SZÁMTALAN NAGYVÁLLALATI KÖRNYEZETBEN EDZETT MENEDZSER KERESI A LEHETŐSÉGET ARRA, HOGY ALKALMAZOTTKÉNT MEGSZERZETT TUDÁSÁT A SAJÁT CÉGÉBEN KAMATOZTASSA. BANKI FINANSZÍROZÁSSAL ÉS/VAGY PÉNZÜGYI BEFEKTETŐI TŐKÉVEL MEGTÁMOGATVA AZ MBI (MANAGEMENT-BUY-IN) TRANZAKCIÓK KITŰNŐ LEHETŐSÉGET JELENTENEK E MENEDZSERI AMBÍCIÓK MEGVALÓSÍTÁSÁRA, VALAMINT ÚJ LENDÜLETET, NEMZETKÖZI SZEMLÉLETMÓDOT, ESETLEG UTÓDLÁSI KÉRDÉSEK PRAKTIKUS MEGOLDÁSÁT NYÚJTJÁK A CÉLTÁRSASÁGOKNAK. EBBEN A MODELLBEN ZÁRTA ELSŐ TRANZAKCIÓJÁT, A VÁKUUM HŐKEZELŐ KFT. FELVÁSÁRLÁSÁT A MERCURIO INVESTMENT PARTNERS KFT. FIATAL CSAPATA ÁLTAL VEZETETT BEFEKTETŐI CSOPORT, MELYBEN DOHOS DÁVID ÉS FORGÁCS ÁDÁM MELLETT KOVÁCSICS ÁRPÁD EGY MAGYARORSZÁGI ÉRCBÁNYAVÁLLALAT EGYKORI RÉSZTULAJDONOSA ÉS ÜGYVEZETŐ-VEZÉRIGAZGATÓJA ÉS AZ IT-IPARÁGBÓL JÖVŐ PÉNZÜGYI BEFEKTETŐK VÁLLALTAK SZEREPET. A BEFEKTETŐI CSOPORT RÉGI SZEMÉLYES ISMERETSÉGEK RÉVÉN, DE AZONOS STRATÉGIAI HITVALLLÁS MENTÉN ALAKULT, MISZERINT PORTFÓLIÓT SZERETNÉNEK ÉPÍTENI A NEARSHORING TRENDBŐL VÁRHATÓAN PROFITÁLÓ HAZAI IPARCÉGEK FELVÁSÁRLÁSÁBÓL.
Azt említettétek, hogy a befektetői kör régi ismeretségek révén (is) alakult. Kinek milyen szerep jutott a tranzakció folyamán?
Dohos Dávid: Forgács Ádám és én a Mercurio Investment Partners Kft.-t képviseljük; mi egy gazdasági tanácsadó és befektető társaság vagyunk, középtávú célunk egy private equity típusú befektetéseket végrehajtó magántőkealap létrehozása. Ádám, aki a Concorde MB Partners Kft.-nél tranzakciós tanácsadással foglalkozott, a tőkepiaci oldal szakértője, nekem a banki finanszírozással van tapasztalatom.
Kovácsics Árpád: Bányamérnök és mesterközgazdász vagyok. A vállalkozói létformát 1996-ban kezdtem, egy hazai, több mint 2 millió tonna ércet termelő bányavállalatnál. Én akkor a társaság műszaki vezérigazgatója voltam, és a menedzsment tagjaként részt vettem a bányavállalat privatizációjában. Rendkívül tanulságos tapasztalat volt: úgy kellett minden évben optimalizálni a költségeket, hogy minél kevesebb pénz elköltésével hosszú távon lehessen a piac igényeinek megfelelő mennyiségi és minőségi színvonalat fenntartani.
Hogyan választottátok ki a céltársaságot?
Kovácsics Árpád: Ásványvagyon-kimerülés miatt bezárásra került egy mélyművelésű bánya Székesfehérvár térségében, több mint húsz éve. A terület hasznosítása során egy szerszámgépgyártó társaság vásárolta meg az egyik üzemcsarnokot, melynek időközben hőkezeléssel bővült a tevékenységi köre. Az akkori vevő – többségi tulajdonos – keresett meg tavaly azzal, hogy vállaljam el a társaságának ügyvezetői feladatát, korábbi menedzsmenttapasztalatomra, valamint helyismeretemre alapozva. Ezzel kívánta megoldani a generációváltás/ utódlás ügyét. Az eladó többségi tulajdonossal a szakmai kapcsolatom egészen 1987-ig nyúlik vissza, ez a bizalmi kapcsolat végig nagyban segítette a felvásárlás lebonyolítását. A tranzakció többségi tulajdonosát a személyes kapcsolatom alapján és ismerve azon ambícióját, hogy ipari cégekbe fektetne, kerestem meg a projekt ötletével. Nagyon rövid idő alatt összeállt ez a négyfős befektetői csapat, amelyben mindenkinek megvan az a saját kompetenciája, ami egy ilyen tranzakció sikeres zárásához, működtetéséhez szükséges. Dávid a finanszírozási kérdésekben volt domináns, Ádám a tranzakciós struktúra kialakításában vállalt főszerepet, a pénzügyi befektetőink a stratégiai gondolkodásban és partnerek bevonásában segítették a folyamatot, én pedig a műszaki, menedzsment-irányítási feladatokat látom el.
Forgács Ádám: Azt még fontos megemlíteni, hogy a befektetők között van egy pontos, jól lehatárolt vízió, hogy egy közép-kelet-európai ipari szolgáltató csoportot szeretnénk létrehozni akvizíciók révén. Így már ebben a tranzakcióban is a négy fő szakmai befektetőn kívül a vevői oldalon érdekeltséggel bír további két magánszemély pénzügyi befektető. Az volt a célunk, hogy olyan struktúrát hozzunk létre, ami további akvizíciók esetén skálázható, és amivel könnyen, gyorsan tudunk további tőkét bevonni akár a meglévő tagoktól, akár további külső befektetőktől.
Ádám, Dávid, ti hogyan lettetek ilyen fiatalon saját portfóliót építő befektetők/tulajdonos vállalkozók?
Dohos Dávid: A vállalkozói gondolkodásmód gyerekkorom óta jelen van az életemben (nevet). Egyetemista koromra konkrétan is megfogalmazódott, hogy saját vállalkozásban képzelem el hosszú távon a jövőmet. Az egyetemi szekrényem ajtajára ki volt ragasztva egy akcióterv, ami ennek az álomnak a megvalósításához szükséges elveket és lépéseket listázta 5-8 éves időtávon. Ádámmal mi korábban kollégák voltunk, az gyorsan kiderült, hogy neki is hasonló elképzelései vannak a jövőt illetően, így 2019-ben megalapítottuk a Mercurio Investment Partners Kft.-t. Ezt a társaságot őrlángon vittük egy ideig, mivel mindkettőnknek volt fő projektje, illetve alkalmazotti munkája. 2022 végén exitáltam korábbi vállalkozásomból, ez volt az a pont, amitől kezdve minden energiámat a Mercurio építésébe fektettem.
Forgács Ádám: Amikor 16 éves koromban rájöttem, hogy létezik olyan, hogy kockázati tőke mint koncepció, engem teljesen lenyűgözött ez az izgalmas világ, és elhatároztam, hogy ezzel szeretnék foglalkozni. Voltak más kisebb befektetéseink 2020–2022 között is, ahol a hitel és finanszírozás szervezésében és a tranzakció lebonyolításában részt vettünk. Ott megéreztük ennek az ízét, viszont ez a tranzakció az első, ahol az egész folyamatot koordinálva, maximális bevonódással, a korábbiaknál nagyobb pénzügyi téttel veszünk részt.
A személyes ismeretségen túl mi tette alkalmassá a céget arra, hogy felvásárlásra alkalmas legyen?
Dohos Dávid: ez egy jogilag közel harminc éves múlttal rendelkező társaság, érett iparágban, kiegyensúlyozott, fenntartható, hosszú távú üzemmérettel és teljesítménnyel. Mivel ez egy állóeszköz-intenzív tevékenység, stabil cash flow termelőképességgel, ezáltal különösen alkalmas volt arra is, hogy a tranzakció banki szempontból finanszírozható legyen, ami szintén fontos szempontunk volt.
Kovácsics Árpád: Az alapvető kihívás itt is az volt, amit sok magyar kkv ismer: nem volt a társaság működését a jövőben biztosító új generáció. Ezért, ahogy említettem is, az volt a tulajdonos eredeti elképzelése, hogy vállaljam az ügyvezetői pozíciót, de meg tudtam őt győzni, hogy egészségesebb megoldás lenne, ha tulajdonosként vennénk át a céget. Nyitott volt a javaslatra, így e mentén folytatódtak a tárgyalások.
Hogyan alakult a folyamat a tranzakciótok során? Volt-e valami meglepő, ami máshogy alakult, mint amire számítottatok?
Dohos Dávid: Az első 2-3 hónap arról szólt, hogy a tulajdonosokat megismertessük egy ilyen tranzakció sztenderd elemeivel, hiszen ők még sohasem vettek részt cégeladásban. Azon dolgoztunk, hogy közös nyelvet tudjunk beszélni: közösen megérteni, mik a strukturális lehetőségek, mit várhatnak a piacról, mit várhatnak tőlünk, milyen időzítéssel zajlik egy ilyen tranzakció, hogyan és milyen elvárásokkal vesz részt egy ilyen folyamatban egy finanszírozó bank.
Kovácsics Árpád: Fontos kiemelni, hogy lényegi elvi vita nem volt közöttünk, de a részletek közös megértéséhez sok idő kellett az elején. Ennek azonban meglett a gyümölcse, mivel ezek után a szerződéskötési folyamat már meglepően könnyen zajlott, amit segített az is, hogy értő, tranzakciókban tapasztalt jogi szakemberek segítették mindkét oldalt.
Hogyan látjátok most, pár hónappal a tranzakció után a céget és az előttetek álló feladatokat?
Dohos Dávid: A rövid távú feladat, a 100 napos terv az új struktúra megszilárdítása volt. Az fontos, hogy az operatív menedzsment nem változott, a napi operáció változatlan mederben zajlik tovább. A nagy változást az új tulajdonosi struktúra kialakítása (számonkérés módja, formája, gyakorisága), és az új szereplők megjelenése okozza, beleértve ebbe a banki finanszírozást is.
Kovácsics Árpád: Kiegészíteném azzal, hogy az ügyvezetővel a közös munka már a tranzakció alatt elkezdődött, a szerepváltása – kisebbségi tulajdonos ügyvezetőből tisztán ügyvezetői szerepkörre – sikeres volt. Ő is közel áll a nyugdíjazáshoz. Terveink szerint ez idő alatt, pár évig még segíti a társaság munkáját, addig nekünk is van időnk megkeresni és kinevelni az utódját.
Forgács Ádám: Jól menedzselt társaságot vettünk át, így a 100 napos terv teljes mértékben operatív teendőket jelent csupán. A 300 napos tervre rengeteg olyan elképzelésünk van, amit jelenleg validálunk a társaság menedzsmentjével és a piaccal is.
A tervek szerint ezt a tranzakciót hamarosan újabbak követik a részetekről. Mit írtatok fel magatoknak tanulságként, mit kell a következő folyamatban másképpen csinálni?
Forgács Ádám: Arra például rájöttünk, hogy a legelső indikatív ajánlatunkat túlbonyolítottuk, és nehezen érthető lett. Éppen ezért a kötelező érvényű ajánlatot már egy sokkal egyszerűbb struktúrában foglaltuk írásba.
Dohos Dávid: Talán a legfontosabb tanulság az, és erre folyamatosan emlékeztetnie kell magát az embernek, hogy meg kell próbálni a leginkább empatizálni a másik oldallal, és megérteni az eladók álláspontját. Ebben az esetben az eladóknak életük munkáját vettük át, ráadásul ők nem professzionális befektetők, ezért eltért a fogalomtárunk és a gondolkodásmódunk is. Volt egy olyan fontos fordulópont, amikor készítettünk egy prezentációt arról, hogy hogyan képzeljük a társaság jövőjét – ezzel sikerült olyan bizalmi légkört kialakítanunk, amiben később könnyebb volt az eladóknak arról dönteniük, hogy az életük munkáját ránk bízzák, illetve az általunk kitalált struktúra is érthetőbbé vált.
Mit javasoltok a tranzakcióban gondolkozó vagy az előtt álló személyeknek?
Kovácsics Árpád: Szakmailag nőjenek fel a feladathoz! Nem elég, hogy tulajdonosok akarnak lenni, mert ez egy sokkal bonyolultabb rendszer. Mindenképp kell hozzá egy jól összeállított csapat, akik közösen és mindent megbeszélve, végiggondolva meg tudják oldani a felmerülő problémákat.
Forgács Ádám: Azt, hogy játsszanak tisztességesen, mert hosszú távon megtérül! Számunkra most kezdődik csak igazán a munka része. Eddig csak azon dolgoztunk, hogy ott ülhessünk a kormánynál, de most indul el az autó.
CMBP-tanulságok
- Csapatban könnyebb: sokszínű, de azonos világnézetű befektetői csapatban könnyebb megérteni egy cégvásárlás szerteágazó aspektusait, ezáltal a felmerülő problémák megoldása is egyszerűbb.
- Fontos az empátia: az eladói oldalon a legtöbbször megjelenik az érzelmi bevonódás is, ezzel legalább annyit kell foglalkozni, mint a struktúra kialakításával.
- Az önálló menedzsment és a jól kialakított menedzsmentfolyamatok jelenléte értéknövelő tényező egy céltársaság esetében.
- Segíti a cég eladását, és szélesíti a potenciális befektetők körét, ha a céltársaság a közelmúlt működési stabilitása és cash flow termelőképessége révén banki szempontból is jól finanszírozhatónak minősül.
- A bizalmi légkör olajozottabbá teszi a folyamatot, ennek kialakítása érdekében érdemes a befektetőknek tisztességesen, nyílt lapokkal játszani.