EGYÜTTMŰKÖDÉS ÉS GENERÁCIÓVÁLTÁS A GYAKORLATBAN

A délután során különböző témák kerültek bemutatásra és megvitatásra: gazdasági aktualitások és trendek, amelyek befolyásolják a vállalkozások mozgásterét; cégértékelési és mérethatékonysági kérdések, valamint utódlási dilemmák. Az esemény egyik csúcspontját a Szommerné Egyed Linda (ügyvezető, FINO-FOOD Kft.) és Sztankó Attila (gazdasági igazgató, KOMETA 99 Zrt.) részvételével zajló kerekasztal-beszélgetés jelentette, Michaletzky Márton, a CMBP partnere moderálásával.

A beszélgetés három fő témát járt körül:

1. az iparági trendek és a hatékonyság kérdéskörét,
2. az együttműködések szerepét az élelmiszeriparban, különös tekintettel a klaszterstruktúrák szerepére,

• valamint a generációváltás kihívásának gyakorlati tapasztalatait.

Az alábbiakban e három kérdéskört tekintjük át röviden, a résztvevők gyakorlati tapasztalataira és konkrét példáira támaszkodva.

1. Iparági trendek és hatékonysági nyomás

Az élelmiszeripar szereplői az elmúlt években intenzív szerkezeti átalakulással szembesültek. 2024-ben a diszkontláncok mennyiségi részesedése az FMCG piacon közel 42%-ra, értékben pedig 38%-ra emelkedett Magyarországon (forrás: YouGov Shopper, 2025). Ez a csatorna – bár stabil elérést kínál, ugyanakkor gyakran alacsony árrést és nagyfokú vevői kiszolgáltatottságot jelent a beszállítók számára. A diszkont térnyerése tehát komoly nyomást gyakorol a gyártókra: a bér- és energiakiadások emelkedése mellett kényszerré vált a hatékonyság növelése, különösen a közepes méretű hazai vállalatok számára, amelyek mérethatékonyság hiányában nehezebben tarthatnak lépést multinacionális szereplőkkel.

„A KOMETA 600 ezer disznót vág egy évben, de van olyan piaci szereplő, aki 16 milliót – még a KOMETA méretű cégek érdekérvényesítő képessége is alacsony.”– mutatott rá Sztankó Attila a mérethatékonyság korlátaira.

A koncentrálódó kereskedelem mellett a gyorsan változó fogyasztói elvárások – például a növekvő árérzékenység, a fenntartható termékek iránti kereslet vagy az egészségtudatosság – tovább szűkítik a mozgásteret.

Szommerné Egyed Linda szerint a FINO-FOOD oldaláról nézve ez nemcsak üzleti kihívás, hanem szemléletváltást is igényel: „A fogyasztói szokások változása, a verseny fokozódása és a hatékonysági kényszer mind megkerülhetetlen realitás.” A folyamatosan változó vásárlói elvárások – az árérzékenységtől a fenntarthatóságig – mindezen felül gyors reakcióidőt követelnek, amit egyedül, korlátozott erőforrásból egyre nehezebb biztosítani. Ezek az iparági kihívások azt eredményezik, hogy a korábbi működési formák már nem elegendőek a fennmaradáshoz: az élelmiszeripari szereplők számára elkerülhetetlenné vált a tudatos méretnövelés. Linda és Attila szerint a legjobb alkalmazkodási módszer az iparági együttműködés.

2. Az együttműködés szerepe egy kihívásokkal teli iparágban

A méretgazdaságossági és alkalmazkodási kényszer közepette az iparági együttműködések szerepe felértékelődött az elmúlt években. A résztvevők szerint az egyik legkézenfekvőbb válasz a kihívásokra a tudásmegosztáson és kölcsönös bizalmon alapuló partnerség lehet, amely nem pusztán egy-egy közös projektben, hanem szemléletformáló hatásban is megmutatkozik.

„Személy szerint bennem a klasztertalálkozók olyan gondolatokat indítottak el, amitől én pont a hatékonyság fejlesztésére kezdtem el másként nézni. Azt gondoltam, hogy [a hatékonyság] nem az én dolgom, hanem a gyárigazgatóé vagy a termelési igazgatóé. De ezek a beszélgetések indították el bennem azt a változást, hogy igenis nekem kell ott lennem – mert az, hogy felteszünk-e egy mérőberendezést a gépre, vagy sem, hosszú távon versenyképességi kérdés.”– fejtette ki Linda a klaszter pozitív tudásmegosztó hatásait.

A KOMETA és a FINO-FOOD is tagja az iFood élelmiszeripari klaszternek, amelynek célja a szereplők közötti valódi, érdemi kooperáció erősítése. A közös fellépés lehetőséget ad például az energia- vagy nyersanyagbeszerzések összehangolására, marketingkoordinációra, vevői tárgyalások előkészítésére, vagy akár nemzetközi pályázatok közös elérésére. Mindezek pedig erősítik a vállalatok költséghatékonyságát, és mélyítik iparágon belül a bizalmat. „A legalapvetőbb együttműködés, hogy egymás vevői vagyunk… Komolyra fordítva a szót: energiabeszerzések, közös kutatás – mind-mind működik.” – emelte ki Attila a klaszteren belüli kooperációs előnyöket. Linda és Attila egyaránt hangsúlyozták, hogy a klaszter inspiráló közeget is teremt, ahol a vezetők őszintébben beszélhetnek saját kihívásaikról, és olyan példákhoz férhetnek hozzá, amelyek belső szemléletváltást is elindíthatnak. Ez a típusú tudásmegosztás és strukturált közösségépítés Magyarországon még sajnos kevésbé elterjedt, ahogy Attila fogalmazott: „Ez az a mindset, ami talán Magyarországon kevésbé hétköznapi. Az ausztrál és amerikai piacokon ezt már régóta csinálják.”

A klaszteren belül a finanszírozási együttműködések is egyre hangsúlyosabb szerepet kaphatnak. Ilyen például az úgynevezett Basket Bond koncepció – egy Olaszországban már működő modell, amelyben több vállalat közösen bocsát ki kötvényt, megosztva a kockázatot és javítva a finanszírozási feltételeket. Attila szerint ez a modell a hazai élelmiszeriparban is bevezethető és nagyon hasznos lenne, hiszen „a kicsiknek megéri, mert könnyebb a nagyobb farvizén előre menni. A nagyoknak megéri, mert a saját beszállítókörüket tudják segíteni.”

A klasztereken keresztül megvalósuló együttműködések tehát nem csupán költségmegtakarítást vagy hatékonyabb beszerzést tesznek lehetővé, hanem hosszabb távon stabilitást és tanulási előnyt is biztosítanak a tagvállalatok számára.

A résztvevők egyetértettek abban, hogy egy ilyen közösségben a tapasztalatok megosztása, a bizalomépítés és a közös fellépés kulcstényezővé válhat a hazai élelmiszeripar megújulásában – különösen egy olyan piaci környezetben, ahol a vállalatoknak már nemcsak a működésüket, de vezetői struktúrájukat is újragondolás elé állítja a jövő.

3. Generációváltás: kihívások, tanulságok, stratégiák

Bár kevés szó esik róla nyilvánosan, a generációváltás kérdése a hazai közép- és nagyvállalati szektor egyik legsürgetőbb kihívása. Több mint 9000 olyan hazai tulajdonban lévő cég működik Magyarországon, amelynek éves EBITDA-ja meghaladja a 150 millió forintot – ezek tulajdonosainak átlagéletkora megközelíti a hetven évet. A következő években tehát nemcsak stratégiai, de vezetői értelemben is váltás előtt áll a hazai üzleti szektor.

Az utódlásnak három fő útja létezik: családon belüli átadás, külső menedzsment bevonása, vagy a vállalat értékesítése. A FINO-FOOD Kft. története jól mutatja, hogy még egy sikeres családi vállalkozáson belül is komoly kihívásokat rejthet a generációváltás.

Linda 2012-ben kezdte el átvenni a cégvezetést szüleitől, de a folyamat több mint kilenc évig tartott. A pozícióváltás – bár papíron korábban is megtörtént, de csak 2021-re érte el azt a szintet, ahol a felelősség valóban átkerült az új generációhoz. „2012-ben kezdődött a folyamat, de csak 2021-re érett meg igazán. Ez még családon belül is komoly kihívás volt.” – mondta Linda.

A hosszú átmenet egyik kulcseleme az volt, hogy nem minden sikerült elsőre. Kezdetben Linda sem volt biztos benne, hol van pontosan a helye a cégben. A családon belüli lojalitás ugyan adott volt, de időre volt szükség ahhoz, hogy vezetőként is elfogadottá váljon, és ne csak a családi szerepkörből ítéljék meg. Bár a FINO-FOOD-nál Linda végül sikeresen átvette a cég irányítását, ő maga is hangsúlyozta: nem minden esetben zökkenőmentes az utódlás. „Van, hogy az utód nem alkalmas – még. De lehet fejleszteni, ha van bizalom, nyitottság és visszajelzés.” – fogalmazott tanulságként.

A FINO-FOOD példája azt mutatja, hogy a generációváltás nemcsak tulajdonosi vagy szervezeti ügy, hanem mélyebb kulturális és vezetői változást is jelent. Az új generáció más szemléletet hoz: másként közelít a hatékonysághoz, a fenntarthatósághoz, vagy a munkatársakkal való kapcsolathoz is. Linda elmondása szerint a váltás végül megerősítette a céget – de csak azért, mert időt szántak rá, és a bizalom, fokozatosság és az őszinte visszajelzés hármasát következetesen érvényesítették.

A beszélgetés moderátora, Michaletzky Márton (CMBP) szerint ezzel a FINO-FOOD még a szerencsés példák közé tartozik. „Évente kb. 80 tranzakció történik a hazai piacon – miközben több mint 9000 vállalkozás közeledik a generációváltáshoz.” Ez az adat is jelzi, hogy a legtöbb cég még nem készült fel strukturálisan a váltásra. A tapasztalatok szerint a sikeres átadás egyik legfontosabb kulcsa az időben elkezdett, átgondolt folyamat – amely nemcsak a jogi vagy szervezeti szintet, hanem a személyes és vezetői fejlődést is tudatosan támogatja.

Összefoglaló

Összegezve, a kerekasztal-beszélgetés három témája – a hatékonysági kényszer, az iparági együttműködés és a generációváltás – jól mutatja, hogy a hazai élelmiszeripar számára a jövő egyik kulcseleme az együttműködés lehet. A közös tapasztalatcsere, tudásmegosztás, beszerzés, akár a jövőben finanszírozás, mind olyan lehetőségek, amelyek a költség- és mérethatékonyságot javítják, illetve egy változó ipari környezetben elősegítik a vállalati alkalmazkodást.

A FINO-FOOD és a KOMETA példája is azt mutatja, hogy együtt erősebbek, és hogy ez az együttműködés lehet a következő évek élelmiszeripari stratégiájának kulcsa. Attilát idézve: „A legfontosabb talán az, hogy van kit felhívni. Ha baj van, ha kérdés van, ha keresel valami megoldást – nem egyedül vagy. Ez adja a klaszter egyik legnagyobb erejét.”