HOGYAN VÁLJ FELESLEGESSÉ A SAJÁT CÉGEDBEN?

Zoli, te már korábban is építettél és adtál el céget. Mitől volt más ez az átadás?

Csereklei Zoltán, alapító-tulajdonos, Pelenka.hu: A korábbi exitnél – a Femcafe.hu-nál – kisebb volumenű üzletről volt szó (milliárd alatti forgalommal), és akkor az exit folyamatot én magam vittem végig, külső tanácsadó nélkül. Ott is tudatosan építettem ki a menedzsmentet és az önállóan működő struktúrát, de az az üzlet más léptékű volt. A mostani cégnél nyolcmilliárd feletti forgalommal tervezünk idén, és hét országban indítjuk el a tevékenységünket még ebben az évben. Ez egy olyan volumenű üzlet, aminek az exithez kapcsolódó szervezetfejlesztési és cégértékesítési folyamataihoz nem akartam egyedül nekilátni, így tapasztalt tanácsadókat, más szóval segítőket kerestem. A másik lényeges különbség, hogy most nemcsak az eladhatóságra készítettük fel a céget, hanem a cég szellemét, kultúráját és értékrendszerét is tudatosan szerettem volna továbbörökíteni – ezt korábban nem csináltam ilyen mélységben.

Mikor döntötted el, hogy elérkezett a visszavonulás ideje?

Csereklei Zoltán: Amikor azt éreztem, hogy a cég elért egy olyan növekedési stádiumba, aminek a menedzselése már nem komfortos számomra. Többek között a külföldi terjeszkedés is már egy sokkal nagyobb volumenű, komplexebb folyamat annál, mint amit én magam, exit stratégiával a fejemben, alapító-tulajdonosként akarnék levezényelni. Éreztem, hogy itt az ideje, hogy a vezetői szerepemet átadjam, és tulajdonosi szerepkörbe lépjek. Mivel tudatosan exitre építettem a céget, ez sokszor segített a tisztánlátásban, így sokkal racionálisabb döntéseket tudtam hozni.

A hátralépés iránti vágyam és a döntés is ebből a tisztánlátásból jött – így elkezdtem keresni, kikkel tudok ezen az úton haladni.

A Karafiáth Consulting munkája több síkon folyt párhuzamosan: Karafiáth Balázs vezette a szervezetfejlesztési folyamatot, miközben privát coachingot is végzett Zolival és az új CEO-val, Bálinttal. Huszár Noémi a folyamat mentén egyéni interjúkkal, kerekasztal-megbeszélésekkel és a kommunikációs anyagok előkészítésével támogatta a munkát. Ez a kombináció – a mély szervezeti munka és a személyes coaching egyszerre, egy csapattól – volt a projekt sikerének egyik kulcsa. Ha ez a két hatás egyszerre van jelen, az egész rendszer más sebességre kapcsol.

Miért pont a Karafiáth Consulting csapatát választottátok erre a folyamatra?

Csereklei Zoltán: Több tanácsadót is megnéztünk, és együtt is dolgoztam néhánnyal, mire megtaláltam azt, akivel a legjobban össze tudtunk hangolódni. Az első beszélgetésnél Balázzsal azonnal megvolt a közös hang – ez nagyrészt intuitív élmény volt, de szakmailag is mindketten érettnek láttuk egymást a közös munkára. Amit nem találtam meg máshol, az az, hogy Balázsék a kézzelfogható, számszerűsíthető dolgokon túl a mélységet is látják – a csapat lelki működését, a cégen belüli immateriális erőket is érzékelik és kezelik. Klasszikus vállalatfejlesztő szakembereknél ez hiányzott. Ők egyfajta lelki és szakmai megtartó erőt is jelentenek, miközben a folyamatok zajlanak – és nekem erre is szükségem volt ehhez a váltáshoz.

Balázs, mi volt az általatok vezetett szervezetfejlesztési folyamat lényege?

Karafiáth Balázs, szervezetfejlesztő, Karafiáth Consulting: Amikor egy tulajdonos hátrébb akar lépni a cégvezetésből, ennek rengeteg rétege van – fizikai, HR-beli, kulturális. De az egyik legfontosabb összetevő, amit a legtöbb tanácsadó kihagy, a cég szellemének az átadása. Mi ezt purpose-vezérelt kultúraváltásnak hívjuk.

A folyamat első szakaszában a teljes csapattal együtt dolgozzuk ki, hogy mi a cég hozzáadott értéke, hogyan teszi jobbá az emberek életét – rengeteg storytellinggel, kis és nagy csoportokban, vevőkkel és beszállítókkal is. Ebből gyúrjuk ki azt a mondatot, ami nem egy frappáns szlogen, hanem olyan, hogy amikor valaki kimondja, testi érzete van tőle. A Pelenka.hu-nál ez lett: „Együtt többet adunk.” Zoli mint alapító már nem vett részt ebben a folyamatban, de amikor bejött a céghez, meglátta a táblán ezt az üzenetet, és kiegészítette a rajzolt piros szívvel – ez volt a pillanat, amikor tudtuk, hogy megvan.

Ezután következnek az értékek – nem felülről kijelölve, hanem a csapat alkotja meg, pozitív pszichológiai keretrendszerben. Ezekből viselkedési mátrix épül, amit kódexnek hívunk: mindenki látja, mikor van „zöldben”, mikor „pirosban”, mikor példamutató. Ez rögtön egy nagyon konkrét eszközzé válik a mindennapokban – teljesítményértékeléshez, vezetői visszajelzéshez egyaránt.

A harmadik szakaszban ránézünk a cég egy-egy gerinc-folyamatára. Zoliéknál ez a kampányfolyamat volt – hogyan épül fel, mi történik T-42 nappal az indulás előtt, mi történik a kampány alatt, és mi az utánkövetésben. Ezt a csapat maga töltötte meg tartalommal, az értékek és a Purpose mögé téve.

Az egész kb. egy három hónapos közös munka, amit egy átadási rituálé zár – ahol a tulajdonos formálisan átadja a CEO-szerepet. Utána indul egy három-hat hónapos átmeneti időszak, amit mi havonta kísérünk. Mert nem azt mondjuk a rituálé végén, hogy you’re good to go – hanem akkor kezdődik az igazi munka.

Huszár Noémi, facilitátor, Karafiáth Consulting: Amit én ebben a folyamatban a leginkább innovatívnak látok, az nem a végeredmény – hanem maga az út.

Ez tulajdonképpen egy törzsi összeülés: a közös irányvonal meghatározása mindenkin keresztül történik, nem felülről érkezik. Ez a bevonás pszichológiája, ami mindent megváltoztat. Ha valaki fentről mondja meg, hogy „erre megyünk”, az könnyen válik közönné vagy ellenállássá. De ha rajtam keresztül jött, ha én is formáltam – akkor a sajátom. Akkor részese vagyok.

A cégépítői oldalról nézve ez azt jelenti, hogy a kollégák olyan küldetéshez tudnak kapcsolódni, amit ők maguk alkottak meg. Ez nem csak elköteleződést teremt – hanem örömöt, és belőle valódi teljesítmény lesz.

A munkahely közösséggé válik, ahol az emberek nem egymás mellett, hanem egymásért dolgoznak a közös cél érdekében.

Zoli, milyen volt belülről megélni, hogy te már nem irányítasz?

Csereklei Zoltán: Az első hónapokban mentálisan volt a legnehezebb az átállás. Nap mint nap éreztem a késztetést, hogy beavatkozzak, ha valamilyen folyamat nem úgy zajlott, ahogy én jónak gondoltam. Rengeteg apróbb eltérést hibának láttam. Idővel sikerült ráéreznem, hogy már más a szerepköröm, és hogy a kollégáknak meg kell tanulniuk a saját hibáikon keresztül fejlődni. Ez vezet el a valóban hatékony, önálló munkához. Sokat segített egy átkeretezés, amit Balázsékkal együtt dolgoztunk ki: ezek a kis eltérések nem azt jelzik, hogy baj van, hanem hogy a cég tanul. Ezek gyermekbetegségek, és nem pedig egy süllyedő hajó vészjelei.

Karafiáth Balázs: Amit Zoli megtapasztalt, az szinte törvényszerű. Egy karizmatikus alapító nélkül nem jön létre a cég, de ugyanez az erő, ami felépíti, később gátat is szabhat az önálló működésnek. Olyan, mintha a cég egy exoskeleton lenne: ahogy az alapító mozdul, mozdul az egész szervezet.

Zoli, te exitre építetted a céget – de mit üzensz azoknak, akik sosem akarják eladni a cégüket?

Csereklei Zoltán: Azt, hogy akkor is úgy kell felépíteni a céget, mintha el akarnád adni. Mert különben mit csinálsz valójában? Egy nagyon drága munkahelyet működtetsz – a saját pénzedből, a saját energiádból, a saját életedből. A leggyakoribb csapda, amit látok: a cégtulajdonos nem vesz fel magának rendes CEO-fizetést. De ha egyszer át akarja adni a céget – akár a gyereknek, akár egy külső vezetőnek – egyszer csak kiderül, hogy a cég nehezen termeli ki a piaci szintű vezérigazgatói fizetést. Ez nem egy apróság. Ez a cég valódi értékének a tükre.

Ha pedig valaki az élete végéig meg akarja tartani a cégét, az sem mentesíti az alól, hogy tisztán lásson. Legyen kontrolling, legyen purpose, legyen önállóan működő struktúra. Minden cég olyan, amilyenné a vezetője teszi. A felelősség adott.

Karafiáth Balázs: A kultúra megeszi a stratégiát reggelire – volt olvasható Ford autógyár igazgatósági tárgyalójának falán. A mutatók fontosak, az elvárások fontosak, de az, hogy milyen kultúrával működik egy cég, mélyebbre hat, és nehezebben változtatható, mint bármelyik stratégiai döntés. Aki ezt megérti, és tudatosan dolgozik rajta – az épít valamit, ami nélküle is megáll.

A Y és Z generáció munkavállalói már nem elsősorban a fizetésben és a juttatásokban gondolkodnak. Azt keresik, hogy én és ez a cég hogyan akarunk valami közösen definiálhatót hozni a világba. Mi az, ami a pénztermelésen túl összeköt minket? Miért érdemes reggel felkelni – és ide jönni? Ha egy cégnek nincs válasza erre a kérdésre, előbb-utóbb nem az lesz a gondja, hogy kit vegyen fel, hanem az, hogy kit tud megtartani. Karafiáth Balázs által vitt purpose-vezérelt szervezetépítés első lépése, hogy a teljes csapatot bevonva tudatosítják a közös purpose-t. Minden más erre épül.

„Megteremtődött az, hogy a csapat elkezdett önállóan működni. Nem én vagyok már a motorja, hanem az, hogy megvan a közös cél, amit együtt próbálnak meg közösségként elérni.”

 

Csereklei Zoltán

 

Karafiáth Consulting

A Karafiáth Consulting purpose-alapú szervezetfejlesztéssel és vezetői támogatással segíti a cégeket abban, hogy növekedés közben is megőrizzék emberközpontú kultúrájukat. Munkánk középpontjában a közös küldetés (purpose) és értékek, a viselkedési normák és a tudatos szervezeti működés kialakítása áll.

 

Csereklei Zoltán, a Pelenka.hu alapító tulajdonosa

Marketing és ekereskedelmi szakember, sorozatvállalkozó. Üzleti coach, mentor. Zoltán alapította 2010-ben a Femcafe.hu női portált és a Femcafe Inspiráló Nők díjat, valamint 2018-ban elindította és felépítette az azóta piacvezető Pelenka.hu webshopot. Zoltánt 2022-ben Példakép Díjjal tüntették ki. Hitvallása: „Minden cég olyan, amilyenné a vezetője teszi”.