- rész: Az út – tanulás, fejlődés?
Milyen tudással indultak neki a menedzseri létnek a fiatal, ifjú titánok a 90-es évek első felében? Ahogy már korábban is említettem, egy részük nem gazdasági diplomával rendelkezett, vagyis nekik még alapvető gazdasági ismereteik sem voltak. Szerencsésebb esetben közgazdasági egyetemi vagy gazdasági főiskolai (például az akkor még Külkereskedelemi Főiskola) végzettséggel bíró fiatal diplomások kezdtek el „menedzserkedni”. Kit a karriervágy, kit a tanulás vágya hajtott a multikhoz. Lehetett is tanulni tőlük, hiszen a rendszerváltás előtt, de még utána is a hazai gazdasági oktatási intézmények kevés valódi piacgazdasági tudást adtak. Továbbá a multik jellemzően saját, jól kialakított, sokat próbált tréningjeiken okosították fiatal menedzsereiket. Ezeken a tréningeken olyan dolgokat lehetett tanulni, melyek később is hasznosak voltak és a fiatal menedzserek piaci árfolyamát emelte. E sorok írója máig is emlékszik a Phillip Morris tulajdonban lévő akkor még Kraft Jacobs Suchard névre hallgató multinacionális vállalat menedzsereként 1994-ban és 1995-ben kapott STEPs és GOLD nevű angol nyelvű képzésekre. Ott hallottam először a S.W.O.T. elemzésről és a leadership (vezetés) csínjáról-bínjáról. Azt csak halkan jegyzem meg, hogy több mint 10 év elteltével hazai Közgazdaságtudományi Egyetem mesterképzésén (MSc), menedzsment és konzultáció szakon nem tudtak ennél többet tanítani, így újra tanultam a S.W.O.T. elemzést és a leadership elméleteket olyan egyetemi oktatóktól, akik soha nem vezettek vállalatot.
Szögezzük le, aki akart, igenis tudott tanulni a hőskorban a multiknál. Persze volt „agymosás” része is a képzéseknek, ugyanakkor fejlesztette a menedzserek gondolkodásmódját, szélesítette látásmódját, illetve praktikus módszereket, eszközöket adott, melyeket az üzleti életben az adott multit elhagyva is jól lehetett hasznosítani, illetve általánosságban beépült, beépülhetett valakinek a menedzser stílusába. Természetesen erre is igaz, hogy nem volt mindegy, milyen talajra hullott az a mag…
A szerencsésebbeket saját vállalatuk küldte MBA képzésre. A 90-es években eleinte csak külföldön lehetett MBA kurzuson részt venni, aztán megjelentek a hazai MBA képzések is. A Műszaki Egyetem MBA képzéséről sok jó véleményt lehetett hallani, de sajnos a 2000-es évekre az egyre sokasodó hazai MBA kurzusok színvonala sokat esett. A 90-es években még mitikusan csillogó MBA szó, ami tényleg rangot adott, mára már jelentősen megkopott.
Mi történt eközben a magyar tulajdonban lévő vállalatoknál? Az alapító-tulajdonosok sokszor műszaki végzettségű emberek, mérnökök, akik saját ötletükre alapozzák vállalkozásukat, és ösztönösen építik fel kisebb-nagyobb birodalmukat. Jellemzően se saját maguk, se felvett menedzsereik számára nem tartják fontosnak a képzéseket, hiszen nem érzik annak szükségességét és értelmét sem. Az itt dolgozó menedzserek, ha elég intelligensek és szemfülesek voltak, elleshettek fortélyokat az alapító cégtulajdonostól. Ez nem lebecsülendő tudás! Továbbá autodidakta módon is fejlődhettek. Esetleg kikönyöröghettek egy-egy képzést a tulajdonostól.
Sokak számára lehet, hogy furcsa, de személyes tapasztalatom, hogy a korábban képzésekben nem részesített közép- és felsővezetők végtelenül hálásak tudnak lenni, ha vezetői munkájukhoz kapcsolódó és azt segítő képzésekre mehettek. A jól megválasztott, reális mennyiségű és jó minőségű képzés motiváló hatású.
A formális oktatásokon, képzéseken kívül nagyon fontos, kitől tudtak tanulni ezek a fiatal menedzserek. Amint említettem, a hazai vállalatoknál dolgozó menedzserek, ha volt hozzá érzékük, sokat tanulhattak az alapító tulajdonostól. A hőskorban a multiknál sok külföldi menedzser dolgozott, akiktől szintén lehetett tanulni. Jómagam 1994/95/96-ban a korábban említett Kraft Jacobs Suchard magyarországi leányvállalatánál sokat tanultam belga, amerikai, francia, osztrák, angol és norvég kollégáimtól. Nagy iskola volt. A vállalatot irányító menedzsment tagjaként volt módom látni őket, ahogy prezentáltak, felvezettek egy témát, előkészítettek egy döntést, érveltek, kezelték a konfliktusokat, vitatkoztak egymással. Máig úgy gondolom, meghatározó volt, amit tőlük tanultam. Mondjuk azt, az alapokat itt sikerült lerakni. Biztos vagyok benne, sokan hasonlót éltek át más multinacionális vállalatoknál a 90-es években. Aztán szép lassan lejárt az ex patrióták (röviden csak „expat”-eknek szoktuk őket hívni) ideje, és a külföldi menedzsereket elhelyezték máshova, amivel az ilyen informális tanulási lehetőségek is csökkentek, aztán teljesen megszűntek.
Visszakanyarodva a formális oktatáshoz elmondható, hogy a lehetőségek megtöbbszöröződtek az elmúlt 10 évben. Persze az oktatás kínálatának mennyiségi növekedése nem feltétlenül jelenti, hogy ezek a menedzsereknek, felsővezetőknek szóló képzések valóban olyan színvonalúak, amikből egy sokat látott, sok tréningen edzett vezető tanulhat. Mindenesetre azok számára, akik az élethosszig tartó (LLL = life long learning) tanulást fontosnak tartják, és szeretnének fejlődni, tanulási lehetőségek tárháza kínálkozik. A különböző időtartamú személyes jelenlétet igénylő képzéseken kívül lehet olvasni angol nyelvű menedzsment irodalmat, és online tanulási formák is rendelkezésre állnak, továbbá a külföldi menedzsmentguruk könyveinek, blogjainak olvasása is nyújthat új tudást, inspirációt. Minderre nehéz időt szánni a menedzseri élet szoros időbeosztása mellett úgy, hogy a családi élet se lássa kárát; komoly önfegyelmet és szervezőkészséget feltételez. A többség nem tudja kivitelezni, még ha igénye lenne is rá.
De essen szó egy másik témáról is a fejlődés kapcsán, aminek bár evidensnek kellene lennie, nem az. Ez pedig az önismeret és az önismeret folyamatos fejlesztése. Amikor a vezetők fejlődésére és fejlesztésére gondolunk, legtöbben a vezetői kompetenciákra gondolnak. Olyanokra, mint például döntéshozatal, konfliktuskezelés, probléma felismerés és problémamegoldás, kommunikációs képességek. Viszont ezek sokszor visszavezethetőek velünk született intellektuális adottságokra. Persze léteznek technikák, amiket meg lehet tanulni. De ezek a technikák csak egy darabig tudnak működni, ha nincsen mögöttük önismeret. Pedig az önismeret és annak fejlesztése nélkülözhetetlen egy jó vezető esetében. A sikeres vezető rendszeresen felülvizsgálja saját gondolkodásmódját, viselkedését és azok helytállóságát. A folyamatos önreflexió nem nélkülözhető. A környezet visszajelzését meghallani alapvető.
Magyari Éva
vezető coach
Magyari Éva külkereskedő, közgazdász és coach diplomák tulajdonosa a folyamatos tanulás és fejlődés híve. Angolul és spanyolul beszél. Ez utóbbit Mexikóban, egy AIESEC ösztöndíj keretében csiszolta. Szakmai pályafutását külkereskedőként kezdte, majd a 90-es évek elejétől multinacionális cégeknél dolgozott értékesítési, ügyfélszolgálati és logisztikai vezetői pozíciókban. A Kraft Jacobs Suchard-nál megismerte az FMCG iparágat, majd ezt követően a SmithKline Beecham-nél a gyógyszeripart. Ez utóbbinál helyi logisztikai, majd regionális supply chain igazgatóként is dolgozott. Az alkalmazotti lét után létrehozta saját vállalkozását, melyben tanácsadóként, interim menedzserként és coachként dolgozott. 2012 januárjától 2015 májusáig egy magyar kkv , logisztikai szolgáltató cég, a Cemelog Zrt. vezérigazgatójaként dolgozott. Ebben a pozíciójában aktívan résztvett a vállalat eladásának előkészítésében és magában a M&A folyamatban. A sikeres akvizíciót követően pedig a vállalat multinacionális cégbe való integrálását irányította.
