A SZERZŐ EGY OLYAN KALANDRA INVITÁLJA AZ OLVASÓT, AHOL SZÁMOS SZITUÁCIÓBAN BEMUTATJA AZ ÚJRAGONDOLÁS LEHETŐSÉGEIT, FORMÁIT. A KÜLÖNBÖZŐ MEGKÖZELÍTÉSEK EGYÉNI, ILLETVE CSOPORTOS/SZERVEZETI SZINTEN MEGJELENŐ ELŐNYEINEK ELÉRÉSÉHEZ A KRITIKUS, DE NYITOTT GONDOLKODÁS ÉS A(Z) (ÚJRA)TANULÁS SZÜKSÉGESSÉGE KERÜL KIHANGSÚLYOZÁSRA – LEGYEN SZÓ MUNKAHELYI VAGY AKÁR AZON KÍVÜLI HELYZETEKRŐL.
Adam Grant szervezetpszichológiával foglalkozik, és egy amerikai egyetemen (The Wharton School, University of Pennsylvania) oktat, kutat. Több könyv szerzője, amelyek bestseller listák élére kerültek, több mint harminc nyelvre fordították le, ezen felül saját podcastjában műsorvezető. A Gondold újra! könyvének borítója önmagában egy elsőre talán zavart okozó képi világot mutat: a meggyújtott gyufaszál nem tűzzel ég, hanem vízcseppek formázzák a lángot – felvetve a kérdést, hogy milyen szituációban képzelhető el a megjelenő kép. Várhatóan pont ez a cél: meg tudjuk-e határozni azokat a helyzeteket a mindennapokban, amikor igenis van lehetőség arra, hogy az előzetes elképzeléseinket, tudásunkat felülírjuk egy-egy új szempont megismerése után – érkezzen az új információ akár olyan forrásból, ahonnan előzetesen nem is gondoltuk volna.
Sok helyen megjelenő és ismételten hangoztatott állítás az, hogy a világban az üzleti környezet felgyorsult változásának következtében a vállalatvezetőknek, cégeknek gyorsan kell alkalmazkodniuk a környezetükhöz (vagy akár alakítani azt) ahhoz, hogy sikeresek maradjanak. A könyv 2021-es megjelenése óta olyan, korábban nem jelen lévő külső tényezőkre kellett reagálniuk a cégeknek, melyre korábban nem volt példa: háború és hatásai, a mesterséges intelligencia térnyerése, vámok és még sorolhatnánk. Ezek egészen biztosan alapot szolgáltattak arra, hogy bizonyos folyamatokat átgondoljanak, átértékeljenek a vállalatok.
A könyv hosszú távon akár kézikönyvként is szolgálhat, hiszen jól strukturált módon mutat be számos olyan javaslatot, amelyek elősegíthetik különböző helyzetek újraértelmezését. Ugyanakkor a „jó tanácsok” nagy száma és összetettsége korlátozhatja azok gyors gyakorlati alkalmazását. Éppen ezért rövid távon elsősorban a sokrétű példák – kutatási eredmények, vállalati tapasztalatok és a nonprofit szférából vett esetek – adják a könyv legfőbb értékét. Ezek a példák várhatóan minden olvasó számára tartogatnak legalább egy olyan felismerést, amely saját tapasztalatait új megvilágításba helyezi, és akár azonnali cselekvésre is ösztönözheti.
Az újragondolás szintjei
A könyv három különböző szintet határoz meg: az egyéni, interperszonális és kollektív újragondolási lehetőségeket. Míg az egyéni esetben elsősorban saját meggyőződéseink és véleményeink átalakítása vagy éppen megkérdőjelezése a cél, addig az interperszonális helyzetekben (legyen szó akár vitáról, meggyőzésről, tárgyalásról) arra kapunk ötleteket, hogyan bírjuk rá a másik felet is az átgondolás szükségességére. A kollektív, közösségi újragondolás arra ad platformot, hogy olyan, a múltban jól működő alapvetéseket kérdőjelezzünk meg szervezeti keretek között, ami a jelenben vagy jövőbeli kontextusban már csak részben vagy egyáltalán nem használható.
Példa a jól bevált szervezeti módszerek átalakítására
A szervezetekben gyakran előkerülő fogalom a „best practice”, azaz a jól bevált módszerek alkalmazása, amihez sokszor jelentős előnyöket társítunk. A NASA-nál több évtized alatt alakult ki olyan szervezeti légkör és folyamat, ahol a határidők, költségkeretek betartása miatt nehezen emeltek szót a szervezet tagjai akkor, ha bizonytalanok voltak egy-egy projekt (pl. rakétakilövés) sikerességében – hiszen a korábbi folyamatok is rendben zajlottak, ugyanazon jó gyakorlatok szerint. Például a rakéták kilövése előtti utolsó napokban nehezen kerültek felvállalásra a konfliktusok, vagy éppen bizonyos kockázatoknak alacsony valószínűséget/hatást tulajdonítottak, ráadásul sokszor ugyanazon személy felelősségi körébe tartozott a rakétakilövés engedélyezése, aki felelős volt a költségekért és a technikai kockázatok mérlegeléséért. Utólag több döntési ponton fedeztek fel hiányosságokat a Challengerrel (1986) és a Columbiával (2003) történt katasztrófáknál, utóbbi után alakították át drasztikusan a folyamatokat. Ennek eredményeként 2006-ban már az irányító csapatban egyetlen nemleges szavazat is elegendő volt, és arra ösztönözte a szervezetet, hogy az azonosított kockázatot járják sokkal alaposabban körül, és halasszák el a rakétakilövést, bevállalva az időbeli csúszást és a költségek megemelkedését – még akkor is, ha ebben az esetben az azonosított problémának, mint kiderült, tényleg nem volt szignifikáns hatása, és könnyen orvosolható is volt.
„Teremtsük meg annak lehetőségét, hogy a helyzeteket más nézőpontból is megközelíthessük és újragondolhassuk, miközben nyitottak maradunk az új ismeretek elsajátítására és az élethosszig tartó tanulás megvalósítására.
Összegzés
A konklúzió látszólag egyszerű: teremtsük meg annak lehetőségét, hogy a helyzeteket más nézőpontból is megközelíthessük és újragondolhassuk, miközben nyitottak maradunk az új ismeretek elsajátítására és az élethosszig tartó tanulás megvalósítására. A mesterséges intelligencia kétségtelenül lerövidíti azt az időt, amely alatt feltételezéseinket felülvizsgálhatjuk, és széles körű információkhoz juthatunk. Ennek ellenére továbbra is kihívást jelent annak felismerése és rangsorolása, hogy mely helyzetekben és folyamatokban van leginkább szükség a valódi újragondolásra.
A szerző további megjelent könyvei a HVG Kiadónál:
Eredetik (2016), Rejtett potenciál (2024)