AZ ISVH KFT. 2011–2012-BEN KERÜLT ELADÓSORBA. A MAGAS EREDMÉNNYEL, JÓ VEVŐKÖRREL RENDELKEZŐ BUDAPESTI GÉPIPARI SZOLGÁLTATÓ CÉGET TAPASZTALT ÉS ELISMERT SZAKEMBEREK VETTÉK MEG: STEINER LÁSZLÓ, AKI AZELŐTT A LEAR CORPORATION KELET-EURÓPAI IGAZGATÓJA ÉS A RÁBA VEZÉRIGAZGATÓJA IS VOLT, ÉS LENGYEL PÉTER, AKI A RÁBA PÉNZÜGYI IGAZGATÁSÁVAL SZERZETT ÉS BANKI VEZETŐI TAPASZTALATAIRA IS ÉPÍTHETETT. MINDKETTEN PARTNEREI IS AZ INTERIM MENEDZSMENT SZOLGÁLTATÁSOKAT MEGHONOSÍTÓ INTERIM.HU-NAK. A VEVŐK A SAJÁT TŐKE MELLETT PÉNZÜGYI BEFEKTETŐT IS BEVONTAK A DOCLER INVESTMENTS SZEMÉLYÉBEN (AKIKET AZÓTA ÚJABB HITELFELVÉTELLEL MÁR KI IS VÁSÁROLTAK), ÉS BANKHITELT IS FELVETTEK A CÉGVÁSÁRLÁSHOZ. AZ ELSŐ ÉVBEN MAGUK IS AKTÍVAN LÁTTÁK EL A VEZETŐI FELADATOKAT, MIKÖZBEN A TÁRSASÁGOT ÁTSZERVEZTÉK – TÁMASZKODVA AZ ISVH KORÁBBI VEZETŐ KOLLÉGÁIRA, AKIKET TÁRS-TULAJDONOSSÁ IS TETTEK.
Számos világcégnél dolgoztál szakmai pályafutásod során. Miben látod a magyar KKV-k leggyakoribb napi és középtávú küzdelmeit?
Szerintem nincs ilyen, hogy tipikus magyar KKV, de ismétlődő példák vannak. Sok olyan, akár vidéki kis műhelyből alakult középvállalat van, amelyek mára több száz, esetleg 1000 főt foglalkoztatnak, és rendszerek mentén működtetik őket a tulajdonosok. Ezeknél többnyire már egyszer megtörtént a vezetői generációváltás, az új tulajdonosi generáció 50 felé közelít, aktívan részt vesz a vállalkozás irányításában, érti annak működését. Ennek a korosztálynak az egyik fő problémája az öröklés mikéntje, a másik pedig, hogy mit kezdjenek az alapítóval, aki érti a tevékenységet, de a rendszereket már nem látja át. Részt akar venni a mindennapi folyamatokban, de ez gyakran feszültséghez vezet. Vicces példával élve, ha a jelenlegi tulajdonos-vezető apja megjelenik az üzemben, mindig hárman felmondanak, ráadásul kulcsemberek. Másik rendszeresen előforduló példa, hogy egy tulajdonosnak két örököse van, és az egyik ért a vállalatvezetéshez, átlátja a folyamatokat, a másik viszont nem, de ugyanúgy a cégnél akar maradni. Ilyen helyzeteket nagyon nehéz megoldani, végleges megoldás talán csak a cégeladás lehet.
Mi kell ahhoz szerinted, hogy egy „multis” háttérrel érkező vezető sikeres lehessen középvállalati környezetben?
A multiknál jellemző probléma, hogy elkezdik „túladminisztrálni” a folyamatokat, gépiessé teszik azokat, 3-4 betűs rövidítéseket használnak, amik mögött már senki sem tudja igazán, milyen tartalom van. Sok vállalatnál alkalmazzák a „lean” és hasonló vállalatszervezési és irányítási módszereket, amik nagyon hasznosak addig, míg felgyorsítják, leegyszerűsítik a folyamatokat. Azonban ez egy idő után átfordulhat abba az irányba, hogy mindent bele akarnak illeszteni ezekbe a rendszerekbe, és pont azt a rugalmasságot veszítik el a vállalatok, amit ezek biztosítanának. A centralizálás ahhoz vezethet, hogy az emberek nem mernek megszólalni, hogy „meztelen a király”, nem derül ki, hogy a józan ésszel ellentétesen mennek a dolgok a vállalatnál. De megfelelő tapasztalatokat biztosíthat, és jó tanulópálya lehet a középvállalati környezetben való helytálláshoz, ha egy multinál dolgozó menedzser aktív szerepet játszott egy zöldmezős beruházásnál az alapoktól a teljes kapacitással történő üzemeltetéséig.
Egy vállalkozás célja, hogy pénzből több pénzt csinál-jon. Sok tőzsdén jegyzett multit már csak az érdekel, hogy a cégérték nőjön, sztorikat építenek, és ezért a cég tőzsdei értéke gyakran köszönőviszonyban sincs annak valós teljesítményével. Viszont egy középméretű vállalat a valódi világban él és küzd nap mint nap.
Mi vihető át a multis tapasztalatokból egy kisvállalathoz?
Egy multi leányánál a helyi vezetők gyakran nem láthatnak tisztán és dönthetnek minden kérdésben, tehát a helyiek maguktól nem tudhatnak teljes, átfogó vezetési tapasztalatokat gyűjteni. Multik között is vannak jók és rosszak: sok magyarországi multi céget a magyar menedzsment virágoztatott fel. Akik ott tapasz-talatokat gyűjtöttek, vagy kinőtték a pozíciójukat, európai/regionális pozíciókba kerültek, vagy saját céget csináltak/vásároltak. Másoknál pedig nem így működik a vezetés, ami a vállalat rossz működésének is táptalaja lehet. Egy rosszul működő multiból érkező menedzser nem fog tudni mit kezdeni egy KKV-val. Szerintem egy multitól jött embernél az a fő kérdés, hogy dolgozott-e már „hands-on” projekteken, volt-e olyan, hogy ott volt a „kőműves mellett munka közben”.
Mi egy jól sikerült MBI kulcsa?
Hogy megértsd és tudd alakítani a modellt, tudd korrigálni a rossz beidegződéseket. „Hands-on” módon részt kell venni a KKV mindennapos tevékenységében, meg kell nézni, meg kell érteni és beszélgetni kell az emberekkel. Elfelejtettünk beszélgetni egymással, pedig lenne erre időnk, ha akarjuk. Mivel nem beszélgetünk, ezért az emberek találgatják, hogy a vezető mit akar csinálni. Persze nem feltétlenül találják ki, és végül nincs az a rossz szcenárió, aminél rosszabbat ne tudnának kitalálni.
Én már multis vezetőként is alkalmazottak felvételekor leültem kis csoportokban két órára beszélgetni, és mindenkivel tegeződtem. A beszélgetés nagyon fontos, és sajnos elszoktunk tőle. Egy multitól érkező ember gyakran ezt nem érti, nem embereket akar vezetni, hanem SAP-rendszert működtetni.
Hogy alakultak ki nálad azok a menedzsment képességek, amiket később cégvezető-tulajdonosként hasznosíthattál?
Nekem megadatott tizenegy év olyan környezetben, ami másoknak itthon nem. A United Technologies akkori átfogó tanulmánya szerint itthon hiány volt menedzsment tapasztalatból és nyelvtudásból. Magyar vezetőket akartak az itteni leányvállalat élére, akik a cégcsoporton belül aztán összeszedhették a szükséges menedzsment tapasztalatot. Olyan expatokkal dolgoztunk, akiket a helyi, magyar menedzserek választottak ki, felelősek voltak a költségeikért, akik motiváltak voltak a magyar csapat sikerében, fejlődni és ugyanakkor segíteni akartak, és akik minden hónapban elolvastak és ajánlottak nekünk egy jó könyvet a vezetéssel kapcsolatban. Akkoriban a legfontosabb kompetencia kis túlzással a nyelvtudás volt, hiszen a tudást, tapasztalatot „importálnunk” kellett.
Cégvezetőként milyen alapelvet javasolsz ahhoz, hogy egy vállalat jól működjön?
Az értekezletek szerepe nagyon fontos, de ezek eltorzultak az évek során. Az értekezletek résztvevői szerepelni akarnak, szép számokat akarnak bemutatni, mindenki igyekszik „fényezni” magát és a helyzetet. Az értekezlet ezzel szemben egy munka. Beszélni kell a rosszul működő dolgokról, nem szabad mindent rózsaszín ködön keresztül nézni, szembesülni kell a tényekkel. „Fact, fact, fact…” Ugyanakkor nem szabad elfelejteni, hogy minden ilyen fajta összejövetel célja, hogy olyan aktivitásokat, feladatokat határozzanak el, és indítsanak be, amelyek a jobbítást célozzák, és ne felejtsék el ezeket a feladatokat a legközelebbi alkalommal visszamérni.
Ez szerintem a hazai KKV-k legnagyobb problémája is: a tulajdonosok nem tudnak, esetleg nem akarnak szembenézni a tényekkel, a látható kockázatokkal. Az ISVH-nál is kellett hét év, hogy ez megváltozzon, de a mai napig időről időre kérdőre kell vonni a menedzsmentet, hogy jelentkezzenek a problémákkal, és szóljanak, ha baj van. Időben, sőt minél hamarabb szembe kell nézni a realitásokkal, és használni a józan észt. Egy MBI után az új igazgatónak részt kell vennie a vállalat szervezeti működésében, amíg ki nem alakul egy általuk megálmodott és működő rendszer.
Mi a különbség egy multinacionális cég menedzsmentje és egy KKV vezetése között?
Egy jó multinál a folyamatok nemcsak papíron vannak, és jelenteni kell róluk, hanem azok élnek is a szervezetben. Ha ezeket valaki szépen le tudja fordítani, le tudja egyszerűsíteni, a KKV méretéhez igazítani, az nagyon sok pénzt tud hozni. Olyan vezető kell, aki a folyamatokon tartja a kezét. Ha jól működnek a folyamatok, akkor már más jellegű problémákkal kell a vállalatoknak szembenézniük. Például a szervezet mérete elérheti azt a kritikus tömeget, ahol a tulajdonos és/vagy ügyvezető szándéka már nem, vagy csak áttételesen és torzítva jut el a szervezet végeire. Ez a százas létszám feletti vállalatoknál, túl széles horizontális vagy túl mély vertikális szervezeteknél is jelentkezik. Ha a tulajdonos jó példát is mutat, akkor sem garantált, hogy a két szinttel alatta lévő vezető megfelelően végzi a dolgát.
Fontos, hogy a dolgozók megértsék, hogy a vállalkozásba a megrendelőktől érkezik a pénz, ezért a jó működéshez vevőszemléletre van szükség – ennek teljes elsajátítása hiányzik a KKV-k egy részéből. Ha ez megvan vagy kialakítható, az már nagy segítség egy sikeres MBI-hoz.
Hogy szántátok rá magatokat az ISVH megvételére?
Kezdetben sehogy. Elsőre nemet mondtunk, fél évvel később másodszorra is, de Lengyel Péter barátom mondta, hogy nézzük meg a számokat, és hogy mit tudnánk kihozni belőle. Nagyon fontos kérdés volt, hogy van-e olyan személy a cégen belül, akire előbb-utóbb nyugodt szívvel rá lehet bízni a céget. Szerencsére találtunk ilyet.
Milyen pozitívumokkal és negatívumokkal találkoztatok, mikor már tulajdonosként megérkeztetek a céghez?
Nagyon pozitív meglepetés volt a legtöbb kolléga emberi hozzáállása az új tulajdonosokhoz, igazán ritka kivételekkel. Én bejártam minden nap a tranzakciót követő egy évben, és ez alatt volt, aki kóstolgatott, hogy mit lehet, meg mit nem – néhányukat ki is kellett rúgni. Összességében pozitívabb lett a kép, mint előtte gondoltam, erős volt a kollégák tanulási képessége és tanulási vágya.
Az ISVH műszaki állapota ugyanakkor lényegesen gyengébb volt a leírtnál és az általam felmértnél. Ennek köszönhető sok, még mindig előjövő zűr, például minőségi problémák: vesztettünk vevőt, és kénytelenek voltunk fizetni egy büntetés jellegű költségtérítést is. Az eladóban vagy nem volt meg az a technikai kompetencia, amit én gondoltam, vagy csak takargatta a problémákat. A kezdetektől világos volt számomra, hogy az informatikai rendszer nem sokat ér, és működőképessé kell tenni olyan alapvető dolgokat, mint a munkavédelem, környezetvédelem, biztonságtechnika.
Hogyan sikerült túllépni a kezdeti nehézségeken?
2018-ban 350 milliós technológiai beruházásunk volt, folyamatosak a fejlesztések. Negyedik éve van működő integrált informatikai rendszerünk, ezt is tovább fejlesztjük. Ezen túl a vevőszemlélet elterjesztése és az őszinte kommunikáció rengeteget segített.
Azt mondhatjuk, hogy az idősödő tulajdonosok között vannak, akik nem nyitottak az újítások iránt, és az iránt, hogy hogyan lehetne továbbfejleszteni, építeni a céget?
Én nem gondolnám, hogy ez a probléma, inkább az a baj, hogy hiányzik a nyelvtudás. Ezek a tulajdonosok nem látnak ki külföldre, és nem is akarnak. Azzal a mentalitással állnak hozzá a tapasztalatszerzéshez, hogy Magyarország a világ közepe, és kis cégünk a bokréta rajta. Ez arra késztet, hogy ne nézzük meg, mit csinálnak körülöttünk a világban.
A másik probléma pedig, hogy az a szó, hogy munkaerő, nem törlődött ki a szótárunkból, és a szó mechanikus értelmében munkaerőnek tekintik az embereket. Az embereket ez viszont nem érdekli, és független entitásokként viselkednek, ráadásul a 10-15 évvel ezelőtti állapothoz képest már sokan nem is szeretnek annyira dolgozni. Ha szeretnek egy munkahelyre bejárni, akkor persze ez kevésbé érződik.
Korábban csak multiknál dolgozó menedzsereknek mi lehet meglepetés egy KKV-nál?
Az ISVH-nál például nem volt eredetileg se számon-kérhetőség, se felelősség. De nem tudok általánosítani, ahány cég, annyiféle kihívás van, amire nem lehet előre számítani. Nagyon fontos a heti beszámoltatás és a havi jelentés. Ebből származnak a jobbító intézkedések és a rendszeres lehetőség azok hatásainak visszamérésére. A bónuszrendszer akkor ér valamit, ha időről időre látja a bónuszkiírás alanya, hogy halad a cég a bónusz paraméterei mentén. A havi jelentések ezt támogatják. Az ember megnézi a riport első oldalát és bónuszának 80%-át rögtön látja megvalósulni, vagy rossz esetben elúszni. Sok tulajdonos ezt nem érti, pedig a transzparencia fontos támogatója a motivált vezetésnek. Az ISVH Zrt.-nél bevezettük a dolgozói részvényprogramot, és három év távlatában azt mondhatom, hogy a rendszer működik, igazolja a várakozásunkat. Sok tulajdonos nincsen tisztában a motiváció ezen formájával, és sajnos nincs rendesen szabályozva sem, ami sok problémához vezet, gyakran törvényi akadályba ütközünk, mikor saját logikánk mentén próbáljuk alkalmazni. A részvényprogram nagyon sokat változtatott a résztvevők viselkedésén és szemléletén, és ezen keresztül a cég működésén. Három év kellett, amíg az érintettek feldolgozták, hogy ez nekik és így a cégnek is jó. A magyar ember általában ellenzi a változást, és rosszat sejt mögötte.
Miért nincs több cégvásárló, ha ez azért nem olyan nagy kockázat, ha van az embernek látóképessége, nyelvtudása?
Megint azt tudom mondani, hogy valami mennyire kockázatos, azt esete válogatja. A legnagyobb kockázat az, amit nem látsz. A célcégek átláthatósága nagyon érzékeny téma, és nemcsak pénzügyi, gazdasági értelemben, hanem a működés jellegű dolgokra vonatkozóan is. Cégvételnél én nem a mérleget, hanem az eredményt nézem – azt, hogy hol van a cash. Egyik korábbi tőzsdei cégnél mint első számú vezető az első évben kétmilliárd forintot értékű „csontvázat” kellett „kirámolnom a szekrényből”, mert az csak a mérlegben létezett. Attól, hogy valami nem látszik, még büdös tud lenni.
A következő két-három évre 200 cégeladást saccolunk az egy személyben tulajdonos-vezetők nyugdíjazása miatt. Ezek továbbvitelét megoldhatónak látod?
Sok olyan multinál dolgozó, 40-45 éves ember van, akinek nincs annyi pénze, hogy megvegyen egy céget, de annyi pénze van, hogy kisebbségi részesedéssel beszálljon, és lehetőséget kap, hogy megkeresse azt a pénzt, amivel növelheti a részesedését. Azok az emberek számíthatnak sikerre mint tulajdonos-vezetők, akik „hands-on” típusú, megoldás-orientált vezetők, és hajlandók szembenézni a mindennapok kihívásaival (is). Az KKV-knak nem önéletrajz, iskolai végzettség, hanem megoldás kell. Ugyanakkor nem előnyös, ha valaki korábban csak egy cégnél dolgozott egész karrierje során, így nincs annyi tapasztalata, mint annak, akinek színes az önéletrajza, és már több vállalati kultúrával és üzleti szituációval találkozott az életében. Tehát elképzelhető, hogy a „hands-on”, aktív menedzser mögé bekerül egy interim vevő vagy pénzügyi befektető, aki bízik a menedzserben mint kivásárló társban és egyben vezetőben, beteszi a pénzét, és azt várja, hogy ez a menedzser fogja majd őt kivásárolni. Ennek lehet realitása.
Miért tűnt jó ötletnek egy gépipari szolgáltató cég megvásárlása amellett, hogy másik cégetekben professzionális menedzsment szolgáltatást is nyújtotok?
Nem tűnt elsőre jó ötletnek. Alapvetően ti beszéltetek rá minket. Végül három fő szempont mentén hoztuk meg pozitív döntésünket:
- korábbi közös munkahelyünkön láttunk már azonos tevékenységet, így sem a szakmai kihívás, sem a munkahelyi környezet nem volt riasztó,
- megértettük a cég készpénz termelő képességének fő összetevőit,
- sikerült találnunk a cégen belül olyan vezetőt, akit alkalmasnak ítéltünk arra, hogy 1-2 éven belül a mi támogatásunkkal belenő az első számú operatív vezető feladatkörébe.
Annak, hogy interim menedzsment szolgáltató cégünk van, csak abban volt szerepe, hogy tanácsadóként megtaláltatok minket azzal a kérdéssel: tudunk-e olyan interim menedzsert adni, aki felkészíti a KKV-t a cégeladásra. De nem ez a gondolat lett a befutó…
A CMBP értékelése alapján a legfontosabb tanulságok:
- KKV-k esetében nem érdemes túladminisztrálni a folyamatokat, az könnyen a hatékony működés kárára válhat
- A szolgáltatási rugalmasság megőrzése és a vevőközpontú szemlélet szervezeten belüli elterjesztése kiemelten fontos
- A hands-on vezetői tapasztalatok igen hasznosak lesznek MBI befektetők esetében
- Őszinte céges kultúra kialakítására kell törekedni, ahol a munkatársak elő mernek állni a problémákkal is
- A jól körülhatárolt felelősségi területek és számonkérhetőség kialakítása az elsődleges a prioritások között kell legyen
