RAJNAI ATTILÁVAL, AZ AUTÓIPAR SZÁMÁRA INNOVATÍV MEGOLDÁSOKAT FEJLESZTŐ RATI KFT. ÜGYVEZETŐ IGAZGATÓJÁVAL BESZÉLGETTÜNK

A Rati Kft . – a zsűri egyhangú szavazata alapján – a „2017-es év leginnovatívabb gyára”-díj nyertese lett az Év Gyára 2017 megmérettetésen. Gratulálunk! A díj elnyerése rengeteg munka és hosszú éveken át tartó változások eredménye. Elmesélné, hogyan alakult a Rati élete az utóbbi években?

A történet megértéséhez érdemes egy-két szót ejteni a kezdetekről. Édesapám 1986-ban alapította a céget, mely akkor saját elképzelésen alapuló, saját fejlesztésű, műanyag autófelszerelési termékek gyártását és értékesítését végezte. Később a kilencvenes években elengedte ezt a vonalat, és élve az időszak nyújtotta lehetőségekkel autóipari beszállítóvá vált. Ehhez átalakította a szervezeti kultúrát és a működést is.

Én végül 2001-ben vettem át édesapámtól a cég ügyvezetését, és pár év elteltével kezdtem meg – jelentős részben saját motivációból és érdeklődésből fakadóan – a stratégia megváltoztatását és a visszatérést a sokkal magasabb hozzáadott értéket jelentő saját fejlesztésű termékek megalkotásához, gyártásához és értékesítéséhez. Ehhez természetesen szinte mindent meg kellett változtatni a cégben: a korábbi – nagyon jó szakemberekből álló – felsővezetés kiöregedésével új vezetői csapat került kialakításra. A sikeres bérgyártáshoz szükséges – nagyon szigorú és kötött vállalati kultúrát egy új gondolkodás váltotta, mely sokkal inkább a kreativitást helyezte előtérbe. A kultúraváltást erősítendő új – nullenergiás – épületbe költöztünk, mely az új igények szerint lett kialakítva, és megoldásaival sokkal inkább az együttműködést támogatja. Ezzel együtt folyamatos vállalatfejlesztésbe kezdtünk.

Ekkora átalakulás jelentős kihívást jelenthetett a cég és a vezetés számára…

Kihívásból jutott bőven, de szerencsére akadtak kellemes meglepetések is. Akkoriban olvastam Jim Collins Jóból kiváló című könyvét, amely nagy hatással volt rám. A könyv számos tanácsát fogadtam meg, és igyekszem azokat meghonosítani a cég mindennapi életében. Ez a könyv emlékeztetett arra is, hogy az innováció előmozdításában a negatív ösztönzők és büntetések kifejezetten károsak, nem működnek. Lehetőséget kell teremteni a hibázásra és vezetői példamutatással támogatni a kreatív a gondolatokat. Hatalmas váltást jelentett a cégnél, amikor először jeleztem, hogy bizonyos munkakörök esetében nem érdekel, hogy ki mikor és honnan dolgozik. Sokkal inkább érdekel viszont, hogy ki milyen minőségű munkát és végeredményt tesz le az asztalra. A munkatársak egy része nagyon pozitívan reagált a váltásra, és motiváltabb lett, egy másik részük viszont nem tudott együtt élni az új iránnyal. Végül jobb eredményeket értünk el kevesebb munkatárssal. Ide kapcsolódó pozitív tapasztalatként mindenképp megemlíteném, hogy mennyit segíthet egy változási folyamat megvalósításában egy emberi erőforrás szakértő-vezető bevonása. Ez a terület a legtöbb magyar kkv esetében talán még korai stádiumában van, és szinte kizárólag adminisztratív feladatokat lát el, pedig komoly értékteremtő funkció lehet, ha megfelelő szinten kezelik. Igyekeztünk olyan céget kialakítani, ahova a munkatársak szívesen jönnek, kreatívan dolgozhatnak, és problémák megoldására koncentrálnak. Ennek egyik pozitív hozadéka, hogy jelenleg sem igazán küzdünk munkaerőhiánnyal, fluktuációval.

Mit jelent a Rati számára az innováció?

Hogyan jelenik meg mindez a termékfejlesztésben? Hiszek benne, hogy az innováció nem jelenhet meg kizárólag a termékben. Fontos, hogy a vállalat mindennapi tevékenységét és működési folyamatait áthassa. Amelyik cég nem keresi folyamatosan a megújulás lehetőségét, nem változik folyamatosan, ott hamar kiüresednek a régi keretek, és lemarad a versenyben.

A termékfejlesztést érintő kérdés kapcsán a folyamatunk legfontosabb elemei a következők: gondolkodásunk alapjaként az iparágunkat átformáló, alapvető trendekből indulunk ki. Ezen irányok között érdemes említeni 1) a mobilitás átalakulását – elektromos autók térnyerését, autómegosztás elterjedését, önvezetés fejlődését, 2) a fenntarthatóságot és 3) a digitalizációt. Ezeket kell lefordítanunk saját – autóbelső-kiegészítőket lefedő – piacunkra és a végfelhasználók mindennapi élethelyzeteire, mint például a bevásárlás, az autóban étkezés, a gyermekek szórakoztatása az autóban. Az ötleteket folyamatosan, éveken át gyűjtjük mind belső forrásokból, mind külső szakemberek, partnerek bevonásával.

Következő lépés, hogy a sok begyűjtött ötlet alapján kiválasztjuk azt a témát, melynek kidolgozásán kereszt-funkcionális csapatok kezdenek dolgozni. A csapatokban a különböző szakterületekről rátermett, nyitott gondolkodású embereket válogatunk be. Ők heti egy délelőttöt töltenek együtt, moderátor segítségével mélyednek el az adott célpiac igényeinek megismerésében, és végül egy termékkoncepciót raknak össze. A cél, hogy ne vesszenek el a részletekben, viszont kreatív módon, több szempontból vizsgálva alakítsanak ki egy elképzelést. Ezt követően egy, a cégvezetést is magában foglaló központi csapat hoz döntést. Ha zöld lámpát kap az elképzelés, akkor következhet a piaci tesztelés. Pozitív megerősítés esetén pedig folytatódik a fejlesztés, a gyártási folyamatok előkészítése, a gyártás megszervezése és beindítása.

A bérgyártásról az innovatív termékfejlesztésre való átállás számtalan tanulságot szolgáltathatott. Megemlítene ezek közül néhányat?

Amikor belevágtunk a termékfejlesztésbe, hamar rájöttünk, mennyire nehéz és összetett feladat, ha a végfelhasználó gondjának azonosításától egészen a végső termék gyártásáig és eladásáig le akarjuk fedni a folyamatot. Ugyanakkor azt is tapasztaltuk, hogy az autógyárak jelentős része nehezen nyit arra, hogy fejlesztési koncepciókat értékeljen, esetleg vásároljon. Az autógyárak beszerző munkatársai továbbra is kész termékeket keresnek, ezért nem kerülhetjük el, hogy a termék-előállítás feladatát is mi irányítsuk.

Ugyanakkor úgy ítéltük meg, hogy a gyártás nem kritikus eleme a mi elképzelésünk megvalósításához. Ráadásul gyártani csak akkor érdemes, ha az adott cég minden szempontból erre fókuszál, és jobb tud lenni, mint a versenytársai. Ezért végül arra az elhatározásra jutottunk, hogy a termékgyártás egyes lépéseit kiszerveztük partnercégekhez. Mondanom sem kell, ez egy egykori bérgyártó cég számára nehéz és komoly döntés volt. Utólag mindenképp úgy érezzük, szükséges és jó döntést hoztunk.

Merre és hogyan vezet tovább a Rati útja?

Célunk, hogy az európai gépjárműgyártók fejlesztő partnerként gondoljanak ránk. Ehhez vezető út, hogy a jelenleg még erősen koncentrált termékkínálatunkat bővítsük. Fontos viszont, hogy egy hozzánk hasonló méretű cégnek nem is szabad 10-20 ötleten dolgoznia egyszerre. Meg kell találnunk 2-3 igazán értékes ötletet, és azokra fókuszálni. Szerencsénkre ezek már előrehaladott állapotban vannak. Lelkesen várjuk a frankfurti autókiállítást, hogy nagyobb közönség és számtalan autógyár előtt bemutathassuk az elmúlt évek munkájának eredményét.