RENGETEG MENEDZSMENTKÖNYV ÍGÉR KÖNNYEN ALKALMAZHATÓ, JÓL MEGFOGHATÓ ESZKÖZÖKET, AMELYEK ALKALMAZÁSÁVAL A VÁLLALATOK NÖVELHETIK TELJESÍTMÉNYÜKET. SOK ESETBEN SZÁMOS PÉLDÁVAL SZEMLÉLTETIK A SIKEREKET. A LEGKÜLÖNFÉLÉBB ESETTANULMÁNYOK ÁLTALÁBAN JÓ ILLUSZTRÁCIÓKÉNT SZOLGÁLNAK, DE A MÉRD, AMI SZÁMÍT! ENNÉL TOVÁBB MEGY, ÉS BÁTRAN ÁLLÍTJA: EZT A FAJTA MEGKÖZELÍTÉST A CÉGNEK MAGÁNAK KELL KIALAKÍTANI, A SAJÁT KÉPÉRE FORMÁLNI, ITT NINCS JÓL ISMERT RECEPT. A KÖNYV IZGALMAS KÉRDÉST FESZEGET MINDEN VÁLLALATVEZETŐ SZÁMÁRA: MENNYIVEL TÖBBRE LENNE KÉPES A VÁLLALATUK AZ OKR-MÓDSZER HASZNÁLATÁVAL?

John Doerr (69) kockázati befektetőként rendkívüli vagyonra tett szert az évek során, és üzleti kapcsolatai révén minden témához ki tudja választani a megfelelő példát, legyen szó startupokról, nagy techcégekről vagy globális nonprofit szervezetekről. Ugyanakkor ő is egy átlagos gyakornokként kezdett az Intelnél. Doerr attól az Andy Grove-tól (magyar nevén Gróf András István) tanulhatott első kézből a célkitűzésekről és az eredmények méréséről, aki az Intel társalapítójaként a kezdetektől részt vett a vállalat felépítésében, és akinek vezetése alatt az Intel a microchip iparág meghatározó szereplője lett. Ezekbe mind betekintést kapunk a könyv olvasása során.

Egyszerűség mindenek felett: az OKR fogalma

AZ OKR annyit tesz: objectives and key results, azaz célok és kulcseredmények. Egy-egy célhoz általában 3–5 kulcseredményt érdemes megfogalmazni havi, negyedéves vagy akár éves szinten (akár mindegyiket). Kulcseredménynek olyan leírások, tevékenységek számíthatnak, amelyről a határidő pillanatában egyér-telműen eldönthető, hogy teljesültek-e vagy sem. Ha ambiciózus céljaink vannak, és végiggondoljuk, hogyan lehet ezeket résztevékenységekké bontani, akkor az OKR-módszerrel reálissá válik ezen célok elérése.

Összességében így a sok OKR egy nagyobb rendszert alkot: meglesznek a vállalati szintű és egyéni szintű célok és kulcseredmények, valamint azok összeköttetése. Így a strukturált célkitűzési rendszer hatékonyan fogja támogatni a megvalósítást is: végső soron a kivitelezett tevékenységek fogják az eredményeket hozni.

Az OKR használata számos előnyt rejt magában

Első szupererő: összpontosítás és elkötelezettség a prioritások felé. Egy kiemelkedő teljesítményű szervezet tagjai egyetértenek abban, hogy mivel kívánnak foglalkozni, és abban is mivel nem szeretnének időt tölteni. Az OKR-módszer mindig emlékeztet arra, hogy mi a prioritás, mi az, ami igazán fontos. Ezzel egészen egyéni szinten is értelmezhetővé válik, hogy mi a vállalat aktuális fókusza.

Második szupererő: összehangoltság és kapcsolódás a csapatmunkában. Az OKR akkor tud jól működni, ha azok a szervezetben transzparensen megtekinthetők – igen, még a vezetők egyéni OKR-célkitűzései is elérhetők. Az egyének ebben a felállásban képesek tulajdonosi szemléletet kialakítani, mert világossá válik az, hogy egyéni teljesítményük hogyan kapcsolódik a szervezet egészéhez. Sőt, ők is tehetnek javaslatot saját célkitűzéseikre, ösztönözve az alulról érkező kezdeményezéseket és innovációkat. A csapatok ilyen módon képesek felismerni egymásrautaltságukat, és ennek megfelelően tudnak koordinálni.

Harmadik szupererő: felelősség és nyomonkövetés. Definícióból fakadóan a célkitűzések teljesülésének mérhetőnek, adatokkal alátámaszthatónak kell lennie. Ennek megfelelően az OKR kizárja annak a lehetőségét, hogy egy adott esetben szubjektíven ítélkezni kelljen, teljesen egyértelműen eldönthető, hogy az adott feladat kihez tartozott, és mennyiben teljesült. A rendszeres (jellemzően negyedéves) ellenőrzések rugalmasságot hoznak a rendszerbe: folytathatjuk, amit elkezdtünk, de szükség esetén akár módosíthatjuk is az adott OKR-t, vagy teljesen el is felejthetjük.

Negyedik szupererő: ambiciózus célok meghatározása. Az egésznek mégis a középpontjában az áll, hogy olyan célokat tűzzünk ki, amelyek már-már elérhetetlennek tűnnek. Egy-egy ambiciózus cél úgy tudja feszegetni egy szervezet és az egyének határait, hogy azok a legtöbbet hozzák ki magukból. Itt fontos kiemelni, hogy lehetnek akár több évre szóló célok is, valamint kulcsfontosságú az, hogy ezek jól kapcsolódjanak az üzletmenethez.

Támogató rendszerek kialakulása és kialakítása

Az OKR működési logika magában foglalja, hogy nem csak éves teljesítményértékelés szükséges egy adott vállalatnál. Ebben a folyamatorientált rendszerben a párbeszéd (menedzserek és beosztottak között), visszajelzés (akár peer-to-peer alapon is) és elismerés (teljesítmények kiemelése) hármasára (CFR – conversation, feedback, recognition) kerül a hangsúly. Az OKR és a CFR működését pedig a megfelelő szervezeti kultúra támogathatja, vagy éppen akár akadályozhatja: elég pár ellenálló egyén a szervezetben, aki nem hajlandó elfogadni ezt a rendszert, ami tovább nehezíti annak alkalmazását.

Kinek ajánljuk?

Összességében úgy gondoljuk, hogy a könyvből mindenki levonhatja azokat a következtetéseket, melyeket saját magára érvényesnek és relevánsnak tart. Az OKR-rendszer fő tanulsága, hogy azt minden cégnek a maga képére kell formálnia, de álljon itt néhány példa, hogy kiknek ajánljuk különösen a könyvet:

  • Az esettanulmányok kedvelőinek, hiszen kiderül például, hogyan alakította át a YouTube a fő mérőszámát, ezzel elősegítve további növekedését, vagy hogyan hagyta el az Adobe teljesen az éves teljesítményértékelést. Ezen felül számos vállalatvezető írja le tapasztalatait az OKR-módszer használatáról.
  • Aki újévi fogadalmakat is tett idén, és szeretne a célmeghatározásról egy új perspektívából olvasni. Meglepően hangzik, de az OKR-módszer egyszerűsége miatt az élet számos helyzetében alkalmazható.
  • A home office és a koronavírus által okozott helyzet kihívásaival küzdőknek: az OKR-rendszer kialakítása új lendületet adhat a munkavállalóknak.

A könyv magyarul a HVG Kiadó gondozásában jelent meg, míg a www.whatmatters.com oldalon rendkívül sok leíró és további példa áll rendelkezésre az OKR használatáról.