A „MAGYAR VÁLLALATOK 2030 – TÚL A SELEJTEZŐN” CÍMŰ KONFERENCIA EGYIK KONCEPCIÓJA VOLT, HOGY A HAZAI, MAGYAR TULAJDONÚ KÖZÉP- ÉS NAGYVÁLLALATOK A „KÖZÉPDÖNTŐBŐL” A „DÖNTŐBE” AKKOR JUTNAK, HA SIKERESEN LÉPNEK KÜLFÖLDI VERSENYPIACOKRA, MÉGPEDIG ÚGY, HOGY EKÖZBEN, HA ILYENNEL NEM RENDELKEZNEK, VALAMIFÉLE MEGISMÉTELHETETLEN VAGY NEHEZEN MÁSOLHATÓ ÉS EGYEDI SPECIÁLIS TUDÁSHOZ VAGY KÉPESSÉGHEZ JUTNAK. HISZEN EZ AZ, AMI A LEGTÖBB MAGYAR TULAJDONÚ KÖZÉP- ÉS NAGYVÁLLALATBÓL HIÁNYZIK. A KONFERENCIA SORÁN MEG IS FOGALMAZTUK, HOGY ENNEK A PIACRA LÉPÉSNEK A LEGPRAKTIKUSABB MÓDJA AZ, HA ILYEN TUDÁST VAGY KÉPESSÉGET MEGVÁSÁROLNAK A CÉGEK; ILLETVE KIJELÖLÉSRE KERÜLT AZ A HÁROM TERÜLET IS, AHOL ERRE SZÜKSÉG LEHET. EZEK A KÖVETKEZŐK: MÁRKANÉV/TERMÉK; SPECIÁLIS TECHNOLÓGIAI TUDÁS; VÉGÜL PEDIG A SAJÁT TULAJDONÚ KÜLFÖLDI ELADÁSI CSATORNÁK (AZAZ NEM DISZTRIBÚTOROKON KERESZTÜL TÖRTÉNŐ ÉRTÉKESÍTÉS, HANEM KÜLFÖLDI PIACOKON IS SAJÁT ÉRTÉKESÍTÉS KIALAKÍTÁSA ÉS FENNTARTÁSA). KEVÉS HAZAI CÉG LÉP KÜLFÖLDRE CÉGVÁRÁSLÁSSAL; TAPASZTALATUNK AZONBAN, HOGY ÖRVENDETESEN NŐ EZEN CÉGEK SZÁMA. CIKKÜNKBEN A FENTI CSOPORTOSÍTÁS SZERINT TIPIZÁLJUK AZOKAT A PUBLIKUS ESETEKET, AMIKOR MAGYAR CÉG VÁSÁROLT KÜLFÖLDIT.
Brand vásárlására a Rév Csoporthoz tartozó Fémfeldolgozó Zrt. esetében bukkanhatunk például. A Fémfeldolgozó Zrt. hosszú éveken keresztül dolgozott beszállítóként annak az olasz fémipari csoportnak, amely a Blanco Medical brandnév alatt kórházi fémbútorokat gyártott, gyártatott és értékesített. Pár éve a Fémfeldolgozó Zrt. tulajdonosai úgy döntöttek, hogy az olasz gyártó gyengélkedésére tekintettel megveszik és átveszik a brand menedzselését annak reményében, hogy ezután nem csak a gyártói, de a brandelt termék extra értékesítői marginját is megszerezve növelheti profitját. De ilyen történet volt az a nagyon friss eset is, amikor az Euronics hálózatot működtető Vöröskő Kft., illetve annak tulajdonosi köre megszerezte a Dyras háztartási kisgép brandjének nemzetközi értékesítési jogát; ezzel a vállalkozócsalád túllépve mások termékének disztribúcióján, a saját márka alatt forgalmazott termékek piacán is megjelent. De saját házunk táján is említhetünk ilyen tranzakciót; az Oriens Csoport, a Concorde MB Partners egyik meghatározó tulajdonosa, két év tranzakciós piaci próbálkozás után megvásárolta az IMAP MB Partners csapatát, kifejezetten az IMAP és a Cégérték folyóirat brandje volt az, ami az IMAP MB Partners és a csapat tapasztalata mellett a tranzakció végrehajtása mellett döntött; ez persze nem tisztán külföldi, főként hazai tranzakció volt (bár az IMAP-láb jelentős nemzetközi kitettséget hoz).
Mi egy márka megszerzéséért lefolytatott tranzakció titka? Azt gondoljuk, kettős; egyrészt fontos, hogy meglegyen a brandérték, azaz ne legyen lelakva, elértéktelenedve, mikor átvételre kerül, illetve az, hogy az átvétel árazása tükrözze a brand gazdasági potenciálját. A másik pedig különösen akkor fontos, ha egy márka megvételét vagy átvételét egy márkákkal és brandgondozással korábban nem foglalkozó vállalkozás hajtja végre; nem elég magának a márkának az átvétele, a márka kezelésének, fenntartásának és építésének tudását is meg kell szerezni, ami nem feltétlenül jön együtt egy márkavásárlásra irányuló tranzakcióval.
Technológiai tudás vásárlására nemrégiben volt példa Magyarországon. Az Aryzta nevű svájci–ír cég eladta a Rina nevű, csehországi leányvállalatát, ami főként nyugat-európai piacokra szánt, magas minőségű, teljesen elősütött (fully-baked) fagyasztott pékárut termel. A cég vásárlója a Pek-Snack volt, ami ugyan önmaga is képes magas színvonalú fagyasztott pékáru gyártására, de termelési technológiáját tökéletesen kiegészíti a Rina fully-baked technológiája. A Pek-Snack tulajdonosai, felismerve a technológiai előrelépésben rejlő lehetőséget, gyors tranzakcióban vették meg a céget, és azóta azon dolgoznak, hogy kiaknázzák az új tudásból származó lehetőségeket az itthoni operációban is. Technológiát vásárolt a Semilab is, amikor 2018-ban megvásárolta a Lehighton Electronics eszközeit, illetve amikor 2010-ben felvásárolta a Basler AG összes szellemi tulajdonát, eladási, marketing és kutatási tevékenységét, valamint termelési és szolgáltató tevékenységét.
Mi egy ilyen tranzakció sikerének titka? Úgy gondoljuk, egy technológiai irányultságú tranzakcióban a legfontosabb, hogy a felvásárlás olyan módon történjen meg, hogy maga a tudás, tapasztalat és az a termék, amiben ez megtestesül, az új „testen” belül is fejlődhessen. Különös kihívás annak megszervezése, hogy ez az új tudás, visszahatva a felvásárlóra, az új tulajdonos hazai tevékenységét is megtermékenyíthesse.
Saját külföldi értékesítési csatorna vásárlása volt a legfontosabb szempont a Geomant idén tavasszal bejelentett tranzakciójában, mely során megvásárolta az Inova Solutions 100 százalékát. Ahogy Vécsei Ákos, a Geomant vezérigazgatója egy háttérbeszélgetésben elmondta, a Geomant és az Inova között már tízéves kapcsolat volt, melynek keretében a Geomant az Inova termékeit (call center management megoldások) disztributálta európai piacain. A Geomant részéről történtek ugyan próbálkozások arra nézve, hogy az Inova az ő termékeit is vigye az USA piacaira, de ezek a próbálkozások a két cég közötti kapcsolat első tíz évében nem fordultak termőre. Vécsei Ákos azt várja, hogy amellett, hogy az Inova termékei maguk is támogatják majd a Geomant csoport egészének fejlődését, az igazi áttörést az Inova megvásárlásával megszerzett saját eladócsapat és ügyfélkapcsolat-rendszer hozhatja. Eddig ugyanis saját salesforce építése nem tűnt reálisnak, disztribútorokon keresztül pedig nem tudott a Geomant az USA piacaira betörni.
Mi egy ilyen tranzakció titka? Mint minden tranzakciónál, de az eladási csatorna felvásárlására irányulónál különösen, ahol a fő cél pontosan a meglévő eladási kapacitások átvétele és megtartása/fejlesztése, a siker záloga az integráció sikeressége. Ehhez ki kell találni a megfelelő integrációs és működtetési modellt, ami mind a felvásárló, mind a céltársaság kultúrájához illik, és azt konzisztensen kell implementálni.
Ezek mellett a tranzakciós alapú piacra lépések mellett lehetséges a külföldi piacra lépés zöldmezős beruházás keretében is, ehhez azonban feltétel, hogy a három alapismérv (márka; technológia; saját eladási csatorna) legalább az egyikkel már eleve rendelkezzen a piacra lépést tervező cég, annak érdekében, hogy esélye legyen a zöldmezős piacra lépés sikerre vitelére. Ilyen lehetett például a Master Good vietnami piacra lépése, melyet a Cégérték előző számában részletesen bemutattunk.
Mi, a CMBP-nél örvendetesen egyre gyakrabban találkozunk olyan magyar vállalatokkal és vállalkozókkal, akik külföldre lépést terveznek. Őket mi a céltársaságok felkutatásában, a velük való kapcsolatfelvételben, a tranzakció előkészítésében, végrehajtásában, finanszírozás szervezésében, illetve adott esetben a tranzakció utáni élet és az integráció folyamatának megtervezésében és annak végrehajtásában tudjuk segíteni.
