Jim Colins, stanford-i tanárból lett növekedési és stratégia-kutató, „Jókból kiválóak” (Good to great) címen írt könyvet a piacnál tartósan gyorsabban növekvõ vállalatokról. collins öt évig kutatta, hogy mitõl emelkednek ki a kiváló vállalatok hosszú távon a jók közül. cikkem ízelítõ egy könyvbõl, ami nagyravágyó vállalatvezetõknek kötelezõ olvasmány


A Jókból kiválóak című könyv a Coloradói Egyetem egy húsz fős diákcsoportjának 15 000(!) órás kutatómunkáján alapul. Collins csapata talált 11 olyan vállalatot, amelyek egy vizsgált 15 éves időszak alatt átlagosan hétszeresen szárnyalták túl a tőzsde növekedését. (Összehasonlításként: a GE árfolyam emelkedése ez idő alatt, a legendás Jack Welch vezetése mellett kevesebb, mint háromszorosan teljesítette túl a börze-indexet.) A kutatók hét olyan kulcstényezőt azonosítottak, amik a kiválasztott vállalatok kiemelkedő teljesítményét magyarázhatják. Lássuk, mik is voltak ezek?

Szerény-akaratos vezető

Collins arra a következtetésre jutott, hogy minden jóból-kiváló vállalatot hasonló típusú vezérigazgató irányított. Ezek a cégvezetők lényegesen különböznek a Fortune500 „sztárjaitól”. Nem karizmatikusak, nincsenek a média szeme előtt és a Fortune500 krémjénél sokkal kevesebbet keresnek. Szakmai alázattal és vasakarattal működő vezetők, akik mindenre képesek, hogy cégüket sikeressé tegyék. Szerények, visszafogottak, barátságosak, udvariasak, miközben fanatikus vágy vezérli őket, hogy vállalatukat eljuttassák a csúcsra.

Itt van például Colman Mockler, aki a Gillette-et a borotvapiac hegemón uralkodójává tette. Mockler százmilliókat invesztált a Sensor és a Mach3 márkanevű pengék kifejlesztésébe, amelyek forradalmasították az iparágat. Eközben, a 80-as évek végén sikeresen visszaverte Ron Perelman tőzsdecápa ellenséges felvásárlási kísérletét, pedig Perelman 44 százalékkal a tőzsdei ár fölött tett ajánlatot a részvényekre. Lojális befektetői elnyerték jutalmukat. Az új termékek katapultálták a Gillette árbevételét és nyereségességét, a vállalat pedig azóta is a pengepiac koronázatlan királya. Mockler a munkatárs kiválasztás és delegálás mestere volt, általános megbecsülésnek örvendett és családját sem hanyagolta el. (A sors iróniája, hogy mégis hivatalában érte a szívhalál 2001-ben.)

Egy másik példa Ken Iverson, a Nucor Steel legendás vezérigazgatója. Egy csőd közeli céget vett át a 60-as években, és tett a világ egyik legsikeresebb vállalatává. Iverson a „karcsú vezetésben”, a decentralizált döntéshozatalban és az egyenlő munkakörnyezetben hitt. A központi irodát messzire telepítette az öntödéitől, hogy a központ ne tudjon „belekontárkodni” a gyártásba. A hierarchiát 4 szintre „lapította”: 4 előléptetés kellett csak a portásnak, a vezérigazgatói székig! Megszüntette az ingyenes parkolást, egészségügyi és egyéb vezetői juttatásokat és saját maga vette fel telefonját. Sokmilliárdos cégét 22 fős központi irodával irányította.

Ablak és tükör

A szerény-akaratos vezetők Collins szerint az „ablak és tükör” technikáját alkalmazzák. Sikerek esetén tágra nyitják az ablakot, hogy az érdemekből kollégáiknak és a szerencséseknek is „jusson”. Kudarc esetén a tükröt veszik elő és magukban keresik a hibát és a megoldást.

A szerény-akaratos emberek szorgalmasak. „Hámlovak nem sztárlovak”. Hiszik, hogy csak a mindennapi szorgalmas és kitartó tevékenység szül fenntartható sikereket. Kampányokkal nem lehet elérni a csúcsra, nem hogy tartósan ott maradni.

Első az egységes csapat

A „megfelelő emberek a megfelelő helyen” ez a Jókból-kiválóak következő tanulsága. Előbbre való a megfelelő embereket felvenni a buszra, mint a stratégia megfogalmazása. Egy szervezet kulcsemberei sikerre vagy kudarcra ítélnek bármilyen stratégiát és a stratégiának az ő képességeiket, tudásukat, tapasztalatukat is figyelembe kell, hogy vegye.
A kulcsemberek vezérelte stratégiával az „egy zseni száz segítővel” modell állítható szembe, amely a vezető távozásakor fenntarthatatlanná válik.

Hasonlóan fontos, az alkalmatlan kollégákat „leszállítani a buszról” – állítja a szerző. A motiválatlan és inkompetens embereket nehéz vezetni, mert elrabolják az időt az alkotó, fegyelmezett munkától.

Szembesülj a tényekkel

Ez a kiemelkedő vállalatok alappillére. Amikor egy vállalat szembe mer nézni a brutális valósággal, a szükséges döntések automatikusan megszületnek. Az igazság felderítéséhez a vezetőnek válaszok helyett kérdésekkel kell indítania, a párbeszédre és a hibák elemzésére koncentrálva. Érdemes kiépíteni egy „piros zászlós” rendszert, ami a hibák kijavítása érdekében megakadályozza, hogy azok észrevétlenek maradjanak.

Érdekes módon a vezetői karizma könnyen kolonccá válhat, amikor például egy markáns személyiség elriasztja a munkatársakat a rideg valóság feltárásától. A jó emberek motiválása felesleges, hiszen ők magukat is képesek motiválni. Fontosabb, hogy ne fosszuk meg őket motivációjuktól, például a brutális tények elkendőzésével.

A sikeres vezetők filozófiája, hogy „számolj a legjobbal, de készülj a legrosszabbra”. Collins ezt „Stockdale paradoxonnak” nevezi James Bond Stockdale, vietnami hadifogságba esett amerikai katonatiszt példájából kiindulva. Stockdale a rendszeres kínzások közepette 8 éven keresztül fenn tudta tartani saját és fogolytársai reményét a végső kiszabadulásra. A Stockdale paradoxon szerint, szembe kell tudnunk nézni a legkellemetlenebb tényekkel, úgy, hogy közben rendíthetetlenül hiszünk a végső sikerben.

Egy nagy ötlet és sok kitartás

Collins megfigyelte, hogy a legkiválóbb vállalatok felismerik, hogy miben képesek világelső teljesítményre. Ez nem biztos, hogy egybe esik az alap kompetenciájukkal, sőt, lehet, hogy tevékenységeik között sem szerepel. A Gillette számára ez a „nélkülözhetetlen fogyasztási cikkek prémium globális márkaépítése volt, kifinomult gyártókapacitással”. A Nucor számára ez volt az „olcsó acélgyártás, a cégkultúra és technológia eszközeivel”.

A siker egyik titka a legnagyobb versenyképesség pontjának megtalálása volt, ami átlagosan 4 évbe tellett a vizsgált célcsoportban. A másik, egy olyan mutatószám kialakítása és azonosítása, amely fundamentálisan mozgatja az üzleti modellt. A Gillette-nél ez az „egy főre eső nyereség”, a Nucor esetében, a „készacél tonnájára jutó nyereség” volt. Ehhez állandóságot és kitartást adagolva olyan cégeket kapunk, akik évről-évre űberelik piacukat.

Fegyelmezett végrehajtás

Az állandóság és kitartás fegyelmezettséget igényel. Fegyelem kell, hogy megtaláljuk a világverő versenyképességi tényezőnket és fegyelem kell ahhoz, hogy a zöldebb füvek (piaci szegmensek, tevékenységek) reménye helyett az alapüzletünkre koncentráljunk.
Egy fegyelmezett szervezet építésének legjobb módja fegyelmezett emberek felvétele – így nem kell hierarchia –, akik fegyelmezetten gondolkodnak a Nagy Ötlet megvalósításán – hogy ne kelljen bürokrácia. Fegyelmezett emberekkel fegyelmezett lépéseket tehetünk a túlzó kontroll elkerülésével. Az ilyen vállalkozások talán kívülről póriasak, de belülről felbugyognak a törekvő, lelkes emberek, akiknek küldetésük, hogy megvalósítsák a Nagy Ötletet.

Technológiát csak szelektíven

A 11 kiválasztott jókból-kiválóak cégvezető közül egy sem említette a technológiát a legfontosabb 5 sikertényező között. Technológiát csak ott és akkor használtak, ha az segítette a Nagy Ötlet megvalósítását, vagy gyorsította annak kivitelezését. Azt sohasem hagyták, hogy a technológia vezérelje az üzletet.

Lépésről-lépésre növelt lendület

A jókból-kiválók átalakulása sohasem történt egy csapásra. Inkább egy alig észrevehető lendület fokozatos felgyorsulása volt, ami egy ponton áttöréshez vezetett. Ezt sokszor még a belső emberek is csak utólag vették észre. A kevésbé sikeres cégek az áttörést azonnal akarták, radikális költségcsökkentésekkel vagy felvásárlásokkal. Ez konzisztens irányultság helyett, csak – úgymond – előre-hátra rángásokhoz vezetett.

A legsikeresebb 11, csapata motiválásával és változáskezeléssel alig-alig törődött. A folyamatos siker keltette lendület gondoskodott a kollégák motivációjáról, igazodásáról és elkötelezettségéről.

Préda István, MB Partners
Forrás: Jim Collins: Good to Great, Why some companies make the leap… and others don’t