ÖSSZEFOGLALÓNK A MAGYAR VÁLLALATOK 2030 KONFERENCIÁRÓL

 Hat év után újra megrendeztük a Magyar Vállalatok 2030 konferenciát, amelyre 2025. szeptember 25-én került sor a MOM Kulturális Központban. A rendezvény házigazdái a Munkaadók és Gyáriparosok Országos Szövetsége (MGYOSZ) és a Concorde MB Partners voltak, számos kiemelt iparági és pénzügyi partner közreműködésével. A program célja az volt, hogy a hazai vállalkozókat, befektetőket és tanácsadókat közös gondolkodásra hívja arról, milyen út vezet a fenntartható és skálázható növekedéshez a következő évtizedben.

A konferencián közel 450 szakember vett részt, a feldolgozóipartól a pénzügyi szektoron át sok más szakterületig. A nyitóelőadásban Litkai Gergely, a Dumaszínház művészeti vezetője humoros, mégis találó példákkal mutatott rá: a vállalatok jövője nemcsak a GDP-ben és a számokban mérhető, hanem abban is, mennyire képesek értéket és bizalmat teremteni. Saját „mutatói” között említette például a „házaslábnyomot” (válás/hektár) a „haver-hatást” (GDP/fő/barát), vagy a magyar „NEFAMU, Nemzeti Faszasági Mutatót” (Összkellemességhez való hozzájárulás/Összkellemetlenséghez való hozzájárulás), melyekkel rámutatott, hogy a siker nem csak számokban mérhető, akármennyire igyekszik a közgazdaságtan mindent adatalapúan felfogni.

A nap négy nagy témakör köré szerveződött: hogyan építsünk hatékony alapokat, miként növekedhetünk piaci konszolidációval, milyen szerepe van a digitalizációnak és automatizációnak a versenyképességben, és milyen stratégiával lehet valóban nemzetközi ambíciókat megvalósítani. Jelen cikkünkben ezeket foglaljuk össze.

1. Hogyan építsünk hatékony alapokat?

A konferencia első szekciója arra kereste a választ, hogyan tudnak a magyar középvállalatok túllépni az alapítói köré szerveződött működésen, és miként válhatnak valóban professzionális szervezetté. A vita keretét a makrogazdasági környezet adta: Delikát Zsuzsa (Oriens) előadásában rámutatott, hogy a magyar növekedési modell kifulladóban van. A GDP 2023 óta stagnál, a foglalkoztatás bővülése gyakorlatilag elérte a határait, a beruházások visszaestek, és az uniós forrásokhoz való hozzáférés pedig korlátozott. Ebben a helyzetben a vállalatok számára a hatékonyságjavítás a növekedéshez tehát szükségszerűség.

Ebből következett a következő kérdés: ha a „miért” már nem vita tárgya, akkor hogyan lehet hatékonyabban működni? Jelasity Radován (Erste Bank) arra hívta fel a figyelmet, hogy ma Magyarországon könnyebb tőkét találni, mint tapasztalt menedzsert. A hosszú távú sikerhez szerinte elengedhetetlen, hogy a tulajdonosi és a menedzsmentszerepek világosan elkülönüljenek, hiszen a „jól fizetett zsoldos” másként tekint a felelősségre, mint a tulajdonos.

A Krausz Zoltán által vezetett Cégből szervezet című kerekasztal-beszélgetés során ennek a kihívásnak a gyakorlati oldalai kerültek előtérbe. Misnyovszki Dóra (Oriens) befektetői tapasztalatai szerint a hazai középvállalatok többsége továbbra is erősen alapítófüggő, és csak kevés helyen működik a menedzsment önállóan. Pókos Gergely (OTP) a generációváltás kényszerét emelte ki: sokszor nem is az alapító, hanem az utód dönt úgy, hogy nem kívánja továbbvinni a céget. Szabados Márk (Mogyi) a kulturális folytonosság fontosságát hangsúlyozta, mert a túl gyors vagy erőltetett váltás értékvesztést okozhat. Tóth Tibor (Budapesti Értéktőzsde) pedig arra hozott példát, hogy a professzionális szervezet ismérve az, ha a napi működés akár fél évig is fennmarad a vezérigazgató személyes jelenléte nélkül, ami jelenleg egy működő modell az Értéktőzsdén. Jelasity Radován azt emelte ki, hogy mindennek az alapja az etika, ez alapozza meg a közös értékrendet és az összetartást vezető és csapat között.

A magyar középvállalatok valódi növekedésének tehát az egyik feltétele, hogy az alapító személye mellett is képesek legyenek önállóan működni. A szervezeti struktúra kiépítése és a professzionális menedzsment felállítása nélkül nehéz növekedést elérni.

2. Piaci konszolidáció – piacot venni vagy építeni?

A konferencia második szekciója a növekedés stratégiáira fókuszált. A központi kérdés az volt, hogy érdemesebb-e saját erőből, organikusan bővülni, vagy felvásárlásokkal gyorsítani a fejlődést?

Balási Zalán (MP Corporate Finance) előadásában kiemelte, hogy a konszolidáció ma sok iparágban nem választás, hanem szükségszerűség. A tranzakciók elsődleges célja ritkán a termelékenység, de a háttérben szinte mindig ez áll. Az akvizíciók révén a cégek gyorsan növelhetik piaci részesedésüket, és hatékonyabbá válhatnak a méretgazdaságosság kihasználásával. A siker azonban csak akkor érhető el, ha a szinergiák valóban létrejönnek, és az integráció nemcsak papíron működik.

A Piacot venni vagy építeni? című kerekasztalon eltérő stratégiák találkoztak. Erdős Gábor (Zöld-Ker) a vertikális akvizícióról beszélt: cégük a nagykereskedelemből a kiskereskedelem felé terjeszkedett (például a Hajdú-Coop és a Tom Market felvásárlásával), mert az organikus növekedés korlátai egy ponton elérték a plafont. Ez teljesen új gondolkodást és menedzsmentet követelt, de megnyitotta az utat a hosszabb távú növekedés előtt.

Mások inkább a horizontális terjeszkedés előnyeit hangsúlyozták. Kovács Dávid (Oriens) a Moravia Containers példáját emelte ki, ahol négy cég összeolvadásával az árbevétel 13 millió euróról 100 millió euróra nőtt. A méretgazdaságosság így olyan digitalizációs és automatizációs beruházásokat tett lehetővé, amelyek kisebb léptékben elérhetetlenek lettek volna.

Gauder Milán (Milpay) a fintech szektorból hozott példát, hangsúlyozva, hogy a globális versenyben a gyorsaság döntő. Tapasztalataik szerint a pusztán organikus növekedés sokszor túl lassú, és felvásárlások nélkül könnyen lemaradást eredményezhet a nemzetközi mezőnyben.

Ugyanakkor a résztvevők abban egyetértettek, hogy az akvizíciók kockázata nem elhanyagolható. Tóth József (Focus Ventures) rámutatott, hogy az organikus és inorganikus növekedés nem zárja ki egymást, akár párhuzamosan is működhetnek, ha van elég erőforrás és stratégiai tervezés. A kulcs mindig az, hogy világosan lássuk: nemcsak eszközöket és ügyfeleket veszünk, hanem egy szervezetet emberekkel, kultúrával és kockázatokkal együtt.

A beszélgetést Tordai Péter (Schneider Kft.) vezette, aki kiemelte, hogy az organikus építkezés és az akvizíció is csak akkor lehet sikeres, ha világos stratégia áll mögötte. A résztvevők tapasztalatai azt mutatták, hogy nincs univerzális recept, de fontos, hogy a választott növekedési út illeszkedjen a vállalat hosszú távú céljaihoz és kultúrájához.

3. Digitalizáció és automatizáció – a versenyképesség motorja

A harmadik szekcióban nyolc hazai vállalat mutatta be, hogyan formálta át működését a digitalizáció és az automatizáció. A példák egyértelműen jelezték: a technológiai fejlesztések nem kísérletek többé, hanem a hosszú távú versenyképesség alapfeltételei.

Az élelmiszeriparban a Master Good szemléltette, mit jelent a skálázhatóság a gyakorlatban: ma óránként 16.500 csirkét dolgoznak fel – több mint négyet másodpercenként –, amit csak robotizált folyamatokkal lehet elérni. Ez a volumen biztosítja azt a stabil profittömeget, amely újabb fejlesztések finanszírozására ad lehetőséget.

Más iparágakban a digitalizáció hosszú és költséges átállást igényel. A Terrán több mint húsz éve kezdte el az SAP bevezetését, ma már az S/4HANA-t használja, miközben saját energiafüggetlenségi programmal is növeli versenyképességét. A Kométa több éves projektben digitalizálta és integrálta teljes értékláncát: a megrendeléstől a gyártáson át a kiszállításig minden folyamat digitális rendszerbe került. Bár az átállás az elején fennakadásokat okozott, a végeredmény egy átlátható és hatékony működés lett, amely hosszú távon biztosítja a versenyképességet. Hasonlóan, az Autóflex-Knott új robotcellákkal és korszerű ERP-rendszerrel több mint 20%-kal javította hatékonyságát, ami évente tízezres nagyságrendű eurós megtakarítást jelent.

A digitalizáció azonban nemcsak a termelést érinti.

A WHC a HR-szolgáltatásokban épített be chatbotokat és e-learning rendszert, amivel 60%-kal gyorsította a folyamatokat, és 40%-kal csökkentette a költségeket.

A Fino-Food tapasztalata pedig arra mutatott rá, hogy sokszor az átláthatóság önmagában is fejleszt: pusztán azzal, hogy láthatóvá tették a termelés leállásait, érezhetően javult a kibocsátás.

A szolgáltatásokban a rugalmasság és az ügyfélélmény vált kulcstényezővé. A Multi Alarm digitális ügyfélkaput, járőr-applikációt és belső chatbotot vezetett be, amelyek azonnali hibajelzést és jobb ügyfélélményt biztosítanak. A Colorpack mesterséges intelligencia alapú gyártástervezést alkalmaz: míg egy tapasztalt munkatárs legfeljebb öt verziót készít, a szoftver fél óra alatt hárommillió alternatívát futtat le, így óriási hatékonyságjavulást érnek el.

A digitalizáció tehát nem egyszeri beruházás, hanem egy folyamatos stratégiai feladat. Nemcsak a költségek csökkentése általa a cél, hanem az is, hogy képes legyen egy vállalat a kultúráját, működését és piaci pozícióját a jövő és a nemzetközi verseny kihívásaihoz igazítani. Azok a cégek tudnak fejlődni és a külpiacokon is helytállni, ahol a digitalizáció/automatizáció a stratégia és a mindennapi működés része.

4 Nemzetközi ambíciók – külpiaci stratégiák és kockázatok

A Disztribúció vagy közvetlen jelenlét? című kerekasztalt Tibor Dávid (Masterplast) vezette, résztvevői pedig Horváth Péter (UBM), Nyemecz Zoltán (Mobilbox), Diller Kevin (Mobilfox) és Strohmayer János (Egon Zehnder) voltak. A hozzászólások négy fő tapasztalat köré rendeződtek:

• Sikeres integráció felvásárlással: a Masterplast Szerbiában ma 500 főt foglalkoztat a legnagyobb termelőegységében, és egy németországi akvizíció révén „német gyártóként” tudott belépni az ottani piacra. A tapasztalat szerint azonban a magas vételár mellett az integráció minősége dönt: az átvett vállalat vezetőinek és kultúrájának beillesztése határozza meg a hosszú távú sikert.
• Regionális modell és partnerségek: az UBM a Kárpát-medencében épít régiós stratégiát, de jelen van Kazahsztánban is. A gabonapiacon a kulturális közelség és a partnerségek döntő tényezőnek bizonyultak. A Mobilbox szintén vegyes modellt alkalmaz: Lengyelországban a flottája felét működteti, Romániában pedig a brand olyannyira beágyazódott, hogy a konténereket sok helyen egyszerűen „mobilboxként” emlegetik.
• Vegyes tapasztalatok gyors piacra lépésnél: a Mobilfox exportból él, de jól mutatja a külpiaci jelenlét kettősségét: Romániában a bevételük 40%-át érik el, míg Olaszországban több millió forintos marketingbüdzsé sem hozott áttörést, mert a piacot az Amazon dominálja, és a fogyasztói szokások ehhez a csatornához kötődnek.
• A vezetői tényező szerepe: az Egon Zehnder szerint a külpiaci terjeszkedés legnagyobb kockázata nem az üzleti modellben rejlik, hanem a menedzsmentben. Egy tapasztalt helyi vezető, aki ismeri a piac kulturális sajátosságait, sokszor nagyobb versenyelőnyt jelent, mint a tőke nagysága vagy a választott disztribúciós csatorna.

Összességében a beszélgetés azt hangsúlyozta, hogy a külpiaci terjeszkedés formája – export, akvizíció, franchise vagy saját leányvállalat – önmagában másodlagos. A döntő kérdés, hogy a vállalat képes-e valódi helyi beágyazódásra: partnerekkel, kultúrával és menedzsmenttel együtt. Ez az, ami hosszú távon nemcsak piaci jelenlétet, hanem versenyelőnyt is teremt.

A Magyar Vállalatok 2030 konferencia üzenete tehát részben az volt, hogy a hazai középvállalatok számára a következő években nincs könnyű út, de van világos irány – ehhez próbált a konferencia néhány támpontot, tapasztalatot összegyűjteni. A professzionális működés, a piaci konszolidáció és a digitalizáció mind olyan feltételek, amelyek nélkül nem lehet fenntartható növekedést elérni. A külpiaci terjeszkedés pedig csak azoknak a cégeknek hozhat sikert, amelyek képesek egyszerre alkalmazkodni a helyi viszonyokhoz és skálázható globális működést építeni. A résztvevő előadások és viták azt mutatták, hogy a magyar vállalatokban megvan az ambíció és a tapasztalat, de a következő évek döntik el, mennyire tudják ezeket a stratégiákat következetesen végigvinni.