width=AZ AGRÁRIUMBAN AZ ÁLLAMI SZABÁLYOZÓRENDSZER EGY IDEJE KIFEJEZETTEN A CÉGMÉRET NÖVEKEDÉSÉNEK BESZABÁLYOZÁSÁN ÜGYKÖDIK AZÁLTAL, HOGY AZ EGY-EGY GAZDÁLKODÓ ÁLTAL MŰVELHETŐ TERÜLET NAGYSÁGÁT MAXIMALIZÁLJA. ENNEK ELLENÉRE SOK OLYAN CÉG VAN (DR. RASKÓ GYÖRGY SZERINT AKÁR EZRES NAGYSÁGRENDBEN IS), MELYEK KÜLÖNFÉLE MÉRETBEN, DE EBBEN A NÖVEKEDÉSI LEHETŐSÉGEKET VISSZAFOGÓ KÖRNYEZETBEN IS KOMOLY MÉRETET ÉRTEK EL, ÉS JÓL PROSPERÁLNAK FEJLESZTÉSEKKEL, RÉS-PIACKORA VALÓ FÓKUSZÁLÁSSAL ÉS A NÖVÉNYTERMESZTÉSTŐL VALÓ DIVERZIFIKÁCIÓVAL. EZEK KÖZÜL IS KIEMELKEDIK A LAJOSKOMÁROMI GYŐZELEM KFT., MELY MIND MÉRETÉBEN, MIND EXPORTRA VALÓ FÓKUSZÁLÁSSAL ÉS EBBŐL KÖVETKEZŐEN A PROFITRÁTÁJÁVAL IS KITŰNIK AZ AGRÁRCÉGEK KÖZÜL. DR. RASKÓ GYÖRGY, A CÉG TULAJDONOSA ÉS VEZETŐJE, AKI BÁR HAGYOMÁNYOS GAZDÁSZ VÁLLALKOZÓ CSALÁDBÓL SZÁRMAZIK, TÖBB VÁLLALKOZÁS ELINDÍTÁSA ÉS ELADÁSA, ÁLLAMI SZEREPVÁLLALÁS, MAJD PEDIG PRIVATE EQUITY BEFEKTETÉSEK MENEDZSELÉSE UTÁN VÁSÁROLTA BE MAGÁT A MAI AGRÁRPORTFÓLIÓJÁT JELENTŐ CÉGEKBE, ÉS FEJLESZTI AZOKAT AZÓTA IS.

Hogyan vált vállalkozóvá és azon belül mezőgazdasági befektetővé?

Őseim mezőgazdasági vállalkozók, árutermelő középparasztok voltak. Édesapám a József Nádor Műszaki Egyetemen szerzett mezőgazdasági mérnöki oklevelet, és 1980. évi nyugdíjazásáig osztályvezető tudományos munkatárs volt a Gödöllői Agrártudományi Egyetem Gépkísérleti Intézetében. Magam közgazdasági végzettséget szereztem, majd agrármarketingre és az agrártermékek külpiaci értékesítésére specializálódtam. A 80-as években több alkalommal is külföldön szélesítettem tudásomat, illetve hasznosítottam a mezőgazdasági termékek piacosításában szerzett ismereteimet. Már külföldi kiküldetéseim alatt is vállalkoztam – az ún. „zöld könyv” segítségével gépeket hoztam be, amit itthon jó haszonnal tudtam értékesíteni. A fizetésemből és a kereskedelem hasznából annyi tőkét összeszedtem, hogy a 80-as évek végén két vállalkozást is el tudtam indítani. Egyrészt megvettük a szentendrei Jurta éttermet, ahol Pampa néven igazi brazil éttermet hoztunk létre, majd pedig tőkéstársként részt vettem a KITE Trade, a KITE külkereskedelemre szakosított leányvállalatának létrehozásában. 1991-ben Antall József miniszterelnök úr államtitkárrá nevezett ki, és az akkori szigorú elveknek megfelelően cégtulajdonaimat igazi (azaz nem papíron rokonok számára történő) tranzakció keretében értékesítenem kellett.

Az állami szerepvállalás után hogyan került vissza az üzleti életbe?

Az üzleti életből nagykanállal kaptam az állami pozíciómból fakadóan is, ugyanis sok szerepem volt a privatizáció levezénylésében. Úgy, hogy magam a privatizációban részt sosem vettem, állami tulajdonú céget sosem vásároltam. Az 1994-es kormányváltást követően még négy évig maradtam a politika közelében, 1994 és 1998 között parlamenti képviselőként szolgáltam. Ezután kerültem vissza az üzleti életbe. Elsőként egy private equity alap, az East European Food Fund hazai képviselője, irodavezetője voltam. Ez a pozíció nagymértékben hozzájárult ahhoz, hogy tudást és vagyont szerezzek a későbbi befektetői tevékenysé-gem megalapozására. A Győri Sütő (most Ceres néven fut), a Csopak Holding és a Royal Tokaj felvásárlása, működtetése és a portfólió felszámolása során rengeteg tapasztalatot szereztem a tranzakciók és vállalatok működtetése terén; mivel a szerződésem a sikeres cégtulajdonlások és kiszállások után komoly sikerdíjat jelentettek nekem, személyes pénzügyi lehetőségeim is megnőttek. Az ebben az időszakban teremtett vagyonomat használtam később cégek felvásárlására.

Mely cégeket vásárolta fel elsőként saját maga számára?

Elsőként az enyingi Mezö Szöv Zrt. került a családi tulajdonunkba, majd ezt követően a Lajoskomáromi Győzelem szövetkezetet vásároltuk meg sógornőm férjével közösen. Ez a cég fantasztikus alapokkal, sok tartalékkal rendelkezett – mivel azonban 525 szövet-kezeti tag tulajdonában állt, a hatékonyatlanságokat nem tudták felismerni vagy nem voltak képesek azokon változtatni. Tehát egy igazából nem is klasszikus MBI, sokkal inkább „turnaround” story volt; hatalmas hitelállományt kellett menedzselni, 325 főről 60 főre kellett apasztani a dolgozói létszámot; veszteséges tevékenységek sorát kellett megszüntetni vagy eladni (juhászat, szőlőtermelés, kihasználatlan ingatlanok hasznosítása). 2004 és 2017 között 2,5 milliárd forint beruházást eszközöltünk, amivel jelentősen javítottuk a tevékenységek hatékonyságát; gépeket vettünk, silókba ruháztunk be, új tisztító és szárító berendezést építettünk; építettünk egy vetőmagüzemet, és a sertéságazatunkat teljes mértékben rekonstruáltuk.

A nagyszabású rekonstrukciós tevékenység után hogyan tovább?

A mai kormányzat nem támogatja a nagyobb méretű és hatékonyabb mezőgazdasági vállalkozások létrejöttét. Ha nem lenne adminisztratív korlátja a növekedésnek, mi dupla akkora területen gazdálkodnánk hatékonyan, mint ahogy ezt ma tesszük. De a számunkra hátrányosan kialakított szabályozási környezet nem szegi kedvünket; folyamatosan keressük a fejlődési lehetőséget. A növénytermesztésben például több mint száz gazda tevékenységét kezdtük integrálni; vetőmagot adunk nekik, mi biztosítjuk az inputokat, növényvédelmi szaktanácsadást biztosítunk számukra, technológiát adunk nekik, és ha akarják, a terményeladást is mi szervezzük. Ez utóbbi különösen fontos nekik – mivel mi speciális vetőmagot használunk, olyat, amit olasz ügyfeleink kérnek, és a termelést egész életciklusában végigkövetjük, megbízhatóan tudunk partnereinknek konzisztens jó minőséget nyújtani, amiért prémium árazást tudunk elérni náluk. Ez olyan értékajánlat, ami nagyon kedvező az integrációban részt vevő partnereink-nek. Tervünk, hogy hasonló integrációt bevezetünk a sertéságazatban is. Végső célunk egy húsüzem kialakítása, ahol nagyon magas színvonalú hústermékek előállítását (spanyol és olasz sonkákkal vetekedő szá-rított hústermékek gyártását) tűzzük majd ki magunk elé.

Hogyan tervezi a cég jövőjét?

Én 66 éves vagyok – tervem, hogy személyesen még legalább tíz évig aktívan közreműködöm a cég irányításában. A fiam pénzügyes közgazdász, és mezőgazdasági számviteli ismereteket is szerzett, úgy látom, lelkesen érdeklődik a cég pénzügyi működtetése iránt. A napi operatív ügyeket egy ideje már egy korábban a cégbe tőkével betársult falubeli családi gazda intézi, illetve az egyes divíziókat is döntési jogkörökkel felruházott vezetők irányítják. A régi téesz-időkhöz képest nagy változtatásokat eszközöltünk; régen 23 vezető állású személy volt, most három vezetővel megoldjuk a nagyobb cég irányítását. Számos magasan képzett szakembert sikerült a céghez csábítanunk; szakmai kérdésekben fontos, hogy például az ágazatvezetők többet tudjanak nálam. Nem vezet jóra, ha mindenben a főnök véleménye számít. Még egy fontos változtatást csináltunk, ami szerintem a cégnek hosszú távon biztosítja a jövőjét: mindenkit motiválunk és mindenkinek a maga szintén érdekeltséget alakítunk ki a cég tevékenységének jobbítására.

A CMBP értékelése alapján Raskó György sikerének alapelemei:

  • Vezetési tudás és tapasztalat
  • Nemzetközi környezetben és hazai középvállalati környezetben eltöltött idő
  • Idegennyelv-tudás (angol, portu
  • Kereskedelmi véna
  • Etikus viselkedés
  • Ötletek felismerése és nagyfokú energia az ötletek implementálására
  • Nyugati világra figyelés – nemzetközi kitettség
  • Állandó újítás és a keletkezett nyereség visszaforgatása
  • Lehetőség a vállalkozás kicsiben való elkezdésére