményromlás (fókusz elvesztése), az egó kimerülése (akaraterő gyengülése), illetve a szabályozatlan érzelmek és viselkedés kimutatása. Az izomerőhöz hasonlóan az erőforrások feltöltődése időt és pihenést igényel, viszont hosszú távú és szokatlanul magas igénybevétel után a részleges kimerültség sokáig megmaradhat. A menedzserek többsége számára ismerős jelenség, amikor egy elhúzódó változási folyamat során a reggeli értekezleten még aktívak, majd irodájukba visszavonulva órákig csak üresen néznek maguk elé, mivel kimerítették a már eleve részlegesen kimerült szabályozási kapacitásukat.
A szabályozási erőfeszítés az önszabályozási erőforrások bevetésére való hajlandóságunk függvénye. Különösen a kihívásos, erőforrás-hiányos időszakokban ez gyakran a korlátozott kapacitások elosztásának függvénye, melynek következtében bizonyos feladatokra már nem jut erőforrás. Ezen elosztás egyik kulcsfontos-ságú meghatározója, hogy mennyire vagyunk pozitívak a szabályozási erőfeszítés sikeres kimenetelével kapcsolatban. Kutatások szerint a feladatok sikeres elvégzésének reménye a pszichológiai tőke (angol rövidítése: PsyCap) függvénye, ami a remény, az önbizalom, a tűrőképesség és az optimizmus (angol rövidítése: HERO) kombinációja. Ezért fontos, hogy menedzserek megerősítsenek az alkalmazottak gondolkodásában legalább egyet a PsyCap összetevői közül, például az önbizalmat („Oldottunk már meg lehetetlennek tűnő problémákat, ez is sikerülni fog!”) vagy a tűrőképességet („Annyi nehéz időszakot túléltünk már, ezt is túl fogjuk!”).
Az érzelmi emlékek, érzelmi tapasztalásaink emlékei különösen sokat nyomnak a latba céljaink és a PsyCap alakulása szempontjából. Mégis, a legtöbb menedzser inkább csak a „fényes jövőre” fókuszál, és kerüli a múlt említését is, ha attól tart, hogy az emlékek negatív érzelmeket hívhatnak elő. Ezek az érzelmi emlékek azonban hosszú ideig befolyásolhatják az alkalmazottakat: spontán felelevenedésük növeli az érzelmi terhelést, a célokat a „realitások talajára” húzzák vissza, és a jövőképet is jelentősen befolyásolhatják. Az érzelmi emlékek nem tényszerűek, azokat jelenlegi világképünk, élethelyzetünk, céljaink és érzelmeink alapján rekonstruáljuk. Így a menedzserek formálhatják is az alkalmazottak múltbéli emlékeit, hogy mire és hogyan emlékeznek vissza. Például történetmesélésen keresztül alakíthatják, hogy az emberek miként gondolkodnak a múlt eseményeiről. Ezáltal viszont módosíthatják a munkatársak céljait, és erősíthetik PsyCap-jüket, ezáltal javítva várható teljesítményüket.
Azon menedzserek, akik megértik az önszabályozás működését és az érzelmek, érzelmi emlékek szerepét, számos lehetőséggel rendelkeznek az alkalmazottak viselkedésének és teljesítményének pozitív irányba történő befolyásolására.
Először is, többféleképpen csökkenthetik a szabályozási igényt: a változások ütemét egy olyan szintre állíthatják, amely nem terheli túl az alkalmazottak érzelmeit; csökkenthetik bizonytalanságuk időtartamát; céljaikat egy kihívást jelentő, ugyanakkor megvalósítható szintre kalibrálhatják; „kibeszélő” üléseket szervezhetnek, melyeken az alkalmazottak kifejezhetik érzelmeiket azok elfojtása helyett.
Másodszor, figyelemmel kísérhetik munkatársaik kontrollkapacitásának változását. Bár ez közvetlenül nem lehetséges (ahogy azt sem tudjuk, milyen formában vannak izmaink, amíg nem kezdjük el használni őket), a menedzserek felismerhetik, ha az emberek szokásuktól eltérő szabályozatlan érzelmeket és viselkedést tanúsítanak. Ezek arra utalhatnak, hogy nehezebben birkóznak meg a változásokkal, és pihenésre vagy a terhelés csökkentésére van szükségük. Sok esetben már a rövid kávészünetek is segíthetnek stabilizálni a helyzetet, de érdemes akár azt is fontolóra venni, hogy a komolyan kimerült kulcsfontosságú alkalmazottakat a cég hétvégi jutalomüdülésre küldi, melynek során feltölthetik erőforrásaikat.
Harmadszor, befolyásolhatják az alkalmazottak kontroll-erőfeszítését olyan emlékek felidézésével, amelyek növelik pszichológiai tőkéjüket. Nagyobb valószínűséggel fognak sikerrel járni kimagaslóan megterhelő feladatok elvégzésében, ha „véletlenszerűen” emlékeztetik őket korábbi, hasonló szituációk sikeres megoldására. Az ilyen emlékek erősíthetik tűrőképességüket, optimizmusukat, önbizalmukat, illetve a probléma sikeres megoldásával kapcsolatos reményüket. Emlékezzünk csak Orwell 1984-ben leírt gondolatára: „Aki uralja a múltat, az uralja a jövőt is; aki uralja a jelent, az uralja a múltat is.” A jelen uralásával a menedzserek formálhatják, hogy az alkalmazottak miként emlékeznek a múltra, és ezen keresztül, hogy miként látják a jövőt.
Végül, az érzelmileg túlfűtött folyamatokat, mint például az M&A-tranzakciókkal járó szervezeti változásokat irányító menedzsereknek fontos észben tartaniuk, hogy „a ma lesz a holnap tegnapja”. A ma meghozott intézke-dések képezik a holnapi érzelmi emlékek alapját, ame-lyek meghatározzák az emberek céljainak és pszicholó-giai tőkéjének alakulását. A jövőbeni bonyodalmak elkerülése érdekében figyelembe kell venniük, milyen érzelmeket váltanak ki a ma intézkedései, és milyen emlékeket hagynak az alkalmazottakban.
Összefoglalva tehát, a menedzsereknek fontos tisztán látniuk azt, hogy a remények, érzelmek és emlékek kölcsönhatása alakítja az egyének viselkedését és teljesítményét, különösen az érzelmileg megterhelő időkben – mind az üzleti, mind a magánszférában.
Tálas Sándor
Az ausztráliai The University of Queensland PhD-hallgatója, aki több mint két évtized nemzetközi tanácsadói tapasztalat alapján kutatja a jelentős szervezeti változások emberekre gyakorolt hatását.
s.talas@uq.edu.au