A CÉGÉRTÉK 2018. SZEPTEMBERI SZÁMÁBAN BEMUTATOTT ELEMZÉS, MELY AZT VIZSGÁLTA, HOGY A 90-ES ÉVEK PRIVATIZÁCIÓJÁBAN MIKÉNT VETTEK RÉSZT A MAGÁNTŐKÉBŐL VÁLLALATOKAT VÁSÁRLÓ MAGÁNBEFEKTETŐK, BESZÉLGETÉSRE, VITÁRA ÉS TOVÁBBI GONDOLKODÁSRA SARKALLT BENNÜNKET. A CIKKBEN A CMBP KUTATÓI IS ELISMERTÉK, HOGY BÁR ÚGY TŰNIK, NAGY SZÁMBAN VOLTAK AKKORIBAN OLYANOK, AKIK PÉNZÉRT VÁSÁROLTAK VÁLLALATOKAT, NINCS SZÜKSÉG MÉLY ELEMZÉSRE ANNAK MEGÁLLAPÍTÁSÁHOZ, HOGY AZ AKKORI, KÖZEL 700, MAGÁNTŐKÉBŐL PRIVATIZÁLT CÉG JOGUTÓDLÁSI ÉRTELEMBEN SZINTE EGYÁLTALÁN NEM FEDI LE A MOSTANI, KÖRÜLBELÜL 1000 KOMOLYABB HAZAI MAGÁNTULAJDONÚ CÉGET (AZ ELEMZÉS ELVÉGZÉSÉT TERVBE VETTÜK).

BEVEZETÉS

A mai hazai közép- és nagyvállalatok majdnem mind a 90-es évek „startupjai”. Amivel persze nem akarjuk azt sugallani, hogy ezek lettek volna az akkori idők globális műszaki innovátorai – ezeknek a cégeknek jobbára megvolt a gyökerük a 80-as évek hazai állami vállalataiban, a tsz-melléküzemágakban, a gmk-kban és a vgmk-kban, hiszen gyökerek nélkül újat általában akkor lehet létrehozni, ha az újdonság a teljes elérhető piacon kifejezetten úttörő jellegű. Ezek a cégek – különösen a 90-es évek elejének kereskedelmi liberalizációját is figyelembe véve – meg ritkán voltak ilyenek. A manapság létező hazai középvállalatok mai és jövőbeni története szempontjából ugyanakkor érdektelen, hogy a 90-es években kik vásároltak pénzért cégeket; az az érdekes, hogy az akkori vállalkozók (beleértve a privatizátorokat is) hogyan és milyen alapról indultak.

Adódik a kérdés: harminc év múlva a mostani ezer cég helyét is teljesen átveszi majd ezer másik cég? Mi az alapja ezen ezer cég sikerének? Mik a hiányosságaik? Hogyan örökíthetőek át ezek a cégek a következő 30-50 évre? Irracionális álmok helyett mik a valós célok? A témában tervezett MGYOSZ–CMBP konferencia kapcsán Lakatos Péter, a MGYOSZ társelnökének, a Videoton társtulajdonosának és Szendrői Gábor, a CMBP egyik ügyvezető partnerének közös írását olvashatják most.

A cikk a szerzők személyes tapasztalatain alapszik, az ő véleményüket tükrözi; természetüknél fogva sok megállapítás nincs átfogó kutatással alátámasztva. A konferencia egyik célja az, hogy az arra való felkészülés alatt, magán a konferencián és a konferencia utóéleteként az itt felvetett és a továbbiakban felmerülő hipotézisek tudományosan is megerősítésre kerüljenek.

A hazai magántulajdonú cégek többnyire még a magyar környezetben sem kellően nagyok. Hiszen még a legnagyobb is csak 54. helyen áll az árbevétel alapján összeállított Figyelő Top 200-ban. A méretes hazai tulajdonú cégek között kevés a márka; kevesen jutnak el a hozzáadott értékláncban olyan magasra, ahol már a brand, a tudás és az egyedi termék specialitásai és képességei megjelennek az árakban, a fedezetben és a nyereségben. Ugyanakkor akár a legnagyobbakat, a Privát Top 100-at, akár a méretben a mi definíciónk szerint középvállalati szintet elérő vállalatokat (minimum 1 millió eurós EBITDA) nézzük, nemzetgazdasági szerepük jelentős, és a dinamikus és fenntartható gazdasági növekedéshez még sokkal több ilyen vállalatra lenne szükség. A gazdaság szempontjából fontos tehát, hogy legyen képünk a sorsukról. Ahhoz, hogy megjósolhassuk, hogy mi lehet a mai nagyobb hazai tulajdonú magánvállalatok szerepe harminc év múlva, mivel lehet segíteni továbbiak kialakulását és megerősödését, fontos látnunk a mai sikeres cégek mögötti történeteket, értékelnünk jelenüket (erősségeiket és kihívásaikat), európai és Európán kívüli versenytársaikhoz viszonyított pozíciójukat, és ezek alapján lehet megfogalmazni a jövő lehetséges kimeneteit, és a vélelmezett legjobb gyakorlatokat.

A hazai középvállalatok jellemzői: egy empirikus megközelítés

Bár az adatok mély elemzése csak 2019 szeptemberére várható, az már az előzetes szemrevételezés alapján is nyugodtan kijelenthető, és empirikusan is alátámasztható, hogy a mai top magáncégek listája szinte egyáltalán nincs átfedésben a 90-es évek elején magántőkéből privatizált, körülbelül 700 cég listájával; a mai komolyabb magáncégek a 90-es évek „startupjai” és „spin-offjai” közül kerültek ki. Az akkoriban magántőkéből privatizált cégek legtöbbje vagy eltűnt (legalábbis önállóságukban) a gazdaságból, vagy kikerültek a magántulajdonú vállalat kategóriájából (tőzsdére léptek vagy külföldi cég tulajdonába kerültek), vagy méretben lettek/maradtak túl kicsik ahhoz, hogy a fenti definíció szerinti középvállalati méretet elérjék. Ezen kifejletek arányát fogja a CMBP a következő tavasszal kielemezni.

Mik a mai Top 100 és Top 1000 hazai privát vállalkozás fő jellemzői? Mi úgy gondoljuk, hogy történetünk szempontjából a legfontosabb, hogy ezen cégek alapítói már a rendszerváltozás előtt általában kulcspozícióban voltak akkori (állami) munkahelyükön, a későbbi üzletvezetéshez elengedhetetlen informá-ciókkal, menedzsmentgyakorlattal rendelkeztek, kiváló szakemberek, akik alternatíva hiányában hazai cégekbe léptek be, és ott szerezték tapasztalataikat. A rendszerváltás hajnalára cégtulajdonosi és cégvezetői pozícióban lévők (akik cégeket privatizáltak vagy meglévő cégekre alapulva cégeket alapítottak, és mára is jól prosperáló cégeik vannak) jellemzően 30-40 évesek voltak, azaz a 90-es években a „startupperek” és az „üzletet továbbvivők” nem a 20-as éveikben alapították első vállalkozásukat, amiből az következik, hogy a legtöbb ilyen cég tulajdonosa ma már túl is van a 60-on. Ezt a statisztikák is visszaigazolják.

Milyen környezetben indultak, működtek, éltek és túléltek ezek a cégek? Kemény hegymenetben: nagyon szétaprózódott piacokon, etikailag és jogilag megkérdőjelezhető üzleti gyakorlatot követő versenytársakkal küzdve, nemzetközi versenytársaikhoz képest sokszor jelentősen elmaradó munkaerő- és tőkehatékonysággal. Ennek egyik legfőbb oka az őket kiszolgáló üzleti környezet minősége, a közeli beszállítói lánc fejletlensége, a szakmai támogatást nyújtani hivatott felsőoktatási és a szakmai utánpótlást képző középfokú oktatás hozzáállása és minősége.

Mindez az első pillanattól kezdve a nemzetközi versenytársakkal összemérve, minimális piacvédelem nélkül történt.

Valószínűsíthető, hogy azok a cégek és/vagy a vezetőik, akik ilyen körülmények között tartósan és fenntarthatóan, a tisztuló gazdasági viszonyok között is ki tudtak emelkedni, induláskor speciális tudással vagy adottságokkal rendelkeztek, vagy viszonylag hamar szert tettek ilyenre.

Adott tehát egy mára megerősödött, kiemelkedett 1000 fős magyar középvállalati csoport, egy idősödő tulajdonosi-vezetői réteg, erősen versenyző gazdasági környezetben. Az ideális utódlás természetesen a házon belül kinevelt utánpótlás olyanokból, akik nemzetközi iparági tapasztalatot szereztek. Ez a forgatókönyv természetesen a legritkábban áll össze. Egyrészt ezt a tudatos felkészülést 10-15 éve kellett volna megkezdeni (amikor épp elkezdett futni a szekér, és máris beütött a válság), másrészt közismerten és elszomorítóan kicsi az átjárás a nemzetközi cégek és a hazai magánvállalatok között. Sokéves előkészítés hiányában a továbblépésre ebben a helyzetben triviális megoldás lenne, hogy ezek a cégtulajdonosok tapasztalt felsővezetőket vonnának be maguk helyett.

Az a tapasztalatunk ugyanakkor, hogy a hazai középvállalkozások a legritkábban tudnak nemzetközi hátterű cégtől közép- és felsővezetőt bevonzani. Érdemes lenne ennek okait feltérképezni (mint ahogy a 2019 tavaszára tervezett konferenciának egyik célja, hogy ezt a témát is körbejárjuk); lehet, hogy a jövedelmi igények összeegyeztethetetlenek, ami közvetlen kapcsolatban lehet egyrészt azzal, hogy a hazai középvállalkozások átlagban jelentősen kevésbé hatékonyak, tehát fizetési képességük is alacsonyabb, mint a multi hátterű társaiké. Másrészt tapasztaljuk, hogy mivel a hazai vállalattulajdonosok tipikusan osztalékágon veszik ki nemcsak tőkejövedelmüket, hanem munkajövedelmüket is, egy jól fizetett közép- vagy felsővezető drágábban való alkalmazása fizetési struktúrabeli feszültségeket okozhat egy-egy vállalkozásnál. Oka lehet ennek az is, hogy az elérhető menedzserek csak szűk funkciókban képzettek; vagy az, hogy a hazai középvállalatok meg sem próbálják nemzetközi hátterű menedzserek bevonását. De tapasztalatunk szerint sokszor ez a kérdés egy pszichológiai, illetve technikai gát által is determinált. Itt arra gondolunk, hogy sok tulajdonos nem érti pontosan, hogy mikor döntött jól, és hogy döntött egy-egy, a cégét érintő sorsdöntő kérdésben – azaz nem tudja, hogy mástól mit és hogyan kell elvárnia, hogy döntsön, és hogyan tudja azt kontrollálni. Ehhez jön még az, hogy mint tulajdonos, olyan széles körben foglalkozik a cége ügyeivel, hogy maga helyett egyből nem talál hasonlóan multipotens vezetőt; saját munkáját pedig költségérzékenységi okokból vagy büszkeségből nem osztja többfelé, esetleg egyszerűen azért, mert hiányzik az a cégvezetési és szervezési know-how, amire alapozva egy ilyen lépés megtehető lenne.

Ha képzett menedzserek cégbe való integrálása nem megy, akkor adódhatna a lehetőség, hogy fiatalokat neveljenek ki vezetőnek. De tapasztalatunk szerint ez sem megy széles körben. Azaz ritkán tudnak fiatalokat (sokszor a saját leszármazottat sem) bevonzani, hogy végigmenve a ranglétrán megtanulják a cég és az iparág működését, és átvehessék a céget. Vizsgálandó, hogy ennek mi lehet az oka. Vajon nem az a baj, hogy ugyanekkora eredményhez itt a környezet annyival nagyobb erőfeszítést igényel, ami miatt extra tehetségekre van szükség, és azoknak az embereknek ma vannak jobb alternatívái (külföldön akár)?

Ráadásul még az sem egészen világos, hogy lenne-e kiket bevonzani, hiszen megint csak általános cégtulajdonosi tapasztalat, hogy a 90-es évek második felének és a 2000-es éveknek egyetemi krémje kétféle életutat választott, ami komoly felhozatali hiányt okoz a pontenciális vállalatvezetőkben. Ezek az emberek vagy multik felé vették az irányt, a multik a szervezet silószerű kialakításának megfelelően „egy ügyű” feladatkörben vagy csak termeléssel, vagy csak pénzügyekkel, vagy pedig egy-egy egyéb funkcionális területekkel foglalkoztak. Stratégia, nemzetközi értékesítési, ellátási lánc kialakításával pedig kifejezetten ritkán, hiszen az tipikusan vállalatközpontból kerül intézésre – ugyanis a piachoz közeliség nemcsak az értékesítési tevékenység esetén fontos, hanem a termékekre kapott visszajelzések közelsége, valamint az igények feltérképezése és a termékfejlesztésbe való becsatornázása miatt is. A legjobbak közül sokan külföldön vannak, elsősorban szintén funkcionális szerepben; ha mégis valamiféle „general manager” pozícióban, akkor az a tudás sokszor nem konvertálható magyarországi „general manager” know-how-vá, és nekik még nehezebb attraktívat ajánlani a jövedelem – életminőség (stressz) – perspektíva háromszögében.

Tehát összefoglalva, mi is a helyzet? Véleményünk szerint vannak komoly cégek Magyarországon, ha nem is túl sokan, amelyek jól teljesítenek; de általában idősödő tulajdonosok menedzselik, és bár sokat gondolkodnak a kérdésről, nem látszik, hogy lenne tervük a jövőre. Különösen annak tükrében, hogy tapasztalatunk szerint bármiféle terv implementálása legalább 3-5 évbe telik. Sokan azzal áltatják magukat, hogy azért nincs terv, mert annyira bizonytalan még a közeli jövő is, annyi minden változik, hogy nem érdemes terveket készíteni. Mi úgy látjuk, hogy azért nincs terv, mert a cégvezetőknek nem áll össze életszerű, végrehajthatónak tűnő válaszuk a felmerült kérdésekre, és értelemszerűen minták, jó gyakorlatok sem állnak rendelkezésre a magánvállalatok negyven éves „kimaradása” okán.

Pillantás a jövőbe: hova tovább, magyar középvállalatok?

A jelenlegi hazai középvállalatok naggyá válásának az előző pontban elemzetteken túl további alapvető kihívásaival is találkozunk.

Kevés olyan magyar cég van, aminek tényleg versenyképes saját terméke vagy tudása (technológiája, know-how-ja stb.) van, amivel ki tud lépni a világ versenypiacára. Legalábbis a világ fejlettebb fele irányába – ugyanis vannak olyan területek (Közép-Ázsia, például Üzbegisztán, vagy Délkelet-Ázsia, például Vietnám), amelyek sok szempontból alacsonyabb szinten állnak. Tehát egyik oldalról egy költséghatékony magyar termék és tudás versenyképes vagy előremutató lehet, másrészt maga az üzleti modell, az út, ahogy a hazai vállalatok kifejlődtek hasznos tanulsággal, átültethető know-how-val szolgálhat. Jellemző probléma, hogy sok esetben hiányzik a vállalkozókészség és a vállalkozó képesség arra, hogy külföldre kilépve próbáljon a cég érvényesülni. Nem elhanyagolható módon ennek sokszor az is az oka, hogy a fő döntéshozó nem beszél idegen nyelveket, és az a magabiztosság, ami a személyes tehetségével sikerre vitte itthon (és sokszor cége versenyképességének az alapja volt), a hatékony kommunikáció hiányában elillan. Szerencsére tapasztalatunk szerint van, akinek ez sem okoz gondot – tudunk olyan, a termékét 90% fölött a világpiacon értékesítő mérnökről, aki nem beszél nyelvet, mégis lelkesen utazik ügyfeleihez, tolmáccsal. Harmadik azonosított nehézség, hogy egyre inkább hiányoznak azok az egyes országokat ismerő külkereskedők, akik egy-egy céget rutinból támogatni tudnak a piacra lépésben, és akikhez megalapozott bizalommal lehet fordulni. Ezt a piacra vitelt a japánok a kereskedőházakkal oldják meg; a hazai állami kereskedőház koncepciója viszont részben a gyökértelenség, részben a megalapozott igények hiánya miatt megbukni látszik, a meglévő, régi kapcsolatrendszerek alapján működő kereskedők pedig – a rendszerváltáskori alapítókkal együtt – kiöregszenek. Újak pedig, az ő tanulásukat anno a KGST védőhálójának hátterével „megfinanszírozó” nagyvállalatok híján ezeken a pályákon nem látszanak.

Külön problémaként azonosítható, hogy bár lassan az „üzleti coach-ok” országa lettünk, véleményünk szerint hazánk szűkében van az egyes szakterületeken a középvállalatok igényeihez és pénzügyi lehetőségeihez igazodó, jó szolgáltatást nyújtó (márkaépítő, PR-os, marketinges szolgáltatásokat világszinten nyújtó) szakembereknek és szakcégeknek. Ez a hiány a tapasztalataink szerint nyilván nem lehet független attól, hogy azok a vezetők, akik valamilyen okból a multinacionális cégektől kikerülnek, általában nem az üzletépítésben és a minden funkciót felölelő vállalatépítésben szereztek tapasztalatot. Tehát a cégtulajdonosnak sok esetben mindent magának kell csinálnia, emiatt sokszor megelégszik a B2B üzletekkel, márkaépítési lehetőség nélküli beszállítói szereppel; saját termék kifejlesztésére és márkaépítésre kevesen vállalkoznak.

Végül makroszinten gondolkodva felmerül, hogy nem okozott-e megoldhatatlan helyzetet, hogy az ország egy csapásra teljesen kinyitotta a kereskedelmi határait? Van-e arra mód, hogy a középszintű jövedelem csapdájából (middle income trap) a magyaréhoz hasonló nyitott gazdasággal, azaz a protekcionizmus teljes hiányával ki lehessen kerülni? Nem érvelve amellett, hogy az államnak be kéne lépnie egyes iparágakba, vetjük fel: van-e esély ezek nélkül?

Van-e példa arra, hogy ilyen állami beavatkozás nélkül egy ország kilépett a middle income trap-ből? Ösztönösen az innovációs képesség, termékfejlesztői és korai technológia-adaptálási képességben kellene előrelépnünk, azonban az elmúlt 25 év állami programjai megfelelő egyetemi és kutatóintézeti „alapszövet” hiányában nem bizonyultak elég hatékonynak.

Adódik viszont a kérdés: ennyi probléma mellett jellemzően miben rejlik a titkuk a nemzetközi terepen sikeres magyar tulajdonú közepes és nagyvállalatoknak?

  • A hazai környezetben az erőforrások koordinációjában (hiszen vezetőiknek egy viszonylag fejletlen intézményrendszerben és beszállítói infrastrukturában lavírozva kell egyedül sok felelősséget vállalva helyt állniuk). • Az állandóan változó viszonyokhoz való adaptációban, hiszen egy permanens mozgásban lévő globális rendszerhez kell idomulniuk úgy, hogy az epicentrumoktól messze működnek, és sokszor másodlagos információkból építkeznek. • Sokszor szellemi kapacitásban és munkamennyiségben is.

Jól látható azonban, hogy ezek az erősségek önmagukban a globális terjeszkedéshez ritkán elegendőek.

Mit lehet akkor tenni?

Egyértelműen használható receptet ma (még) nem tudunk adni. Mi azon leszünk, hogy a következő félévben, míg a konferenciára készülünk, egyre több válaszunk legyen; és reméljük, maga a konferencia is lépés lesz a válaszadás felé vezető, soha véget nem érő úton. Mégis, vannak gondolataink, mik lehetnek a recept egyes elemei. A teljesség igénye nélkül a következőket tartjuk mindenképpen fontosnak:

  1. Külföldről releváns tapasztalatokkal rendelkező emberek hazahozatala komoly magyar cégekhez komoly állásokba.
  2. Versenykörülmények között sikeres, közepes méretű vagyont szerzett, menedzsmenttapasztalatokkal rendelkező, 40-50 éves réteg megszólítása, társtulajdonosként vagy végső tulajdonosként való bevonása a menedzsmentbe. Itt két kérdés van:
    • egy cég alapítója mennyiben hajlandó társtulajdonost bevonni,
    • a 40-50-es menedzserrétegnek ez mennyire érdekes lehetőség / milyen más alternatívái vannak / mennyire befogadó a közeg / mennyire készek maguk a változásra.
  3. Kimagasló tehetségű fiatalok bevonzása, felnevelése és hosszú távú motiválása.
  4. Iparágakon belüli tulajdonkoncentráció az agilisebb piaci szereplők vezetésével.
  5. Fejlettebb gazdaságokból „levetett” core tudások és piaci kapcsolatok átvétele, megvásárlása, a meglévő gyártási, szolgáltatási képességekhez nemzetközi B2B brandek megszerzése.
  6. A fejlődő, Magyarország fejlettségi szintjénél rosszabb helyzetben lévő országok felé nyitás befektetéssel, kereskedelemmel. Ugyanezen helyeken még meglévő kapcsolatrendszerekre támaszkodva piaci, low-budget alapon (esetleg régi Medicor-os, Egis-es és Richter-es), illetve új kapcsolatrendszerek kiépítésével decentralizált kereskedői, ügynöki hálózatok kialakítása, sikerdíjas támogatása.
  7. A már egy sikeres, többnyire nemzetközi exitet megvalósító, és ezáltal komoly személyes likvid vagyonnal rendelkező vállalkozók bevonása újabb, nemzetközi pályára esélyes projektekbe.
  8. A hazai tulajdonú vállalatok innovációinak elismerése, elismerve a kezdeti lépéseket és az apró inkrementális előrelépéseket is, ahogyan a távol-keleti kisebb és nagyobb tigrisek tették.
  9. A hazánkba betelepült multinacionális cégekben megszerzett tudás és kapcsolatrendszer bázisán támogatni az önálló vállalkozásban érdekelteket, társulva velük, vagy finanszírozva őket.

A továbblépés lehetséges útjainak meghatározása különösen fontos ma és a következő 3-5 évben, míg a hazai középvállalatok a jelenlegi tulajdonosok kezében vannak. Felhívjuk és felkérjük a Cégérték összes olvasóját az együtt gondolkodásra; akinek javító ötlete van a fentiekhez, az alábbi elérhetőségeken megtalál minket; mi nyitottak vagyunk a válaszok közös keresésére.