A „vállalati növekedés” az érett piacokon a versenytársak legyőzését, bekebelezését vagy – például árháborúval történő – ellehetetlenítését idézi elénk. Ez nem csoda, hiszen a vállalati stratégiai gondolkodás a több ezer éves irodalommal bíró katonai stratégiai elméletek gyermeke, amit a „vezérigazgató” „főhadiszállás” és „front office – back office” elnevezések is tükröznek.
A hagyományos vállalati stratégiai elméletek szerint a piac véges, amiből költséghatékonysággal, profibb marketinggel vagy rámenősebb értékesítéssel lehet nagyobb területeket meghódítani. A vállalati verseny terepe egy harcmező, ahol „elvéreznek” a piaci versenyben alulmaradó, piros számokat produkáló cégek. Ezzel a beskatulyázott megközelítéssel szemben helyezkedik el a két inseadi professzor, W. Chan Kim és Renée Mauborgne által megalkotott „Kék Óceán Stratégia”. A szerzők szerint a versenyben alulmaradtak vérével festett piaccal (vörös óceán) szemben létezik egy, a mindenkori piac paradigmáján kívül eső és korlátlan lehetőségeket rejtő kék óceán. Erről szól e havi cikkünk.
Vörös tengertől, kék óceánig
A vörös óceánt a jelenleg ismert iparágak és piacok és azokon, a kommersz irányába haladó termékek képezik. Ezeken a létező piacokon folyamatosan erősödik a verseny, csökkennek a fedezetek és a szereplők a költségek csökkentésével és a volumen növelésével próbálják fenntartani profitabilitásukat. Erőteljes növekedés és magas profitabilitás csak új piacok, üzleti modellek és termékek, szolgáltatások kifejlesztésével, vagyis a kék óceán stratégia alkalmazásával lehetséges. Ami tegnap még kék óceán volt – mint például a mobil telefonok, diszkont kiskereskedelem, a futárszolgálat, vagy a biotechnológia –, az ma már vörös óceán. Az új partok keresése nem egyszeri feladat, hanem üzleti életforma.
Érték-innováció
A Kék Óceán szerzői által megvizsgált 108 üzleti bevezetés közül 14 százalék volt „kék óceán”. A többi egy meglévő termék- vagy szolgáltatási kör bővítésére, fejlesztésére irányult. A kék óceánt érő bevezetések a teljes vizsgált minta árbevételéből 38 százalékkal, nyereségéből 61 százalékkal(!) részesedtek. Ez körülbelül a Pareto-elvet hozza, vagyis hogy a legjobb 20 százaléké az eredmény 80 százaléka. A fejlett (értsd: tespedt) és civilizált (olvasd: csökkenő népességű) nyugati világban a vörös óceánban úszó középszerű termékeknek és szolgáltatásoknak fokozódó versennyel és kommerszesedéssel kell szembenézniük. Fenntartható és növelhető nyereség – a monopóliumokat kivéve – csak „érték-innovációval” érhető el. Az érték-innováció annyit jelent, hogy egy új szolgáltatás a fogyasztó és a szolgáltató számára egyaránt ugrásszerű értéknövekedést produkál, vagyis a szolgáltatás értéke jelentősen növelhető a bekerülési költségének lényeges csökkentése mellett.
Az érték-innováció legismertebb példája Henry Ford 1908-ban piacra dobott T-modellje, amely a széles tömegek számára elérhető, strapabíró autó létrehozásával felhasználói értéket, a betanított munkások által is működtethető futószalagos gyártás bevezetésével gyártói értéket teremtett. Érték-innovációt teremtett a General Motors is, amikor később – talán épp a T-modell ellensúlyozása érdekében – 1924-ben az érzelmekre ható Cadillac-kel rukkolt elő.
Az érték-innováció ugrásszerű értékemelkedést igényel, ami nehezen produkálható egy-egy iparág hagyományos fogyasztóinak jobb kiszolgálásával. Célszerűbb a terméket, vagy a szolgáltatást „még nem fogyasztók” viselkedését megvizsgálni: milyen közös tényezők akadályozzák, hogy a szélesebb tömegek is vásárlókká váljanak? A T-modell elődei felsőbb osztályok hétvégi túraautózási luxusigényeinek kielégítését célozták meg. Ford felismerte, hogy egy tartósabb és olcsóbb járművel, a lovas szekerekkel kátyús utakon zötykölődő középrétegek is megcélozhatók.
Használati érték, vételár, költségszint
Ha az innováció eredményeként a piac jelentősen nem bővült, akkor az innovátor babérjait egy második hullámos vállalkozó fogja learatni. Az értéknövelő fejlesztések, csak egy stratégiai vételár és a nyereségességhez csökkentett költségszerkezet kialakításával lehetnek átütők. A Magyarországon is ismert, kanadai Circe du Soleil a cirkuszi élmény közönségét az „esti szórakozást keresők” körére történő kiszélesítésével és az előadások ellentmondásos és drága elemeinek (állatok, sztárok) kiiktatásával „érték-innovált”.
A magyar Ikarus poraiból kinőtt NABI, üvegszálas karosszériák bevezetésével hódította meg az USA önkormányzati buszpiacait. A NABI felismerte, hogy az önkormányzatok számára a buszok vételára mellett azok üzemeltetési költsége is fontos. A könnyebb üvegszálas karosszériákkal csökkent a buszok súlya, ami miatt kevesebb tengelyre volt szükség és leesett a buszok üzemanyag fogyasztása, ami a költségcsökkenés mellett környezettudatos is. Az üvegszálas karosszériák olcsóbban javíthatók, esztétikusabbak, alacsonypadlóval is szerelhetők voltak és több üléshelyet hagytak. NABI buszokkal szívesebben közlekedtek az amerikai polgárok, növelve a városok bevételeit. A magyar fogantatású buszgyár részvényei – melyet 2002-ben az Economist Intelligence Unit a világ 30 legprogresszívebbje közé sorolt – a dollár összeomlásáig szárnyaltak.
Méretgazdaságosság
A piaci növekedés hagyományos eszköze a termékek szegmentációja. A Coca-Cola hagyományos üdítője mellett piacra dobta a light, cseresznyés, majd a koffeinmentes változatot. A szegmentációs stratégia veszélye, hogy a vállalatok túl kicsi célpiacokat céloznak meg, amelyeket már nem tudnak hasonló nyereségességgel kiszolgálni.
A kék óceán stratégia ezzel szemben szélesebb fogyasztói piacok meghódítására irányul. Ezek azonban csak lényegesen alacsonyabb árszinten érhetők el. Az alacsonyabb árszinthez meg kell találni a költségcsökkentési lehetőségeket is, a profitabilitás fenntartása érdekében. Az ár a termék „butításával”, vagyis a kevésbé fontos funkciók elhagyásával, mérséklésével csökkenthető. Ez a kék óceán stratégia lényege, amelynek lépései a következők:
Kiemelkedő használati érték
A használati érték a vevői igények elemzésével növelhető. Meg kell vizsgálnunk, hogy a felhasználási folyamat egyes lépéseiben (vásárlás, kiszolgálás, kiegészítők, felhasználás, fenntartás, és selejtezés), a felhasználó milyen korlátokba ütközik. A korlátok lebontását 6 aspektus szerint (termelékenység, egyszerűség, kényelem, kockázat, érzés-image és környezet tudatosság) tesztelhetjük. E mátrix elemzése alapján, a legnagyobb pozitív potenciált hordozó fejlesztések valósulnak meg. Ezek a Ford esetében az autók magas ára mellett, azok gyakori meghibásodása és a kor rossz útjain történő használhatósága volt. A Circe du Soleil a környezet színvonalának emelésével és a művészi élmény fokozásával teremtett ugrásszerű értéknövekményt.
Stratégiai árazás
A tudásalapú termékek esetében az innovátor legnagyobb kockázata, hogy termékeit versenytársai olcsóbban klónozzák majd. Ezért fontos olyan áron piacra lépni, ami a versenytársak számára könnyen nem „unterolható”. Ez az árszint Kim és Mauborgne szerint a „tömegek árszint folyosójának” felrajzolásával állapítható meg. Az árszint folyosó, a korábban a piacunkhoz nem tartozó, hasonló funkciót vagy célt betöltő helyettesítő termékeknek az árszintjét és keresleti volumenét ábrázolja. A folyosó közepén (a sem nem olcsó, sem drága sávban) elhelyezkedő hasas buborékok (nagy keresletű termékek) jelzik a megszerezhető piacméretet. A sávon belül a könnyen koppintható termékeket alacsonyabbra, a jogilag és technológiailag körülbástyázottakét magasabbra kell árazni
A stratégiai árazáshoz több út is vezet: elérhető költség innováción keresztül, vagy bizonyos funkciók költséghatékonyabb specialistákhoz történő kiszervezésével, esetleg az árazási modell újragondolásával. Ez utóbbit példázza a jelenleg leggyorsabban növekvő informatikai szegmens, a „felhőből nyújtott szolgáltatások”. Ezek lényege, hogy a felhasználó drága beruházások helyett előfizetés formájában vesz igénybe távoli szervereken futó szolgáltatásokat. A Ford a „csak fekete”, az „extrák nélkül” üzletpolitikák és a futószalag bevezetésével 80 százalékkal csökkentette a termelési ciklusidőt és 60 százalékkal faragta le az egy autóra eső bérköltségeket.
A kék óceán stratégia lényege: egy sikeres, de relatíve réspiaci termékből verseny nélkül magasan jövedelmező növekedést kreálhatsz ha „lebutítod” és elérhetővé teszed egy sokkal nagyobb piac számára. A kék óceán stratégia e növekedési piac felfedezéséhez és a megfelelő árazás kialakításához nyújt eszközöket és mutatja meg a folyamatot.
Préda István, MB Partners
Forrás: W. Chan Kim, Renée Mauborgne: Blue Ocean Strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant – Harvard Business School Press, 2005
