2019 OKTÓBERÉBEN SIKERESEN LEZÁRULT A HOBBI KERTÉSZETI TERMÉKEK (VIRÁGTARTÓK, VIRÁGFÖLDEK, FŰMAGOK, NÖVÉNYTÁPOK ÉS KERTI KIEGÉSZÍTŐK) VEZETŐ HAZAI NAGYKERESKEDŐJÉNEK, A TERRACOTTA MAGYARORSZÁG KFT.-NEK ÉS LEÁNYVÁLLALATÁNAK, A TŐZEGFELDOLGOZÁSSAL ÉS VIRÁGFÖLDGYÁRTÁSSAL FOGLALKOZÓ TERRA-TŐZEG KFT.-NEK AZ ÉRTÉKESÍTÉSE. AZ ELADÓT ÉS A VEVŐT KÉRDEZTÜK MEG AZ ELMÚLT TIZENEGY HÓNAP TAPASZTALATAIRÓL.

Virágos László és édesanyja 23 éve alapította a Terracotta Magyarország Kft.-t, amely jelenleg több mint 1 500 SKU-val szinte minden jelentős hipermarketet, DIY üzletet és diszkont áruházláncot kiszolgál hobbi kertészeti termékekkel, ellátva ezzel ezernél is több értékesítési pontot Magyarországon és a KKE régióban. A tőzegfeldolgozás, valamint virágföld- és tápoldat-gyártás házon belüli biztosítására a tulajdonosok 2010-ben alapították meg a Terra-Tőzeg Kft.-t.

A cégcsoportot négy magánszemély, Hajdu Balázs befektető-ügyvezető vezetésével vásárolta meg. A befektetők a gazdaság különböző területein szerzett szaktudásukat kívánják kamatoztatni a cégcsoport hosszú távú sikeres működése érdekében. Virágos Lászlót és Hajdu Balázst a tranzakció tapasztalatairól, a főbb elkerülendő buktatókról és a tranzakció utóéletéről kérdeztük.

Hogyan indult a Terracotta? Egy eredetileg eltervezett stratégiát követtél, vagy történtek nagyobb változások, irányváltások a fejlődés során?

V.L.: A 90-es évek közepén a multinacionális áruházláncok piacra lépésekor igény volt egy modern szemléletű üzletmenetet követni tudó nagykereskedelmi cégre, amely hobbi kertészeti termékekkel ellátta a piacot. A stratégiám alapján az áruházláncok és a piac igényeit kívántuk kielégíteni magas színvonalon, mind a termékösszetétel, mind a szolgáltatás területén. A fejlődés során az alapstratégiát követtük, a piac és vevőink növekedésével együtt a termékportfólió bővítését hajtottuk végre.

A Terracotta mára jelentős piaci szereplővé nőtt, amely képes multinacionális ügyfelek kiszolgálására. Mit gondolsz, mi volt a legfontosabb tényező ennek elérésében?

V.L.: Nagyon fontos volt a megbízhatóság, pontosság és precizitás, valamint korrekt, hosszú távú érdekeket figyelembevevő ’win-win’ árpolitika kialakítása a vevőkkel és beszállítókkal egyaránt.

Milyen megfontolásból döntöttél a cégeladás mellett?

V.L.: A vállalatcsoport további fejlődéséhez szintlépésre volt szükség. Egyedüli tulajdonosként nem tudtam volna megvalósítani a menedsment- és pénzügyi igényeket. Ez sok munkát, felelősséget jelent, az elmúlt 23 év után a napi munka mennyiségéből szerettem volna visszavenni, és többet foglalkozni a családommal. Balázs és befektetőtársai már az első találkozás után szimpatikusak voltak a számomra, és éreztem, hogy ha ők lesznek az új tulajdonosok, akkor a tervek megvalósíthatók, és új lendületet kap a Terracotta csoport fejlődése.

Érzelmileg megviselt a döntés, hogy megválsz az immár több mint két évtizede elindított cégtől?

V.L.: Nehéz volt elengedni, mert nagyon hozzám nőtt az elmúlt 23 év alatt. Amikor az indikatív ajánlatot aláírtam, megdobbant a szívem, hogy most van az a pont, amikor el kell engednem. Segített, hogy tudom, jó kezekbe kerül a cégcsoport, mely szintén fontos szempont volt a döntésemben. Balázs munkáját egy hosszú távú tanácsadói szerződés keretében továbbra is segítem, így nem kerültem ki a Terracotta életéből.

Hogyan alakult a folyamat a tranzakciótok során? Volt-e valami meglepő, ami máshogy alakult, mint amire számítottatok? Ezt hogyan kezeltétek?

V.L.: A tranzakció az előzetes terveknek megfelelően folyt. Ami talán a legnagyobb munka volt, az az adatszoba felállítása, majd az átvilágítási folyamat. Balázsék átvilágító csapatával kialakítottuk a munkamenetet, a folyamat során mindig kompromisszumkészek voltak, mely pozitív csalódás volt számomra. Kérdések mindig felmerültek, melyek kapcsán gyorsan megállapodásra jutottunk. Fontos, hogy amit ígértem, azok rendelkezésre álltak, így nem kerültek elő csontvázak a szekrényből.

Sok éven keresztül egy vezető energiaszolgáltató cégnél töltöttél be vezető pozíciót. Mi volt a motivációd, hogy rászánd magad egy cégvásárlásra?

H.B.: Regionális értékesítési vezető voltam, mely sok utazással járt. Mivel három kisgyermekem van, ezért ez az életstílus hosszú távon nem volt ideális. A munkám, bár érdekes volt, de több mint egy évtized után nem volt már meg benne az a fajta izgalom, ami eleinte ezzel a pozícióval járt, ezért tavaly év végén a kilépés mellett döntöttem. Az alternatíváim akkor a következők voltak: közép- vagy felsővezetői pozíció energiaiparon belül. Ugyanez, csak egy másik iparágban. Vagy esetleg elindulok a saját vállalkozás irányába. Utóbbi esetben már „csak” a nulláról indított vagy egy működő cégbe történő befektetés kérdése merült fel. Mivel idén töltöttem a 40. életévemet, és „multis” létem alatt is mindig kísérletezőbb alkat voltam, most vagy soha alapon a figyelmem hamar az MBI irányába terelődött.

Melyek voltak azok a döntő tényezők, amelyek a Terracotta megvásárlására ösztönöztek?

H.B.: Az első a tevékenységi kör: a cég egyik fő tevékenysége a kereskedelem, mely nem áll messze tőlem, hiszen korábbi pozícióimban devizával, kamatlábbal és villamos energiával is kereskedtem mind hazai, mind nemzetközi környezetben. Második: a nyereségesség. Olyan céget kerestem, mely nemcsak a jövőben, bizonyos feltételek beteljesülése esetén lesz majd nyereséges, hanem van már története, és most is nyereségesen működik. A harmadik: a cég méretének egy bizonyos szint felett kell lennie, hogy a nagyjából fix jogi, pénzügyi (és a mi esetünkben környezetvédelmi) átvilágítás költségei ne drágítsák meg vagy lehetetlenítsék el a tranzakciót.

Hogyan látod most belülről a Terracottát, milyen a cég kultúrája, vezetése?

Mik az elsőéves program főbb elemei? H.B.: Már az átvilágítás során világossá vált számunkra, hogy nem tipikus KKV-val állunk szemben. László tudatosan delegálta le a döntési jogköröket az elmúlt években, mely megkönnyítette az operatív átvételt, hiszen a döntési jogkörrel rendelkező munkatársak „önjáróak”, és csak a kompetenciaszint fölötti dolgokról kell egyeztetnünk. A cégkultúra számomra pozitív meglepetés volt: megoldás- és nem problémaorientált. A kollégák nem a szőnyeg alá söprik a problémákat, hanem nagyrészt feltárják azokat, és próbálnak azokból tanulni. Az első év a cég megismeréséről szól. Az elmúlt időszakban sok időt és energiát fektettem abba, hogy személyesen is megismerhessem a legfontosabb partnereink döntéshozóit. Ezen felül a házon belüli folyamatok, döntési logikák („eddig így csináltuk”) megértése, racionalizálása és a kontrolling, riporting funkciók megerősítése kap most hangsúlyt. Végezetül pedig strukturált formában igyekszünk feltárni a cég növekedési lehetőségeit. Amíg a fenti feladatokkal nem végzünk, nagy horderejű stratégiai döntést nem terve-zünk hozni, és talán nem is lenne bölcs dolog azt tenni.

Hogyan alakult a folyamat a tranzakciótok során?  Volt-e valami meglepő, ami máshogy alakult, mint amire számítottatok? Ezt hogyan kezeltétek?

H.B.: Ami pozitív volt, hogy Lászlóval már kezdetektől kezdve „működött a kémia”, így az adatszoba olvasása során felmerült kérdéseinket informális keretek között meg tudtuk beszélni, ami nagyban gyorsította a feladatot. Ami pedig negatív volt: a pénzügyi átvilágításunk májusra esett, ami egyben az éves beszámolók elkészítésének a fő időszaka, ezért ez nagyon belassította a könyvelőkkel történő kommunikációt. A finanszírozó bankunktól a kötelező érvényű ajánlat pedig a döntéshozók többhetes nyári szünete miatt csúszott. Utóbbi esetben tudtuk gyorsítani a folyamatot azzal, hogy megfordítva a folyamatot a „várakozási” idő alatt már tárgyaltuk a finanszírozási szerződéseket.

Szerinted mi kell ahhoz, hogy egy alapvetően multis háttérrel érkező vezető sikeres KKV tulajdonos-ügyvezető lehessen?

H.B.: Mivel még csak pár hónap van mögöttünk, ezért a sikeresség titkáról még botorság lenne bármit mondanom. Azt gondolom, hogy annak érdemes erre az útra térnie, aki a multinacionális nagyvállalati környezet biztonságán túl szeretne és tud is lépni. Hogy ehhez mi adja meg az utolsó „lökést”, valószínűleg egyénfüggő. Először is el kell fogadnunk, hogy az infrastrukturális és szervezeti háttér az új szervezetben teljesen más lesz, mint amit a nagyvállalatnál megszoktunk. Ezen túlmenően egy multinál jellemzően csak egy pár pixelét láthatjuk a „big picture”-nek, egy kisebb szervezetnél azonban sokkal jobban át kell látnunk a működés apró részleteit. Ebben a megismerési folyamatban komoly szerepe van az előző tulajdonosnak, illetve fontos, hogy az új tulajdonos a cég középvezetőivel, szenior kollégákkal is minél hamarabb megtalálja a közös hangot.

A tárgyalások élményei már letisztulhattak. Milyen megszívlelendő tanácsaid vannak a leendő cégeladók számára?

V.L.: Transzparensen és objektíven mutassák be a cégadatokat, stratégiát, erősségeket és gyengeségeket egyaránt. Fontos szem előtt tartani, hogy az üzlet akkor fog létrejönni, ha mindkét fél számára előnyös lesz.

Milyen megszívlelendő tanácsaid vannak a leendő cégvásárló számára?

H.B.: Ahogy korábban is említettem, fontos, hogy „működjön a kémia” az eredeti tulajdonossal. Ez már pár személyes találkozó után kiderül, és a hiánya nagyon rögössé teheti a záráshoz vezető utat. És fontos, hogy a megléte sem garantálja, hogy mindig minden problémamentesen menjen. Ilyenkor jó, ha valamelyik vagy mindkét fél tanácsadót alkalmaz, mert ők ki tudják lökni a holtpontról a folyamatot. A másik kritikus dolog véleményem szerint, hogy lehetőség szerint az eladót meg kell próbálni érdekeltté tenni az átadás-átvétel sikerességében. Bármi is legyen ennek a technikai vagy jogi megoldása, mindenképpen eliminál egy jelentős kockázatot, és nem mellékesen a külső finanszírozók számára is megnyugtatóan hat.

Hogy látod, mennyire volt szerepe a CMBP-nek a sikeres tranzakció megvalósításában?

V.L.: A CMBP nélkül nem jöhetett volna létre a tranzakció. Komolyra fordítva, a cégismertető anyag összeállításától az adatszoba és az átvilágítási folyamaton át a szerződés részleteinek tárgyalásáig fontos szakmai támogatást nyújtottak számomra.

H.B.: Az általuk profin elkészített információs memorandum volt számunkra a kályha, ahonnan indultunk. Az adatszoba feltöltése és láthatóan nem első alkalommal történő működtetése sok konfliktust megelőzött, és felgyorsította az átvilágítást. A CMBP-s kollégák sok esetben „tolmácsként” működtek, és tompították az egymásnak feszülő érveket