Three arrows on an archery target.

CMBP-S TRANZAKCIÓS TAPASZTALATAINK SZERINT SOK HAZAI VÁLLALKOZÁS TÚL KÉSŐN, AZAZ CÉGELADÁSKOR SZEMBESÜL AZZAL, HOGY A VÁLLALAT MŰKÖDÉSI STRUKTÚRÁJÁNAK HIÁNYA AZ ELADÁSI ÉRTÉK CSÖKKENÉSÉBEN JELENTKEZIK. VAGY AKKOR, AMIKOR A VISSZAVONULÁS MELLETT DÖNTŐ CÉGALAPÍTÓ – CÉGTULAJDONOS MEGPRÓBÁL ÖNÁLLÓ ÜGYVEZETŐT BEVONNI A SZERVEZET MŰKÖDTETÉSÉBE, ÉS RÁJÖN: ANNYI MINDEN VAN A CÉG MŰKÖDÉSÉRŐL AZ Ő SAJÁT FEJÉBEN, HOGY AZT KÉPTELEN ÁTADNI EGY OLYANNAK, AKI NEM TÖLTÖTT KÖZEL HASONLÓ MENNYISÉGŰ IDŐT, HASONLÓ PROBLÉMÁKKAL SZEMBESÜLVE, HASONLÓ POZÍCIÓBAN. MI IS A VÁLLALATI STRUKTÚRA, AMI EZEKBEN AZ ESETEKBEN HIÁNYZIK?

Mi a kiszerelt vállalat?

Strukturáltság szempontjából kétféle vállalatot különböztetünk meg: vannak a jól kiszerelt, azaz strukturáltság szempontjából jól szervezett cégek, és vannak a rosszul kiszerelt, azaz alulstrukturált vállalatok. A rosszul kiszerelt cégekre az jellemző, hogy az alapító – tulajdonos – ügyvezető körül, mint egy egyszemélyes hivatal körül szerveződik a vállalat egész működése. Mindenben az ő véleményét kérik ki, és mindenben ő dönt; mindenről tud, ha bármi hiba van, a megoldás az ő közreműködésével születik meg. Az ügyfelek döntéshozóival ő tartja a kapcsolatot; minden kérdésben őt hívják az ügyfelek.

A jól strukturált vállalat koncepciója a nevében hordozza, hogy miben különbözik az előzőekben bemutatottól; a felsővezető csak a legfontosabb kérdésekben dönt, van alatta egy struktúra, ami felhatalmazással, képességgel és készséggel tud bizonyos ügyekben dönteni, bizonyos dolgokat saját hatáskörben eldönteni, beleértve azt is, hogy mi az, amiben felettese segítségét kéri.

Mik a jól kiszereltség fő jellemzői?

A kiszereltség hat legfontosabb elemét a Cégérték mostani számában közölt esettanulmány alapján, és hazai közepes méretű nagyvállalatok százaival való szoros együttműködésünk alapján alakítottuk ki.

Mik ezek az elemek?

  1. Kialakult menedzsmentstruktúra, azaz létező középvezetés. Sok magyar középvállalatban jellemző, hogy a legfontosabb ügyfélkapcsolatokat a tulajdonos tartja a kezében és az új ügyfélkör bővítéséért is ő felel. Van ugyan valamiféle üzemvezető, de a gyártási folyamat legapróbb részleteiben is az ő véleményét kérik ki. A pénzügyeket egy, gyakran szakirányú képzettség nélküli családtag kezeli. Azaz nincs olyan felhatalmazással bíró, a minél jobb vállalati teljesítményre motivált, döntésképes vezetői gárda, ami legalább egy jól meghatározható körben tud döntéseket hozni. Egy ilyen vezetői csapat pénzbe kerül; a Cégérték 2019. júliusi számában mutattuk be, hogy egy teljes csapat (4-5 ember) egy hazai középvállalatnál 100 milliós nagyságrendű költséggel jár, ügyvezetővel együtt. Ezt a költséget spórolja meg, aki nem alakítja ki ezt a szintet – viszont ezzel két dolog is jár: e nélkül a szint nélkül az egyszemélyi vezető pont ennyivel többet vállal magára, illetve másnak, akinek át kell vennie a cég vezetését, pont ugyanennyit kell dolgoznia, vagy ennyivel drágább lesz az operációja a középvezetési szint kialakítása után.
  2. Leírt jövőkép. Sok magyar vállalatnál találkozunk azzal, hogy nincsen megfogalmazott és leírt cég-stratégia, nincsen komolyan átgondolt, 2-3 éves üzleti terv, amivel a vezetés azonosulna, illetve nincsenek megfogalmazott projektek, a kijelölt projektekre projektleírások és záráskor projekt-visszaellenőrzések. Azaz sok minden ad hoc módon, a tulajdonos fejében lejátszódva, az aktuális események által vezérelten történik, különösebb formalizáció nélkül. Ez tökéletesen megfelelhet annak a működési modellnek, melyben a cégek a régi kerékvágásban dolgoznak; ugyanakkor ez a gyakorlat a cégátadást nem segíti.
  3. Strukturált adminisztráció. Sok ügyfelünknél azt látjuk, hogy a pénzügyi adminisztráció a számviteli törvénynek való megfelelésben merül ki; nincs kontrollingrendszer, nincsenek menedzsment-riportok. Sok esetben a pénzügyi audit folyamatok is végtelenül leegyszerűsítettek, szintén csak a törvényi megfelelést biztosítják, nem szolgálják azt, hogy a tulajdonos biztos legyen abban, hogy cége valóban a szabályoknak megfelelően működik. Ez a praktika addig működőképes, amíg a cégtulajdonos ügyvezető fejében minden részlet megvan, és komoly átvilágításra nem kerül sor. Viszont fenntarthatatlan, amint felmerül a tulajdonosi és ügyvezetői szerep szétválasztása, illetve ha a cég eladási folyamatba kerül. Ilyenkor ugyanis egyrészt sokszor kiderülnek olyan gyakorlatok, melyek nem a legújabb szabályok szerint történnek, másrészt ennek folyományaként is ki kell alakítani strukturált adminisztrációt, ami idő, energia és pénz, ami nem feltétlenül áll az adott ponton rendelkezésre.
  4. Kialakított kontroll mechanizmusok. Nagyon kevés hazai közép- és nagyvállalkozásnál találunk folyamatokat az üzleti kockázatok szisztematikus elemzésére. Kevesen követik módszeresen versenytársaikat; kevesen elemzik ügyfélportfóliójuk (ha többen tennék, kevesebb olyan cég lenne, melynek a legnagyobb 2-3 ügyfele az árbevételének 70-80%-t teszi ki) vagy szállítóik koncentrációját. Szintén kevés olyan céget ismerünk, melyek a pénzügyi kockázatkezelés különféle módszereit következetesen használnák.
  5. Testületek működése. Alig ismerünk olyan hazai közép- vagy nagyvállalkozást, melyeknek valamiféle testületi irányítása lenne – a tulajdonost akár tanácsadó testület, akár felügyelőbizottság vagy igazgatóság támogatná a döntéshozatalban. Ahol ismerünk ilyent, a tulajdonos nagyon értékeli, hogy valamiféle külső szem részt vesz a döntéshozatalban, biztosítja, hogy ne csak a saját gondolatai, hanem mások véleménye, tapasztalatai és ismere-tei is hozzájáruljanak cége sikeres működéséhez.
  6. Tulajdonostól független felsővezető/felsővezetés. Egy cég kiszereltségének legfőbb megnyilvánulása, amikor sikerül hosszú távon sikeres, az alapító tulajdonostól független ügyvezetést kinevezni, és független ügyvezetéssel a céget működtetni.

A fenti illusztráció szerint ez a hat szint összekapcsolódik; ugyanakkor mi úgy gondoljuk, hogy van időrendisége is a strukturálásnak, amit miszerintünk a sorrendiség határoz meg. Azaz, végső soron tapasztalataink szerint nem lehet független ügyvezetést kinevezni, és jó független ügyvezető nem tud működni, ha az első öt elem nincs kidolgozva.

Mi a tulajdonos számára az érték abban, ha a vállalata jól kiszerelt?

Mi két fő értéket látunk – amik persze összefüggenek, de más-más élethelyzetben relevánsak. Egyrészt mi saját és nemzetközi partnercégeink által végrehajtott ügyletek alapján azt látjuk, hogy egy jól kiszerelt cég értékelése önmagában is magasabb. Ez fontos azoknak, akik eladják a cégüket – de fontos azoknak is, akik cégük mint tulajdonukban lévő eszköz értékének maximalizálására törekszenek.

Másrészt nagyon fontos értéke a jól kiszerelt cégnek, hogy tulajdonosaik, amikor arra jutnak, hogy dönteniük kell a cég sorsáról, jelentősen több opcióval rendelkeznek, mint alulstrukturált céget tulajdonló társaik. Ugyanis a tapasztalataink szerint a rosszul strukturált cégek tulajdonosainak a cégük átadására alapesetben két opciója van: olcsón eladni, vagy megpróbálni a gyermekének átadni, ami vagy sikeres lesz, vagy sikertelen.

Ha azonban jól strukturált a cég, több opció is rendelkezésre áll a cég továbbadására. Át lehet adni menedzselt módon egy leszármazottnak, aki vagy belép az ügyvezetői pozícióba, vagy pedig független menedzsmenttel működteti tovább a céget. Kiszerelt cég esetében megnyílik a MBO – management-buy-out lehetősége; azaz meglévő menedzsmentek sok esetben képesek a tulajdonostól, különféle finanszírozási alternatívák alkalmazásával, cégek megvételére. Csak a 2019-es évben a Concorde MB Partners menedzselésében két MBO-projekt zajlott az országban. Nagyobb cégek esetében jól kidolgozott struktúra a kulcsa a tőzsdére lépésnek, ami sok szempontból érdekes lehet, de egy cégtulajdonos szempontjából részleges kiszállást tesz lehetővé. Végül az a tapasztalatunk, hogy ha a tulajdonos mégis cégeladás mellett dönt, egy jól strukturált cég eladása jelentősen egyszerűbb, hiszen ilyen cég több befektető fantáziáját is megmozgatja, illetve a magasabb versenyből adódóan az ilyen cégek magasabb értéken is kelnek el.