EGY VÁLLALAT FELKÉSZÍTÉSE ÖNÁLLÓ ÜGYVEZETŐ ÁLTALI MŰKÖDTETÉSRE: A CÉG „KISZERELÉSE”: HOGYAN?

A CÉGVEZETÉS ÖNÁLLÓ MENEDZSMENTRE BÍZÁSA – KÜLÖNÖSEN HA AZ ELTÉR A MEGHATÁROZÓ ALAPÍTÓ(K) SZEMÉLYÉTŐL – JELENTŐS VÁLTOZÁS AZ ÉRINTETT TULAJDONOS ÉS KOLLÉGÁI SZÁMÁRA EGYARÁNT. KÉTSÉGTELENÜL SOK KOCKÁZATOT REJT AZ ÁTMENET, DE EZEK A MEGFELELŐ MEGKÖZELÍTÉSSEL „MEGSZELÍDÍTHETŐK” ÉS KEZELHETŐK. A SIKERES VÁLLALATÉPÍTÉSI FOLYAMAT EREDMÉNYE EGY TULAJDONOSI SZEMPONTBÓL JOBBAN KONTROLLÁLHATÓ ÉS MAGASABB ÉRTÉKELÉSSEL BÍRÓ CÉG. KERÜLŐUTAK NINCSENEK. A FÉLMEGOLDÁSOK PEDIG MAGUKBAN HORDOZZÁK A KOCKÁZATOT, HOGY A TULAJDONOS ÉS SZERVEZET VISSZACSÚSZNAK A KIINDULÓPONTRA.

Vállalati struktúraépítés indítása előtt: mennyire komoly a szándékunk?

Amikor egy tulajdonos-ügyvezetőben felmerül a gondolat, hogy részlegesen vagy teljes mértékben kivonuljon operatív vezetői feladataiból, nemcsak arról dönt, hogy ezt követően ki fogja vezetni a cégét, hanem arról is, hogy mi legyen a személyes jövőképe, és ebben milyen helye lesz vállalkozásának. Milyen tulajdonos lesz? Megtart esetleg stratégiai döntési hatásköröket, vagy az osztalékra helyezi a hangsúlyt, esetleg ennek egy ötvözetét kívánja megvalósítani? A helyzet tehát nem szűkíthető le arra, hogy „erősítésként” behozunk egy menedzsmentcsapatot, mivel ennek következménye, hogy az esetlegesen évtizedek óta „nevelt” cégünket másra bízzuk. Ez pedig elengedés nélkül nem megy könnyen. Sokat segíthet egy vonzó alternatív jövőkép – legyen az egy jó hobbi vagy intenzívebb családi jelenlét –, ami által könnyebbé válik a tulajdonos számára ez a lépés. Ha nem áll készen a döntéshozói kör ennek az útnak a megkezdésére, akkor feltehetően csak megkerülhetetlen külső kényszer – például betegség, személyes vagy gazdasági válság – hozhat majd esetlegesen változást a szervezet működésében. Számos esettel találkozhattunk már a közelmúltban, amikor az ilyen külső formáló „erők” sem irányított változáshoz, hanem a vállalkozás hanyatlásához vagy megszűnéséhez vezettek.

Mivel kezdjem? Kommunikálható jövőkép, alapozás

A vállalatépítés is egy változási folyamat, és ne legyenek illúzióink: az emberek – kollégáink – jellemzően nem szeretik a változásokat. Jó hír, hogy elfogadhatják azokat megfelelő támogatással és iránymutatással. A sikeres vállalkozások tisztán kommunikálható, alternatíva nélküli jövőképpel indulnak neki ennek az útnak, és keretet biztosítanak a cégben meghatározó vezetők és szakértők számára – pl. workshopokon keresztül – hogy ezt a jövőképet megértsék, és elmondhassák észrevételeiket. Itt semmiképpen sem valamilyen nagyvállalati „felhőbe rajzolt” vízióra gondoljunk. Inkább képzeljük el azt a helyzetet, amikor egy 15-25 éve bebetonozott struktúrában a tulajdonos – akitől mindenki függ a cégben – bejelenti, hogy független menedzsmentet hoz létre, és ezentúl a kollégák máshoz fordulhatnak kérdéseikkel, gondjaikkal. Azon kollégák számára, akik éveken vagy évtizedeken dolgoztak közvetlen közelségben az alapító-tulajdonossal, ez nagyon intenzív változás, ami kérdéseket vet fel részükről: ki dönt majd a fizetésemről? Kitől kérhetek előleget? Milyen kérdésekben fordulhatok még hozzád (tulajdonoshoz)? Ezért szükséges, hogy a jövőbeli működést minél pontosabban bemutassuk, a felmerülő felvetéseket pedig kezeljük, különben később kudarcot vallhat kezdeményezésünk, meghiúsítva terveinket, vagy nem kívánt elvándorlást eredményezve – idő előtt – meghatározó pozíciókból.

A jövőkép részeként arra is választ kell adnunk, hogy milyen irányítási modell felé haladunk. Utóbbi lehet lazább, pénzügyi vagy szorosabb – stratégiai – irányítás, ami nem csak a tulajdonos, de a jövőbeni menedzsment hatáskörét – és így a vezetőkkel szemben támasztandó elvárásokat – is pontosítja. Ha valaki úgy képzeli el a tulajdonosi kontroll megtartását, hogy havonta egy igazgatósági ülésen áttekinti a legfontosabb számokat, értelemszerűen egy sokkal önállóbb működésre képes vállalatot igényel, mint az a tulajdonos, aki pl. a termékfejlesztést vagy a finanszírozást egy holdingközpontban képzeli el, máshol húzva meg a határt a társaság és a tulajdonosi központ között. Egyik oldalról jobb ezt azelőtt tisztázni, hogy kiadunk egy költséges és időigényes vezető-kiválasztási megbízást egy erre szakosodott cégnek, vagy éppen felveszünk egy olyan vezetőt, akinek a profilja nem illeszkedik a mi jövőképünkbe.

Reális helyzetértékelés – hol tartunk most?

„A tájfutásnak két fontos lépése van: a tájékozódás és a futás. És ne tévessze el a sorrendet, kérem.” – mondta egy kedves ismerősöm. Vagyis ahhoz, hogy tudjuk, merre menjünk, pontos képet kell alkotnunk, hol is tart a vállalatunk most. Az átvilágítás és helyzetértékelés során meghatározzuk a cég jelenlegi érettségi szintjét az egyes területeken a jövőkép elvárásai tükrében. Lesznek vállalkozások, ahol a tulajdonos irányítja – és sokszor operatíve végzi – az értékesítést, ami várhatóan ezen a területen teszi majd szükségessé a legtöbb fejlesztést, legyen szó egy új vezető integrálásáról, értékesítési stratégia és teljesítménymutatók kidolgozásáról, vagy egy értékesítési reporting rendszer bevezetéséről. Különösen igaz ez, ha a cég 5 legnagyobb vevője közül három a tulajdonos gyerekkori barátja. Jó esetben lehetséges, hogy ugyanebben a vállalatban régóta képes relatíve önállóan működni egy gazdasági vezető, aki legalább az alapvető pénzügy-számviteli kimutatá-sokat, sőt, kontrolling riportokat is biztosít a tulajdonos számára. E fázis végén látjuk, hogy mely területeken „mekkorát kell lépnünk”, hogy egy jól strukturált, független menedzsment által irányítható, és tulajdonos által kontrollálható vállalatot hozhassunk létre.

Mibe fog ez kerülni?

Itt dolgozzuk ki a bejárandó út tervét, várható költségeit, idő- és erőforrásigényét, menetrendjét, felmérjük kockázatait, vagy másként fogalmazva: a vállalattá válás útjának invesztíciós lábának részleteit. Ezt az utat egészében látnunk kell (az elején és a megvalósítás során is!), hogy a felesleges kockázatokat és kiadásokat minimalizáljuk, vagy teljesen elkerüljük, a szükséges akciókat rangsoroljuk, összefüggéseiket helyére tegyük. Több vállalatnál találkoztam már az alábbi tipikus helyzettel: egy szervezet életében eljön az a pont, amikor érdemes bevezetnie egy reporting rendszert (hívhatjuk adattárháznak, kontrolling rendszernek, Business Intelligence-nek (BI) stb.). Az átvilágítás inputjai fogják megmutatni, hogy egy ilyen rendszer bevezetéséhez pl. már csak a jelentések tartalmát kell kidolgozni, mert minden egyéb feltétel adott, vagy a cég egy elavult könyvelési szoftverrel működik (integrált vállalatirányítási rendszer helyett), és amíg ez nem változik, bármilyen erre épülő megoldás bevezetése nem lehet költséghatékony. A programterv abban segít, hogy erre ne azt követően jöjjünk rá, hogy megkötöttük a szerződést az IT-szállítóval, ahonnan visszatáncolni talán lehetséges, de a kollégák számára – egy egyébként is bizonytalanságokkal terhelt helyzetben – jelentheti azt is, hogy nem megfelelően kontrolláljuk az átmenetet, sőt, olyan feladatok előkészítésére „égettünk el” heteket, hónapokat (milliókat), amelyek helyett mással észszerűbb lett volna foglalkozni.

Egy vállalatépítési folyamat költsége százmilliós nagyságrendű tétel, érdemes ezért megfelelő hangsúlyt fektetni a tervezésre, követésre és a kockázatok feltárására, kezelésére.

Ki kell hozzá? Mi kell hozzá?

Képzeljük el, hogy egy vállalkozásban minden dolgozó a képességeinek megfelelően teljesítve kiszámítható üzletmenetet biztosít. Végrehajtanak kisebb-nagyobb projekteket, fejlesztéseket, beruházásokat. A kiszerelés során a teljes céget érinti a változás, miközben az élet nem áll meg. Egyszerre kell kiszolgálni a vevőinket, és a strukturális fejlesztésekkel haladni, ami kompetenciában és terhelési volumenben is meghaladja a személyi állomány lehetőségeit (feltéve, hogy nincsenek éppen ilyen tudással bíró rejtett tartalékai egy cégnek, de ilyen esetben egyébként is javasolt egy racionalizálás). A tapasztalat szerint, ha ezt nem kezeljük, az első intő jel lesz az üzletmenet fenntartásához szükséges – kiégő – kulcsemberek távozása a cégtől, ennek következménye-ivel az eredményességünkre és a fejlesztési folyamat kockázati szintjének növekedésére egyaránt. Ennek elé-be menve az alábbi tényezőket javasolt figyelembe venni:

• Teljes körű szempontrendszerrel dolgozzunk: a működési, informatikai, pénzügyi, stratégiai, szervezetfejlesztési, jogi és adózási kérdések egyaránt legyenek részei a megközelítésnek. Egy vállalatépítés egy magas komplexitású szervezeti átalakulás, amit a tulajdonos személyes érintettsége is fokoz.
• Építsünk külsős kapacitásokra és kompetenciákra: az intenzívebb időszakokban vagy a speciális tudást érintő akciókban – megfelelő feladatmeghatározás, kontroll és koordináció mellett – érdemes kipróbált szakértőkkel dolgoznunk. Kockázatot és összköltséget csökkentenek, továbbá az adott akció lezárása után könnyű elköszönni tőlük.
• Olyannal induljunk el, aki már járt ilyen úton: tulajdonosi szintre vonjunk be vállalatfejlesztési programirányításban jártas szakértőt, tanácsadót, aki folyamatosan kontrollálja a program előrehaladását és kockázatait. Mivel könnyen lehet, hogy évtizedek alatt felépített vállalati vagyonról beszélünk, a folytonosság biztosítása érdekében nem javaslom, hogy kísérletezéssel felesleges kockázatot vállaljon a tulajdonos.

Megfelelő elszántság esetén a kiszerelés vagy vállalatépítés egy jól strukturáltan végrehajtható változási program. Komplexitásából adódóan megfelelő koordinációt igényel, különös tekintettel arra, hogy az érintett felek – tulajdonosok, alkalmazottak, családtagok, bizalmi partnerek, szállítók, vevők stb. – külön-külön nem képesek az átmenet lebonyolítására. Az évtizedek során létrehozott vagyonnal kapcsolatos átmenet gondos kezelést és tervezést érdemel, amely cégértékben is jelentős eredményeket hozhat.