EGY SIKERES CÉGÉPÍTÉS A CÉGÉPÍTŐTŐL

A MiniCRM első éveiben teljesen önerőből működött. Hogyan sikerült finanszírozni a növekedést, és milyen kihívásokkal szembesültetek ebben az időszakban?

A MiniCRM 2009-ben indult, én pedig 2012 végén szálltam be tulajdonosként. Akkor a cégnek már 170 ügyfele volt, és az árbevétel 54 millió forint körül alakult. Nem a semmiből kellett elindulnom, hanem egy már működő, validált, de még fejlődő fázisban lévő vállalkozáshoz csatlakoztam.

Az indulás idején a piac helyzete teljesen más volt. 2010-ben a felhő még nem volt olyan, mint ma, és nem is látszott tisztán, hogy biztosan ez lesz-e a jövő iránya. Mi azonban hittünk benne. Éreztük, gondoltuk, szerettük volna, hogy ez így legyen, és ezért is döntöttünk az előfizetéses modell mellett. Akkoriban ez egyáltalán nem volt egyértelmű, mégis kitartottunk mellette.

A kezdeti évek nagyon nehezek voltak: a MiniCRM csak 2017 márciusában lett először nyereséges, egészen addig mindent önerőből finanszíroztunk. Nem volt mögöttünk külső befektető, nem érkezett kívülről tőke, csak a saját erőforrásainkra tudtunk támaszkodni, ehhez pedig hatalmas kitartás és hit kellett. Felmerült ugyan a külső forrás bevonása is. 2014 környékén például voltak tárgyalásaink JEREMIE alapokkal, végül azonban nem született megállapodás. A cégértékelés, amit adtak volna, a mi szemünkben nagyon alacsony volt, és a feltételek sem tűntek megfelelőnek. Úgy éreztük, hogy ezek inkább hátráltatnák a fejlődést, és nem segítenék előre a céget. Akkor persze csalódás volt, hogy nem sikerült megegyezni, de utólag jó döntésnek bizonyult, hogy nem mentünk bele, viszont nagyon hasznos tanácsokat kaptunk, amikor egy külső fél is megnézte az üzleti tervünket. Ez rákényszerített minket arra, hogy mindent saját erőből oldjunk meg. Meg kellett tanulnunk, hogyan kell eladni a terméket, és nem számíthattunk arra, hogy majd valaki más eladja helyettünk. Ha van befektetői pénz, könnyű elkényelmesedni, mi viszont minden eredményt a saját munkánk által értünk el. Ez borzasztóan nehéz volt, ugyanakkor rengeteg tapasztalatot adott, és sokat tanultunk belőle.

A másik fontos dolog, amiben szerintem mi igazán jók voltunk, hogy megértettük a piacnak és az ügyfeleknek az igényét, és olyan megoldást adtunk, ami tényleg jó. Sokan mondják ezt, de kevesen csinálják meg valóban. Nem arról volt szó, hogy kitalálunk egy szoftvert, amit aztán ráerőltettünk az ügyfelekre, miközben valójában nincs rá szükségük. Mi értettünk a kkv-k nyelvén, valódi problémákra adtunk választ, miközben a piacot edukáltuk, és ezzel új piacot is teremtettünk. 2017-ben, amikor végre jött az első nyereséges hónap, az hatalmas mérföldkő volt, és onnantól kezdve a növekedés is felgyorsult. 2024 végére a MiniCRM már elérte a 2,15 milliárd forintos árbevételt, több mint 2500 ügyféllel és százfős csapattal. Ez az út hosszú és kihívásokkal teli volt, de az, hogy önerőből építettük fel, nagyban hozzájárult ahhoz, hogy végül sikeresek lettünk.

A MiniCRM a kezdetekben klasszikus CRM-ként indult, de ma már sokkal komplexebb, cégépítést támogató eszköz. Hogyan alakult át a termék az évek során, és milyen logika mentén bővítettétek a funkciókat?

Arra jöttem rá az évek során, hogy mi valójában nem szoftvert árulunk, hanem cégépítést. Ez egy nagyon fontos felismerés volt, aminek a végeredményeként később megszületett a Cégépítők podcast is. Ahogy a MiniCRM mint cég fejlődött, úgy fejlődött maga a MiniCRM mint szoftver is. Ez írja le a legjobban, hogy miért lett belőle cégépítő eszköz. Kezdetben egy klasszikus értékesítéstámogató CRM-nek indultunk.

Az emberek fejében ez akkoriban lényegében ügyféladatbázisként élt, amiből az adatokat Excelbe kell letölteni, ott dolgozni velük, majd visszatölteni, ami végül hatalmas káoszhoz vezet. Én viszont mindig abban hittem, hogy önmagában az adat semmit nem ér. Akkor lesz belőle eredmény, pénz vagy bármilyen kézzelfogható érték, ha van mellé egy feladat, egy következő lépésed, ha csinálsz vele valamit. Mi erre építettük az egész modellünket.

A fejlesztés kezdeti irányát az határozta meg, hogy mi magunk milyen kihívásokkal szembesültünk a cég működtetése során; később természetesen már komoly ügyfél- és piackutatások alapján jelöltük ki a fejlesztési irányt. Először az értékesítést támogató funkciók kerültek bele a szoftverbe, mert ezen a területen mutatkozott leginkább a megtérülés. Ezután jött a marketingtámogatás: érdeklődőket gyűjtöttünk, hírleveleket küldtünk. Amikor lettek ügyfelek, szükség volt ügyfélszolgálati modulra is. Ekkor még külső ügyfélszolgálati szoftvert használtunk, de azzal sok idő ment el: párhuzamosan több rendszerben kellett dolgoznunk, adatok vándoroltak egyikből a másikba, és a munkaidő fele elúszott. Így vált logikussá, hogy saját ügyfélszolgálati modult építsünk be. Ugyanez történt a számlázással is. Először külső online számlázót integráltunk, de amikor már több száz ügyfelünk volt, megérte saját számlázót fejleszteni. Aztán jöttek a workshopok, és ehhez rendezvénytámogató modulra volt szükség. Amikor elkezdtünk új embereket felvenni, világossá vált, hogy az e-mailben érkező önéletrajzok Excelben történő nyilvántartása átláthatatlan és időrabló, ezért fejlesztettünk egy HR-folyamatokat támogató modult.

Ahogy a cég komplexitása nőtt, úgy bővültek a funkciók is. Beépítettük a projektmenedzsmentet is, amit korábban a Trellóval oldottunk meg. Ez nagy előrelépés volt, mert onnantól kezdve a marketing, a tréning, a HR, a sales, a fejlesztés, az üzemeltetés és minden más egy helyen volt. Nekem személyesen óriási előnyt jelentett, hogy a telefonomról láthattam, éppen min dolgozik a cég, anélkül, hogy bárkit fel kellett volna hívnom. Ez sok vállalat számára futurisztikusnak tűnik, de számunkra mindennapi valóság lett.

A következő szint a Business Intelligence (BI) és a riporting volt, amellyel gyakorlatilag bármilyen üzleti jelentést elő tudtunk állítani. Most pedig már AI-alapú funkciókat építünk, és abba az irányba haladunk, hogy a rendszer kvázi „digitális ügynökként” dolgozzon a felhasználó helyett. Nem neked kell kitalálnod a következő lépést: a szoftver megmondja, mit tegyél, és eléd készíti a feladatot. A MiniCRM termékfejlesztés szempontjából ezt az utat járta be, így vált egy egyszerű ügyfélnyilvántartásból egy komplex cégépítő eszközzé.

Amikor a nemzetközi piacokra léptetek, milyen stratégiát követtetek, és hogyan születtek meg ezek a döntések?

A nemzetközi terjeszkedés mindig cél volt, de az első próbálkozásaink nem voltak egyszerűek. Az első igazi lépést Románia felé tettük meg. Először magyar kapcsolatokon keresztül próbálkoztunk, de ez kevésnek bizonyult. Hamar kiderült, hogy egy 20 milliós piacon nem elég „átvinni” a magyar modellt, hanem szükség van saját jelenlétre, helyi csapatra, nyelvtudásra és gondolkodásmódra. A német nyelvterület is szóba került, ott is voltak ügyfelek, de hamar kiderült, hogy ez a piac más nagyságrendű. Nyugat-Európában akár egy hét alatt el lehet költeni tízezer eurót is pusztán online felületeken, és ott egyszerűen nem lehetséges kis léptékben jelen lenni. Mi nem akartunk beleszállni egy olyan versenybe, ahol csak jelentős tőkeerővel van esély a sikerre. Kisebb piacokon is próbálkoztunk: Szlovákiában, Horvátországban, Szerbiában, Csehországban. Ezek tanulságos próbálkozások voltak, de minden piacnak megvannak a maga kihívásai, ezek végül nem hozták azt az eredményt, amit szerettünk volna. Spanyolországban és Portugáliában is voltak kísérleteink. Három hónap alatt több száz érdeklődőt gyűjtöttünk, de nem lett belőlük fizető ügyfél. Mi pedig azt mondtuk: ha a kitűzött mérföldköveket nem érjük el, akkor leállítjuk a projektet. Így nem költöttünk tovább feleslegesen, hanem tanultunk a helyzetből.

Az egyik legnagyobb tanulság az volt, hogy bár nyugatiasan próbálunk gondolkodni, nem tudjuk átvenni a nyugat-európai szemléletet. Ehhez helyi partnerek kellenek, olyanok, akik ott élnek, értik a piacot és a kultúrát. Ezért kezdtünk el exkluzív viszonteladókat keresni, akik helyben tudják képviselni a MiniCRM-et. Ez az út vezetett el ahhoz, hogy a group.one-nal találkoztunk, és végül ebből lett a felvásárlás.

Viszonylag korán elkezdtétek építeni a menedzsmentet. Hogyan zajlott ez a folyamat, és milyen szempontok vezettek oda, hogy végül átadd a CEO pozíciót?

Már elég korán tudatosan elkezdtünk menedzsmentet építeni. Fontos volt, hogy ne minden egy ember kezében legyen, hanem legyenek vezetők a különböző területeken. Ez sokszor nem magától értetődő egy startup életében, a tulajdonosok általában mindenbe bele akarnak szólni, és minden döntésben részt akarnak venni. Mi azonban felismertük, hogy hosszú távon ez nem működik, mert egy idő után a cég növekedésének épp a vezető válhat a gátjává.

Ahogy a MiniCRM nőtt, egyre világosabbá vált, hogy más típusú vezetői szemléletre lesz szükség. Én addig soha nem vezettem százfős céget. Abban voltam jó, hogy összerakjak egy működő rendszert, megteremtsem az alapokat, és egy vállalkozásból vállalatot építsek. Amikor viszont elértük ezt a méretet, már tudtam, hogy ehhez más kompetenciák kellenek, és nekem hátra kell lépnem. Ezért hoztuk be az új CEO-t 2022-ben. Ő korábban az Árukeresőnél dolgozott, és ott bizonyította, hogy képes milliárdos árbevételű céget skálázni és vezetni, és onnantól ő vitte tovább a MiniCRM-et. Ez persze nemcsak szakmai, hanem személyes kérdés is volt. Egy vezetőnek mindig nehéz elengednie a cégét. Sokszor épp az a nehézség, hogy ha nincs új fókusza az életben, akkor visszanyúl a régihez, és folyamatosan beleavatkozik a működésbe. Én nem akartam ezt a hibát elkövetni. Számomra a Cégépítők podcast jelentette azt az új fókuszt, ami kitöltötte a mindennapokat, adott inspirációt, és közben rengeteget tanultam is belőle.

Fontos felismerés volt számomra az, hogy mindenkinek, aki vezető pozíciót tölt be egy cégnél, eljön egyszer az a pillanat, amikor hátra kell lépnie. Ha ezt nem ismeri fel időben, akkor a saját cégének a növekedését akadályozza. Nekünk szerencsére sikerült jókor meghozni ezt a döntést. Az új CEO átvette a vezetést, én pedig más területen találtam meg a feladatomat. Ez a váltás nyitotta meg az utat később ahhoz is, hogy a group.one felvásárlása zökkenőmentesen menjen végbe.

A group.one felvásárlása nagy mérföldkő volt a cég életében. Hogyan zajlott ez a folyamat, és milyen kérdések, kétségek merültek fel bennetek közben?

A group.one-nal a kapcsolat nem felvásárlásként indult, hanem viszonteladói partner keresése kapcsán. Ők egy svéd központú, Nyugat-Európában erős jelenléttel rendelkező cégcsoport, akiknek 15 országban kétmillió ügyfelük van, elsősorban a kkv-k online jelenlétének megteremtését támogató szolgáltatások területén. Úgy láttuk, hogy logikus partner lehet, mert mi biztosítjuk a szoftvert, ők pedig a piacismeretet és a helyi jelenlétet.

A tárgyalások azonban hamar átfordultak a felvásárlás irányába. A group.one-nak van egy külön M&A-csapata, amely folyamatosan cégeket keres. Több mint ötven céget vettek már meg, és több mint száz CRM-megoldást vizsgáltak világszerte. Végül a MiniCRM mellett döntöttek, ami óriási visszaigazolás volt számunkra, mert azt jelentette, hogy egy globális összehasonlításban is versenyképesek vagyunk.

A felvásárlásnál természetesen volt bennünk kétely is. Felmerült a kérdés: mi lesz a kultúrával? Nem veszítjük-e el az önállóságunkat? A group.one filozófiája azonban teljesen más, mint amit sokan megszoktak. Ők nem akarnak idehozni egy svéd vezetőt, nem akarnak mindent átírni. Az eddigi felvásárlásaiknál a CEO-k a helyükön maradtak, és a cégek megerősödtek a csoporton belül. Ez nekünk garanciát jelentett arra, hogy nem szippant be minket egy nagy multinacionális gépezet, hanem megmarad az önálló működésünk.

A tranzakció 2025 augusztusában zárult le. Most az egy nagyon fontos feladatunk, hogy a group.one kétmillió nyugat-európai ügyfélkörében is elérhetővé tegyük a MiniCRM-et. Ez óriási lehetőség, mert nagyon kevés magyar cég jut el odáig, hogy ilyen piacra lépjen. Természetesen vannak kockázatok, de azt látjuk, hogy ez a felvásárlás egy új szintet jelent a MiniCRM életében, és új távlatokat nyit a cég számára.

Most, hogy a MiniCRM már a group.one része, milyen szerepet töltesz be a cégben, és hogyan látod a jövőt?

Most igazgatósági tag vagyok, a PR-ért és az ehhez kapcsolódó területekért felelek, és már csak alkalmazottként. Nem az operatív dolgokért, mert azért ott van a CEO. Nagyon fontos, hogy a felelősségi köröket szétválasszuk, mert ha én is beleszólok például a sales-be, meg ő is, abból konfliktus lesz. Ezt saját tapasztalatból tanultam meg. Ma már világos a szereposztás: a CEO készíti el a tervet az igazgatóságnak, mi jóváhagyjuk, ő pedig megvalósítja. Ez a klasszikus multijellegű modell, amit már a tranzakció előtt is így működtettünk. Ebben még nincs nagy tapasztalatom, de jelenleg minden a megszokott módon zajlik, és várhatóan idén nem is lesz külső beavatkozás. Véleményem szerint ez a helyes irány.

A személyes oldalról nézve most az a legfontosabb, hogy legyen új fókuszom, mert így tudom elengedni a régi szerepemet. Ez mindig nehéz, de én azt érzem, hogy jókor léptem hátra, és most egy olyan szakasz kezdődött, ahol új inspirációkat is találhatok. A MiniCRM pedig jó kezekben van, és van előtte jövő. Ma már nem az hajt, hogy új céget építsek a nulláról, és az anyagi célok sem jelentenek akkora motivációt, mint korábban. Sok ötlet érkezett hozzám, hogy a Cégépítők podcastból üzletet csináljak, akár előfizetéssel, tanácsadással, vagy rendezvényekkel, de én ezt nem tartom vonzónak. Inkább az ad számomra energiát, hogy a podcaston keresztül visszaadhatok valamit a közösségnek, fejleszthetem a piac szemléletét, és olyan visszajelzéseket kapok, amelyek engem is inspirálnak.