BUJDOSÓ SÁNDOR ÉS AMENT GÁBOR MINT A VIV ZRT. AKKORI VEZETÉSÉNEK TAGJAI, 2014 JANUÁRJÁBAN MEGVÁSÁROLTÁK A CÉG TÖBBSÉGI RÉSZESEDÉSÉT ÉS BEVÁSÁROLTÁK MAGUKAT A VIV CSOPORT ELEKTROMOS BERENDEZÉSEK GYÁRTÁSÁVAL FOGLALKOZÓ TAGJÁBA, A VIVBER KFT.-BE, EZZEL EGY LÉPÉSBEN MEGVALÓSULT A KORÁBBI ALAPÍTÓ ÉS TÖBBSÉGI TULAJDONOSOK, DR. NAGYIVÁNYI ANDRÁS ÉS NAGY JÁNOS KIVÁSÁRLÁSA IS. ÖT ÉV TELT EL, A CÉGCSOPORT FELSŐVEZETŐ-TULAJDONOSAIT KÉRDEZZÜK AKKORI ÉLMÉNYEIKRŐL ÉS AZ ELMÚLT ÉVEK TAPASZTALATAIRÓL. A VIV ZRT. FŐVÁLLALKOZÓI, GENERÁL KIVITELEZÉSI, TERVEZÉSI, KIVITELEZÉSI ÉS KARBANTARTÁSI FELADATOKAT VALÓSÍTANAK MEG JELLEMZŐEN MAGYARORSZÁG TERÜLETÉN, DE JELENTŐS KIVITELEZÉSI TEVÉKENYSÉGET FOLYTATNAK NÉMETORSZÁGBAN IS. A VIVBER KFT. VILLAMOS KAPCSOLÓBERENDEZÉS-GYÁRTÁSSAL ÉS -FORGALMAZÁSSAL, FÉMSZERKEZETI GYÁRTÁSSAL, FELÜLETKEZELÉSSEL, VALAMINT KÁBELKONFEKCIONÁLÁSSAL FOGLALKOZÓ VÁLLALKOZÁS.
Úgy láttuk, hogy az egykori többségi tulajdonosok a cég eladása helyett már egészen korán elsősorban abban gondolkodtak, milyen módon lehet részetekre továbbörökíteni a tulajdonrészüket és a cég vezetését. Milyen örökítési lépések történtek 2013 előtt, és hogyan zajlott az átvétel? Jól sejtjük, hogy érezhető nehézségekkel és kihívásokkal is járt?
B.S.: A VIV Csoportban mindig is alulról történt az építkezés, a vezetők kinevelése. Mi Gáborral alapítók vagyunk, kezdetektől itt voltunk, és volt kisebbségi tulajdonrészünk, ezért természetesebb is volt ez az irány. Dr. Nagyiványi Andrásnak és Nagy Jánosnak koruk előrehaladtával lépnie kellett, és a logikus megoldás az volt, hogy házon belül valósuljon meg az örökítés. Ezt léptük meg anno a CMBP segítségével. Sokat gondolkodtunk persze azon, hogy belevágjunk-e egyáltalán, és ha igen, mit is vállalunk. A tovább-lépésen most is gondolkodunk, mert az idő halad, és a 60-at ugyan még nem értük el, de nincs túl messze. Öt-hat év kell, és mi is eljutunk abba a helyzetbe, amiben korábban Andrásék voltak. A fő gondolat az, hogy a cégmenedzsmentet a sok éve itt dolgozó emberekből építsük fel, ők próbálják továbbvinni azt a szellemiséget, amiben az alapítók, így mi is évtizedek óta dolgozunk. Az átmenet egész gördülékeny volt, korábban is mindenről tudtunk és a döntések nagy részében részt vettünk. Ezek nagyságrendje változott meg 2013-ban. Andrásék még három-négy évig maradtak tanácsadóként, aztán folyamatosan távolodtak el. Ma is azt mondom, hogy a mi szektorunkban a fokozatos átmenet elkerülhetetlen, a papírokból lehetetlen továbbadni egy ekkora méretű céget.
Jelentett nehézséget a korábbiaknál nagyobb felelősségvállalás?
A.G.: Nem okozott gondot, az építőiparban hamar hozzá kell szokni az egyéni felelősségvállaláshoz. Az építőipar projektekre épül, egyedi és egyszeri, ahol minden kollégának – a szerelőpárt vagy szerelőcsoportot vezető szakembertől az igazgatóig – megvan a személyes felelőssége. Nem lehet tollba mondani, hogy ki mit és hogyan csináljon. Mindenkinek van egy keretfeladata, és ha azt eredményesen végzi, azt mindenki látja, ahogy azt is, ha adott esetben eredménytelenül. Nagyon komoly projekteket irányítottunk korábban is jogilag, gazdaságilag, műszakilag, teljes organizáció és kooperációk megszervezésével.
Hozzátok hasonló cégek átadás-átvételi folyamatában, annak sikerében mik lehetnek a leghangsúlyosabb elemek?
A.G.: A korábbi többségi tulajdonosokban megvolt a szándék és a nyitottság a cég tulajdonrészének átadása mellett a tapasztalataik átadására is, részünkről pedig megvolt a türelem az információ átvételére, megtanulására, azaz nem akartuk egyből megmondani a tutit. A VIV Zrt. és a VIVBER Kft. is abba a kategóriába sorolható, ahol a cégen belüli informális kapcsolatok legalább annyira hangsúlyosak, mint a formálisak, ha nem fontosabbak. Egy multi cégnél vagy nagyvállalatnál erősebbek és merevebbek a formalizált eljárások. Nálunk is van persze részletes munkaköri leírás, szervezeti működési szabályzat, részletes hatásköri leírások stb., de azt, hogy ki mit és hogyan csinál, hogy hogyan dolgozunk együtt hatékonyan, azt a hosszú évtizedes tapasztalat és a kialakult belső kapcsolatrendszer határozza meg elsősorban. Az átmeneti időszak arra volt jó, hogy ezeket a belső mechanizmusokat és tapasztalatokat is át tudták adni nekünk, napi konkrét eseteken keresztül.
Új szerepkörötök a szervezeten belül nem vetett fel problémákat?
A.G.: Negatív véleménnyel semmilyen formában sem találkoztunk. Amikor változik egy cégen belüli pozíció, pláne a tulajdonosi körben, akkor óhatatlanul keletkezhet konfliktus – de nálunk ilyen szerencsére nem volt.
Mik voltak a legfontosabb területek, amiket lassan lehetett átvenni a volt vezetőktől?
B.S.: A meglévő kapcsolatrendszert nem lehet 100%-ban átadni. Személyfüggő egy része, ami persze csak egy pontig örökíthető. Az elveszett kapcsolatok helyett viszont idővel újak épülnek.
A.G.: Korábban a kivitelezési területen dolgoztunk, így számunkra újdonságot jelentett egy gyár, a VIVBER irányításához szükséges ismeretek megszerzése. Működésének külső burkával ugyan tisztában voltunk, de a belső mechanizmusok átvételéhez kellett egy átmeneti időszak. Úgy tudtuk megismerni a kritikus pontokat, a szervezet működését, hogy folyamatosan kerültek elénk megoldandó feladatok.
A szervezet stabilitását a cégátvétel során tudtátok biztosítani?
A.G.: A fluktuáció régen is alacsony volt a VIV-nél, és ez az átvétel óta sem változott, talán javult is. Nagyon stabil a csapat. A gyárba hoztatok be új vezetőket. Napi szinten nem is folytok bele a vezetésbe?
B.S.: Hoztunk új vezetőket és az operatív vezetés a helyi menedzsment feladata. Heti rendszerességgel, de ha kell, gyakrabban is tartunk megbeszéléseket.
Nem volt olyan terület, ami az átvételt követően meglepetésként ért titeket?
A.G.: Meglepetés nem ért, legfeljebb kellemes. Olyan dolgok, mint a villamos szerelő Kft.-k vezetőivel történő folyamatos kapcsolattartás, a szervezetek összehangolása számviteli, pénzügyi és marketing szempontból új volt, ezeket elődeinktől át kellett venni.
B.S.: Az ügyvezetőkkel is tíz-húsz éves kapcsolataink vannak. A különböző munkastílusokat össze kellett egyeztetni, de ezt az összes vezetővel sikerült megtennünk. Mi 0–24-ben űzzük az ipart, amiben tulajdonosként is tevékenyen részt veszünk. Én voltam az első belépő a cégben ’94-ben. Nekünk könnyebb helyzetünk volt, mert kezdetektől ott voltunk, és amit felépítettünk, közösen tettük. Nem voltak titkok, az információáramlás jól működött, a bizalom pedig töretlen.
Átadásról mióta volt szó? Mik voltak a legnagyobb dilemmák?
B.S.: Hosszú folyamat volt. Más lelki felkészültséget igényel az, hogy amikor lőnek, neked kell az első sorban állni. Eleinte bizonytalanságot ébresztett, főleg abban a pár hónapban, amikor először szembesültünk vele, hogy bizonyos kérdésekben senki sem ad tanácsot. De idővel megszoktuk, hogy a rossz döntés is jobb, mint nem dönteni.
A.G.: Az, hogy a cég tulajdonosává váljunk-e, egy pillanatig sem volt kérdés. Kisebbségi tulajdonosok voltunk addig is, számunkra az egyetlen magától értetődő jó megoldás az volt, hogy átvesszük a céget. A technikán, az átállás módján már sok fejfájás és gondolkodás volt. Szerencse, hogy ketten vagyunk. Jó megbeszélni valakivel az összetettebb kérdéseket, a más szemszögből érkező vélemény alapján az ember át tudja értékelni a saját elképzeléseit.
Volt olyan terület, amit újra kellett tanulnotok?
B.S.: A pénzügyeket, igen. Annyi szerencsénk van, hogy mind a kettőnknek van ilyen jellegű végzettsége is, tehát nem kellett az alapokról kezdenünk. Rendkívül jól képzett gazdasági vezetőnk van, akivel szintén nagyon jó az együttműködés, már több mint húsz éve. Mit csinálnátok másként a mostani, többségi tulajdonosi fejjel?
A.G.: Másként semmit, de szerencsésebb lett volna nyugodtabb piaci körülmények között végrehajtani a tranzakciót. 2013 és 2016 között nehéz időszak volt az építőiparban, megváltozott a munkák szerkezete, volatilis volt a forgalom és a finanszírozási igény is. Nem volt beállt üzletmenet, amit „csak” menedzselni kellett. Egy, de pláne több cég átvételhez talán nem ez az ideális környezet.
B.S.: A belső dolgokkal nem voltak problémák, a külső körülmények nem voltak ideálisak.
Mire figyeljen vagy mire vigyázzon, ha valaki be akarja vásárolni magát egy cégbe?
A.G.: Minden céget át lehet világítani, de hogy mennyire lehet megközelíteni a 100%-ot, az részben iparági sajátosság is. Egy kivitelező cég bonyolultabb, mint átnézni a szerződésállományt, partnerkapcsolatokat és mérlegeket stb. Ennél sokkal mélyebben van a cég valódi értéke. Kivitelező cégnél a szervezetben dolgozó emberek fejében lévő tapasztalat, a kapcsolatrendszerek erőssége és konfliktustűrő képessége az, ami meghatározza, hogy milyen irányban lehet tovább haladni. Nálunk a munkatársak képességei határozzák meg az elérhető teljesítményt. Itt mindenki hozzátesz a folyamatokhoz, nem csak az első vezető irányít, az önmagában középtávon sem lenne elég.
Most hogyan zajlik a szervezeten belüli építkezés?
A.G.: Igyekszünk fiatalokat beépíteni és megtanítani arra, hogy hogyan szeretünk mi dolgozni. Azt gondolom, hogy a külső világról szerzünk annyi inputot, hogy ne kész embereket vegyünk meg, hanem a szervezetünkbe beépülve fejlődjenek szakemberré, közép- vagy felsővezetővé. Nekünk is nagy segítség volt, hogy voltak olyan kollégák, akik át tudták venni a korábbi feladatainkat, és ez is a folyamatos cégen belüli építkezésnek köszönhető.
B.S.: Szokásunk, hogy a fiatalokat hamar mélyvízbe dobjuk, így legyen gyors sikerélményük, hogy azt jól megoldották. Pozitívan közelítünk a fiatalok irányába.
Gondolkodtok azon, hogy a fiatalabb vezetői generációt résztulajdonossá tegyétek?
B.S.: Igen, abszolút.
A.G.: A VIV-hez hasonló nagyságú cégcsoportok vezetését nehéz külsős menedzsmentre rábízni. Aki tényleg alkotó tulajdonos akar lenni, annak bele kell folynia a napi dolgokba. Mivel nagy a vezetők önállósága a különböző döntési folyamatokban, a legnagyobb motiváció az, ha ők is részesednek a cég eredményé-ben akár tulajdoni részesedésen keresztül is.
B.S.: A következő évek erről is fognak szólni, felsővezetőket vonunk be a tulajdonosi körbe.
A 2013-ban felvett kivásárlási bankhitel jelentett bármilyen korlátot?
B.S.: Tavaly december 15-én leemelték az utolsó részletet, túl vagyunk a hitel visszafizetésén. Voltak benne nehezebb időszakok, és ha nincs a hitel, akkor persze bizonyos fejlesztéseket hamarabb végrehajtottunk volna.
Ha most állnátok tranzakció előtt, milyen tanácsot adnátok magatoknak?
B.S.: Mai fejjel nyugodtabban látnánk neki a feladatnak, jobban bíznánk annak sikerében. Sok multinacionális cégnél dolgozó vezetőt láttatok az évek során, nekik mit javasolnátok?
A.G.: Ha kívülről jön valaki egy céghez, én azt javaslom, vegye figyelembe, jól illeszkedik-e a céges kultúrába. Ha multitól vagy nagyvállalattól jön valaki, akkor lehet, hogy nagyon sok mindent el kell felejtenie, viszont szélesebbé válik a látó- és a felelősségi köre is. Persze úgy is hozzá lehet állni, hogy az új tulajdonos mindent átalakít, de akkor nem céget, hanem márkanevet vett. Ezt a legelején el kell dönteni.
B.S.: Vágjanak bele, de ha nem csapatjátékosok, hanem magányos harcosok, akkor halálra vannak ítélve. Azoknál a cégeknél, amik jól működnek, a segédmunkás is egyenrangú félként beszélhet a tulajdonossal, amikor erre szükség van. A legfontosabb összetartó erő az, hogy csapatként működik a cég, a dolgozónak jól kell éreznie magát a munkahelyen.
A CMBP értékelése alapján a legfontosabb tanulságok:
- MBO esetében fontos, hogy az eladó tulajdonosok évekkel a tervezett visszavonulásuk előtt gondolkodni kezdjenek a cég átadásáról
- Az eladó részéről szükséges valódi szándék és nyitottság a személyes tapasztalataik átadására, a menedzsment részéről türelem az önálló döntéshozatal fokozatos előkészítésére
- Az átmeneti időszakban a cégen belüli informális kapcsolatok megértése kritikus fontosságú
- Az MBO-befektetés nagy előnye, hogy megfelelő előkészítéssel a tranzakció időpontjára szinte el is tűnik az információs aszimmetria
- A céges kultúrába való megfelelő illeszkedés és a csapatjáték elengedhetetlen
