„A generációváltásról kérdeztük Lakics Pétert a Lakics Gépgyártó Kft. ügyvezető igazgatóját
Kedves Lakics úr, röviden elmondaná, hogy Önöknél hogyan történt a generációváltás, mik voltak a legfontosabb tényezők?
Köszönöm az érdeklődésüket. Mielőtt hosszabban is kifejteném a történetünket, hagy emeljek ki három fontos tényezőt, ami véleményem szerint nemcsak nálunk, hanem az összes generációváltásra készülő társaságnál sarkalatos pont és vagy már találkoztak vele vagy előbb-utóbb fog sor kerülni arra.
A három kritikus terület, ami meghatározza a generációváltás sikerességet:
- előző (első) generáció döntése és kitartása a változtatás (generációváltás) irányába;
- az új generáció szakmai tudása és elkötelezettsége generációváltáshoz;
- az egész generációváltásra való felkészültség, mind az átadó és az átvevő részéről.
Fontos, hogy természetesen a pontok között nincs prioritás, nincs sorrend, mindegyik ugyanolyan fontosságú, egyik hiánya vagy viszonylagos gyengesége esetén valószínűsítem, hogy nehéz, ha nem lehetetlen egy jó generációváltás.
Mi lehet a legfontosabb követelmény a következő (átvevő) generáció szempontjából?
Szakmailag és emberileg is képessé kell válnia arra, hogy mélységeiben megismerje és utána saját szabályai szerint tudja továbbvinni a társaságot. Emellett fontos, hogy hajlandó legyen ezt a feladatot ellátni, ne csak a szülői kényszerből/elvárásból döntsön. Ugyanakkor nem várható el az utódoktól, hogy mindenáron ők vigyék tovább a „családi szekeret” és hogy ugyanúgy vezessék tovább, mint az alapító. Az utódnak ez a fajta vállalása belülről kell, hogy jöjjön, mivel neki kell felnőnie a feladathoz, neki kell úgy kibontakoznia, hogy utána képes legyen továbbvinni a zászlóshajót.
Fontos, hogy ne az alapító elképzelését akarja másolni mindenáron. Saját elképzelések és döntések nélkül nem lehet sikeresen továbbvinni egy társaságot. Meg kell élni a saját kudarcokat és hibákat, de ahogy én is, azokból tanultam a legtöbbet.
Milyen volt az átvétel? Gyors átadás-átvétel az alapítótól vagy egy fokozatos folyamat volt a váltás?
Időben vissza kell ugranunk a 2000-es évek elejére. Egyrészt ott és akkor nem voltak minták, kész tanulmányok és esetek, pláne nem állt rendelkezésünkre referenciánk a tekintetben, hogy hogyan lehet az utódnak átvenni egy társaságot. Ez saját magunk diktált és elképzelt módon zajlott le.
Én is először más cégnél kezdtem dolgozni, máshol kezdtem el fizetni a tanulópénzt, más területeken próbáltam kiteljesedni (IT iparág, multinacionális környezet stb.), de úgy éreztem, azokban nem tudok úgy kibontakozni és főleg azt, hogy a legnagyobb hozzáadott értéket édesapám cégénél tudnám hozzátenni.
Ugyanakkor édesapám részéről nem volt nyomás, hogy akkor „most kell” átvenni a társaságot. (De viccesen azért meg lehet jegyezni, hogy ha mindenáron egy eseményt szeretnénk megjelölni, akkor talán egy bizonyos vasárnapi ebéd utáni diskurzus adhatta meg a végső lökést mindannyiunknak, hogy akkor ezt komolyabban kell csinálni, közösen). Tehát a rövid válasz az, hogy nem egy hirtelen döntés után azonnal történt a generációváltás, hanem fokozatos átmenet és betanulás után. Mondhatom, hogy 5-7 év alatt.
2003-ban kezdtem a Lakics Kft-nél, majd 2005-ben kezdtem el a Lakics Csoporton belül egy saját divíziót vezetni. 2007-től már ügyvezető igazgatói státuszban dolgoztam és vezényeltem a társaságot. De a tényleges generációváltás – és itt nemcsak menedzsment jogkörök átadására gondolok, hanem a tényleges üzletrészek átadására is – 2010-ben kezdődött és az tartott az elmúlt időszakig. Vagyis ahogy beszélgetésünk elején utaltam rá, és ebből is látható, ez egy tudatosan hosszú folyamat volt, hiszen teljes körű átadást nem lehet pár nap/hét/hónap alatt átgondoltan levezényelni. Mindenkinek bele kell tanulni az új szerepkörbe, a megváltozott viszonyokba, akár döntési akár tulajdonosi viszonyokra gondolunk.
Mi a jelenlegi felállás, ki mire fókuszál a napi ügymenet során?
Jelenleg, mint tulajdonosok hátrább léptünk és egy független menedzsment csapatot neveltünk fel az évek alatt (5-7 év), akik viszik a napi operációt. Itt is látható, hogy a menedzsment kiválasztás is egyfajta váltás volt és ott is történt egyfajta átadás, és azt se kapkodtuk el. Jelenleg mi, mint tulajdonosok felelünk a stratégiai kérdésekért.
Tudna mondani pár szót a hazai Felelős Családi Vállalatokért Egyesületről, ahol Önök is tagok és Ön is komoly szerepet vállal a generációváltás témakör megismertetésével, felvállalásával és népszerűsítésével kapcsolatban?
Igen, ez az egyesület a családi vállalkozók, a vállalattulajdonosok és a vállalkozó családokért van. Az egyesület együttműködést kínál a szervezetekben közreműködő családi vállalatok gazdasági életét befolyásoló, jobbító célok megvalósítása érdekében. Megosztjuk tapasztalatainkat és segítjük egymást több területen, például a generációváltás előtt álló vállalkozások tulajdonosait is segítjük az elmúlt években használt és máshol már bevált módszertanok alkalmazásával. Az egyesület négy nagyon fontos alapelvet vall és komolyan is vesszük azok betartását és betartatását:
- egymást iránti kölcsönös tisztelet
- őszinteség
- szakmaiság
- idő és türelem
Végezetül, Ön is tudatosan készül az Ön generációváltására? Gondolt-e már arra, hogy valamikor átadja a legfiatalabb Lakics utódnak a stafétabotot?
Gyermekeim kicsik még, és a döntés, hogy egyszer akarnak-e a vállalat vezetésében részt venni, mindenképpen az övék lesz, amit én tiszteletben tartok. Addig is a feladatunk, hogy olyan menedzsmentet építsünk, ami a gyerekek más típusú érdeklődése esetén is önállóan és biztosan tudja vezetni a vállalatot.
| Almási Levente ügyvezető igazgató Concorde MB Partners levente.almasi@imap.hu |
