A CSALÁDI CÉGEKNEK TÖREKEDNIÜK KELL ARRA, HOGY OLYAN JÓL IRÁNYÍTSÁK ÉS MENEDZSELJÉK ŐKET, MINT LEGJOBB VERSENYTÁRSAIKAT. ERRE A PROFESSZIONÁLIS MEGKÖZELÍTÉSRE A CSALÁDI CÉGEKNEK TALÁN MÉG NAGYOBB SZÜKSÉGE VAN, MINT A NEM CSALÁDI ALAPON SZERVEZŐDŐKNEK. SAJÁTOS JELLEGÜKBŐL FAKADÓ ERŐSSÉGEIKRE TÁMASZKODVA, LOGIKUS SZERVEZETI ÉS IRÁNYÍTÁSI STRUKTÚRÁK LÉTREHOZÁSÁVAL KELL FELKÉSZÜLNIÜK A JÖVŐRE ÉS A FOLYAMATOS NÖVEKEDÉSRE.

A családi cégek sajátos természete

Erősségek

A családi cégek olyan megkülönböztető jegyeket hordoznak, amelyek komoly versenyelőnyt biztosíthatnak számukra. Hosszú távú nézőpontjuk alapja, hogy a jövő generációinak építik a vállalkozást, és a legtöbb családi cég alapértékei világos identitást biztosítanak az egyre személytelenebbé váló üzleti világban.

Kockázatok

Az ilyen cégek azonban kockázatot is hordoznak, nevezetesen a családon belüli nézeteltérések miatt, különösen a cégben aktívan dolgozó és az abban csupán részvényesként megjelenő családtagok között. A növekedés következményei A családi cég növekedésével megváltozik a tulajdonos és az irányító szerepe, fokozódik az összetettség. Az egyre kiterjedtebb, többgenerációs család mellett a családhoz nem tartozó vezetők növekvő száma formálisabb rendszert igényel.

Szervezeti szükségszerűségek

Három kérdéskör válik egyre fontosabbá:

Toborzás és előléptetés

A családhoz tartozó, illetve külső vezetők toborzása és karriermenedzsmentje nélkülözhetetlen ahhoz, hogy a cég magáénak tudhassa a hosszú távú sikerhez szükséges kiemelkedő vezetőket. A „nyitott ajtó” elvnek, amely a cégben dolgozni akaró családtagok számára megteremti a lehetőséget a csatlakozásra, feltétlenül ki kell egészülnie egy, a teljesítményen alapuló előléptetési rendszerrel mind a családtagok, mind a nem családtagok számára.

Méltányosság

A pénzügyi és nem pénzügyi juttatások rendszerének méltányossága és átláthatósága különösen a családon belül bizonyul lényeges eszköznek a vélt igazságtalanságokat övező feszültségek elkerülésére.

Szervezeti felépítés

A legfontosabb, hogy szükségessé válik a szerepkörök és pozíciók határainak meghúzása, valamint a napi irányítás és a stratégiai iránymutatás szétválasztása.

Vállalatirányítási struktúrák

A sikeres családi cégeknek szükségük van a stratégiai üzleti kérdésekkel foglalkozó testület létrehozására. A családot be kell vonni, és tájékoztatni kell, lehetőleg külön e célt szolgáló csatornák, például a családi tanács útján.

Előnyök

Az igazgatóság kialakítása lehetővé teszi, hogy a cég egyértelmű hatásköröket állítson fel az üzlet különböző területein. Biztosítja a céget megkülönböztető elvek és értékek stabilitását és folytonosságát, valamint a napi operatív ügyek és a stratégiai kérdések szükséges különválasztását is megoldja. Ennek köszönhetően a stratégiai kérdések megfelelően és objektíven kezelhetők.

Külső igazgatók

Az igazgatótanács a külső igazgatók bevonásával teheti lehetővé az új ötletek beszivárgását és a tapasztalatok szélesebb körének megismerését. Az ilyen tagok több fronton nyújtanak segítséget: egyszerre segítenek a vitatott belső kérdések megoldásában, biztosítják a családhoz tartozó és kívülálló vezető tisztségviselők egyenlő bánásmódját, és külső szempontokat hoznak a stratégiai gondolkodásba.

Következtetésképpen a családi cégek hosszú fennmaradásának és sikerének biztosításában kulcsfontosságú hajtóerőt képviselnek az eredményes igazgatótanácsok, a logikus szervezeti felépítés, valamint a méltányos és átlátható toborzási és előléptetési politika.

A családi cégek sajátos természete

„A családi tulajdonban lévő vállalkozásoknál minden a jó vállalatirányításon múlik. A megfelelő vállalatirányítási gyakorlatot követő cégek nagyobb valószínűséggel végeznek stratégiai tervezést és utódlástervezést. Általában gyorsabban növekednek és tovább élnek.”

John L. Ward professzor

A családi cégek világszerte az üzleti élet alapegységei, gazdasági és társadalmi fontosságukat egyre szélesebb körben ismerik el. Nemzetközi viszonylatban ez az üzleti szervezetek uralkodó formája. Dominanciájuk egyik mérőszáma a családi vállalkozások bejegyzett társaságokhoz viszonyított aránya. Becslések szerint ez az Egyesült Királyságban mért 75 százaléktól az Indiában, Latin-Amerikában, valamint a Közel- és Távol-Keleten tapasztalt több mint 95 százalékig terjed. Emiatt a családi cégek kormányzásának módja – azaz, hogy miként irányítják és ellenőrzik őket – létfontosságú abból a szempontból, hogy milyen mértékben járulnak hozzá a nemzetgazdaság és tulajdonosaik sikeréhez.

Az egyszerűség kedvéért családi cégnek tekintjük az összes olyan vállalkozást, amely egy vagy több család tulajdonában, irányítása alatt, vagy jelentős befolyása alatt áll. Ez utóbbi akkor fordul elő, ha a cég vezetéséért felelős személy kinevezésében a családé a végső szó. A családi cégekről érdemes nemzetközi vonatkozásban is beszélni, mivel hasonló lehetőségek és problémák állnak előttük, és e hasonlóságok többet nyomnak a latban, mint a köztük lévő nemzeti-kulturális különbségek.

A családi cégek sajátos természete

Létfontosságú azonnal felismerni, hogy egy családi cég irányítása sok szempontból összetettebb, mint egy családi kötelékekkel át nem szőtt cég irányítása. Az üzleti kapcso-laton kívül ugyanis a családi viszonyokat is kezelni kell.

„Egy kis családi vállalkozás különleges tulajdonságai közül a leginkább kiemelkedő, hogy sajátos üzleti stílust képvisel, a hús-vér érintettség egy formáját, amelyben az üzleti tevékenységet, a döntéshozatalt, a célok kitűzését óhatatlanul bonyolítják a személyes kapcsolatok.”

Philip Clarke

Erősségek – jövőkép és értékrend

Pontosan ez a családi cégekben meglévő „hús-vér érintettség” az, ami megkülönbözteti őket a másfajta üzleti szervezetektől, s egyben versenyelőny forrása lehet. A családi cég versenyelőnye a család azon elkötelezettségében rejlik, hogy nyereséges vállalkozást építsen. A vállalkozás indulásakor a család e közös célját minden családtag fel tudja vállalni. Mivel a család a tulajdonosa és irányítója is a cégnek, a döntéshozatal egyértelműen zajlik, hiszen nincs szükség a tulajdonosok és a vezetőség érdekeinek külön vizsgálatára. Ugyanebből az okból a cég minimális rezsiköltséggel, a család saját erőforrásaira építve működtethető. Természetes, hogy az alapító jogkörét kezdettől elfogadják, és – feltéve, hogy az alapító hozzáértő ember – a cégnek minden esélye megvan arra, hogy felvirágozzon.

Hosszú távú kilátások

Az üzleti siker létfontosságú a családi cégek fennmaradásához, azonban ők nem csak erre kínálnak lehetőséget. Általában a családi érdeket folytonosságában tekintik, ezért hajlamosak döntéseik meghozatala során a hosszú távú szempontokat érvényesíteni. Munkatársaik számára ez a legjobb garancia arra, hogy a jövőt nem áldozzák fel a jelen kedvéért. A sikeres családi cégek üzletpolitikája mögött a következő gondolat húzódik meg: a jövő generációinak építik az üzletet. A jövőbe mutató építkezés eredménye a cég jó hírnevének figyelemmel kísérése, a munkavállalók és a közösség érdekeinek szem előtt tartása. Ha a cég az évek során úgy látja, hogy hű maradt az alapokhoz, és megmaradt a szakterületén, észszerű gondot fordítania a munkavállalóival, beszállítóival, vevőivel és szomszédaival fennálló viszonyaira, mert számíthat ezek tartós fennállására. A családi cégek összességében ilyen okok miatt élvezhetnek jó hírnevet munkáltatóként, és számos úttörő fejlesztést honosítottak meg a foglalkoztatási feltételek területén.

Világos identitás a személytelen világban

A családi cégek a személytelen világban világos identitást tudnak képviselni. A családi cégek emberi léptéket követnek, aki náluk dolgozik, tudja, kinek dolgozik. Ezért nem meglepő, hogy a családi cégek gyakran a munkavállalók teljes családjának lojalitását elnyerik, és gyakran családi hagyománnyá válik az adott cégnél dolgozni.

Kockázatok – családi feszültségek

A családi cégek sokat nyújthatnak a közösségnek, ugyanakkor a családtagok viszonyait próbára tevő sajátos problémák is felmerülhetnek, amelyek a cég piaci versenyképességét is befolyásolhatják.

A munka és a család összemosódása

A problémák két forrásból származnak. Az egyik a családi elköteleződés másik oldala. Az elköteleződés abból fakad, hogy a család üzleti és családi életét egy egységnek tekinti. A családi viszonyok nem különülnek el a munkahelyi viszonyoktól, nem lehet az egyikből megpihenni a másikban. Akik más tulajdonosnak dolgoznak, hazatéréskor maguk mögött hagyhatják a munkával járó frusztrációt, vagy az otthoni problémák elől az irodába menekülhetnek. Ha a család maga a cég, a családtagok nem tudják kiereszteni a gőzt. A nehézségek egyik lehetséges forrása tehát az, hogy a családi cégben a személyes kapcsolatok rendkívül fontosak, és a résztvevők nem tudnak eltávolodni és az üzleti ügyeket a családi kérdésektől elkülönültnek tekinteni.

Növekedés

További nehézségeket jelenthet a cég növekedése és az idők változása. A cégalapítók és közvetlen családjuk képes lehet sikeresen kezelni a belső viszonyrendszert, mert az üzleti hierarchia gyakran megfelel a családon belülinek. Ez az egyenes viszonyrendszer azonban nem feltétlenül marad fenn akkor, amikor bekerül a cégbe a már kibővült család második generációja. A cég családi cégként történő fennmaradása attól függ, hogyan lehet a viszonyrendszert a bővülő család körében is fenntartani.

Hatalommegosztás

Ugyanilyen fontos, hogy a növekvő családi cég kénytelen lesz a családi körön kívüli vezetőket bevonni. Ehhez a családtagok és a „külsős” kollégák közötti viszonyokat is kezelni kell. A hatalom megosztása, amelyre a családhoz nem tartozó vezetők befogadásához szükség van, az egyik legnehezebben kezelhető kérdéskör a családi cégeknél.

Növekedés – minták és következmények

A családi cégek mindenféle formát és méretet ölthetnek, és mindenféle sikert és kudarcot megtapasztalhatnak. Amely cégek nem tudnak szintet lépni, vagy az alapító halálával megszűnnek, nem érik el az igazgatótanács létrehozásának és az igazgatók kinevezésének stádiumát. Vannak olyanok is, amelyek szándékosan döntenek úgy, hogy nem növekednek, és inkább megtartják az eredeti szervezeti formát. Az olyan családi cégeknél felmerülő kérdésekre kívánunk most összpontosítani, amelyeknek a növekedéshez formalizálni szükséges a struktúráit, de ezt a családi elkötelezettséget megőrző és a cég üzleti sikerét előmozdító módon kívánják megoldani.

A tulajdonos/vezető evolúciója

A családi cégtől függő családtagok közötti viszonyokat az idő múlása és a cég növekedése próbára teszi mind a munkalehetőség, mind a jövedelem szempontjából. A növekedés egyik hozadéka az, hogy a tulajdonjog jobban szétterül a családban, és nő a családon kívüli vezetők aránya a családtag vezetőkéhez képest. Ennek eredményeképpen a család már nem azonosul olyan szorosan a vállalkozással. A cég irányításában továbbra is részt vevő családtagoknak nő a mozgástere, és több külsőssel tudják megbeszélni a cég ügyeit.

A Cadbury esete

A családi cégek fejlődési szakaszainak vizsgálata során hasznosnak bizonyulhat annak a cégnek a tapasztalatait megvizsgálni, amelyben munkás éveimet töltöttem. A Cadbury céget dédapám, John Cadbury alapította. Birmingham központjában nyitott szatócsboltot 1824-ben, és teát, kávét, kakaót, komlót és mustárt árult. 1831-ben úgy döntött, hogy a kakaógyártásra és -forgalmazásra összpontosít, így a boltot átadta Richard Cadbury Barrownak, az unokaöccsének. A bolt aztán családi szatócsüzletté nőtte ki magát Barrow’s Stores néven, amely Birminghamben egészen addig virágzott, míg az 1960-as években tulajdonost nem váltott.

John Cadbury 1831-től 1861-ig volt a Cadbury cég tulajdonosa és vezetője, majd Richard és George fiai vették át az üzletet. Így a legegyszerűbb üzleti struktúra (ti. a tulajdonos-ügyvezető) ekkor a következő legegyszerűbbnek – a társulásnak – adta át a helyet. A két testvér irányítása alatt a cég gyorsan nőtt, különösen miután 1879-ben zöldmezős beruházás kereteiben új gyárat építettek Bournville-ben. 1899-ben Richard Cadbury elhunyt, a cég ekkor már 3000 alkalmazottal működött. Ekkor döntés született a vállalkozás átalakításáról, így jött létre a Cadbury Brothers Limited zártkörű részvénytársaság, és működtetésére igazgatótanácsot hoztak létre. Az igazgatótanács elnöke nagyapám, George Cadbury volt, tagjai pedig az ő két idősebb fia, Richard két idősebb fia, továbbá a cég titkára, aki ugyancsak a család tagja volt. A következő struktúraváltás a Cadbury és a Fry 1919-es összeolvadásával következett be. A XIX. században a J.S. Fry & Sons, egy 1728 óta létező, saját ágazatának vezető társasága volt. A Cadbury a XX. század elején vásárolta meg, és addigra a Fry család már inkább közvetetten vett részt a cég vezetésében. A két cég összeolvadása és a Fry család tagjainak távolléte azt jelentette, hogy a Cadbury család azon tagjainak száma, akik egyszerre voltak vezető tisztségviselők és részvényesek, elmaradt a Cadbury és a Fry család olyan tagjainak számától, akik csupán részvényesek voltak, és az összevont vállalkozás vezetésében nem vállaltak szerepet. Ekkor vált szemponttá, hogy a céget vezető családtagok – akiknek a beruházás és a növekedés volt a célja – más szemszögből látta a dolgokat, mint azok a családtagok, akik pusztán tulajdonosok voltak, és elsősorban az osztalék mértékével, illetve tulajdonrészük tőkeértékével foglalkoztak. Ebben a helyzetben elkerülhetetlenül vitatémává vált, hogy nyitott piac hiányában a cég részvényeit milyen áron lehet átruházni.

A generációváltások során a tulajdonjog két család közötti szétszóródása (nagyapámnak és testvérének együttesen tizenkilenc gyermeke volt), a családon kívüli érdekeltséggel rendelkező családi részvényesek növekvő aránya, valamint az adókörnyezet végül ellenállhatatlanná tette a gondolatot, hogy a részvényekre nyilvános ajánlatokat kérjenek. Így 1962-ben a cég tőzsdére került, tulajdonjogi szempontból megszűnt családi cégnek lenni, bár az igazgatóság zöme továbbra is családtagokból állt, és a család a részvények több mint felével rendelkezett. Ezt követően a családi részvényesek már nyílt piacon tudták értékesíteni részvényeiket, és az igazgatótanács tagjainak a korábbiakhoz képest jóval szélesebb körben kellett a részvényesek általános érdekeit figyelembe venni.

Az igazgatóságba először 1943-ban neveztek ki nem családtag igazgatót, de amikor 1958-ban bekerültem én is, a cég lényegében még mindig a család tulajdonában és irányítása alatt állt, az összes igazgató végrehajtó felelősségi kört viselt a vállalkozásban. A vállalkozás struktúrájának következő változtatására 1969-ben került sor, amikor a Cadbury és a Schweppes 50-50 százalékos arányban összeolvadt, majd ezt követően 2010-ben a Kraft (jelenleg Mondelez) megvásárolta – az addigra már újra privát tulajdonban lévő – Cadburyt.

A Cadbury életében strukturális változást hozó erők – mint például a növekedés, a családi utódlás, halálesetek, adóváltozások és összeolvadások – minden tartósan fennálló családi céget érintenek. Ráadásul a családi cégek zöme úgy szeretné megtalálni a folytonos növekedés lehetőségét, hogy közben megtartja a család érdekeltségét.

A növekedés is feszültséghez vezet a családban, mivel a családtagok érdeklődése általában szétágazó. Különösen így van ez a vállalkozás irányításában aktívan részt vállaló családtagok és a többi családtag viszonylatában. A céget irányítók úgy érezhetik, a többi családtag azért élvezheti a megszokottá vált életszínvonalat, mert ők megdolgoznak ezért. Úgy látják, ők végzik a munkát, és viselik a felelősséget, a rokonok pedig élvezik ennek gyümölcsét, és szabadon kritizálhatják az irányítók erőfeszítéseit. A tulajdonnal rendelkező, de a vezetésben részt nem vállaló családtagokban viszont felmerülhet, hogy saját részvényesi érdekeiket alárendelik a céget irányító családtagok érdekeinek.

A családi cégek számára az egyik legnehezebb átmenet a tulajdonos-cégvezető szakaszból átlépni abba a szakaszba, amelyben a tulajdonlás már részben elkülönül az irányítástól. A cégben nem dolgozó tulajdonosoktól ez a tulajdonosi szerepkör elfogadását igényli, ami nem mindig megy könnyen. A tulajdonosoknak van beleszólása az igazgatóválasztásba, de amint ez megtörtént, hagyni kell, hogy a választott tisztségviselők irányítsák a cég életét, akár családtagok, akár nem. A családtag részvényesek számára gyakran nehéz elfogadni, hogy nem szólhatnak bele a még mindig sajátjuknak tekintett cég napi irányításába.

A családi cégen belüli hierarchia a családtagok közötti viszonyrendszerből idővel lényegében üzleti viszonyrend-szerré alakul át. Ha a család csak a saját vállalkozását ismeri, a családtagoknak nehéz megítélni, milyen egy független felek közti üzleti kapcsolat, pláne azt felismerni, hogy mikor válik szükségessé ilyen kapcsolatot kialakítani.

Az egykor egységes családi irányító csoport a cég növekedésével három táborra oszlik:

• családtag tulajdonosok,
• családtag tulajdonosok és cégvezetők, illetve
• nem családtag vezetők.

A helyzetet tovább bonyolítja, hogy egyes tulajdonos-cégvezetők úgy tekinthetnek magukra, hogy közvetlen tulajdonosi és vezetői felelősségeik mellett még a részvényes rokonok felé is vagyonkezelői felelősséggel tartoznak. Az ilyen új viszonyok megfelelő kezeléséhez minden érintett szereplőnek világosan kell látnia saját – és mindenki más – felelősségi és döntési körét.

Szervezeti követelmények

Ha a családi cég sikeresen kívánja kezelni a növekedéssel járó következményeket, három szervezeti feltétellel kell foglalkoznia. Tudnia kell, hogy miként szerezze és tartsa meg a vállalkozás számára legjobb embereket; képesnek kell lennie a bizalom és átláthatóság kultúrájának kialakítására; valamint tudnia kell logikus és hatékony szervezeti felépítést meghatározni.

Toborzás és előléptetés

A családi cég toborzási és előléptetési politikája létfontosságú a hosszú távú siker szempontjából. A családi kötelékekkel nem rendelkező cégeknél a részvényesek és a vezetők között alapvetően nem kódolt a nézeteltérés a vezetői utánpótlásról. Mindkét csoport a legjobbakat akarja a vezető posztokon látni. A családi cégnek is ez az elsődleges célja, ám ezen kívül másodlagos célként felmerülhet a családi érdek fenntartása a cégvezetésben, és a család különböző ágai közötti egyensúly megteremtése. Családi vállalkozásoknál különösen kritikus kérdés, hogy a jó képességű „külső” vezetőket miként vegyék fel, és tegyék számukra vonzóvá a maradást.

A családi cégek toborzási és képzési gyakorlatában két általános felvetésnek van relevanciája. Az első, hogy a családi cégek általában jobban becsülik a gyakorlati tapasztalatot, mint a formális képzést. A családtagok gyakorlati értelemben gyakran jól képzettek, mivel az üzletben nőttek fel, és a cég által folytatott összes tevékenységet végigjárták. Azonban pont ez a mély gyakorlati háttér teheti őket szkeptikussá az oktatás és szakképzés előnyeivel szemben, illetve általában az olyan kollégák képességeit illetően, akik nem osztoznak hasonlóan szerteágazó tapasztalatban.

A második felvetés, hogy a vezetők toborzási és képzési igényei állandóak, a családon belüli toborzás azonban generációnként zajlik mindaddig, amíg van választási lehetőség a családtagok köréből. Ennek eredményeképpen a családi vezetők és igazgatók sokkal fiatalabban kerülhetnek kinevezésre, mint egy nem családi cég esetében. Nehéz azonban összehangolni a nem-családtag vezetők három-ötévente esedékes előmeneteli rendjét azzal a ciklikussággal, ami a generációk közti huszonöt éves eltérésen alapul. A családi cég egyik erőssége, hogy stratégiai távlatát a generációkhoz igazítja, de ugyanez az időtáv megnehezíti a vezetők életpálya-tervezését.

Családi kinevezések

A családi cég jövője függ attól, hogy mennyire képes a megfelelő családtagokat kiválasztani és előléptetni, és ugyanennyire attól is, hogy mennyire tud családon kívüli vezetőknek vonzó lehetőségeket kínálni. A családi kinevezések problémája meglehetősen egyértelmű: a család nehezebben jut közös álláspontra a belső (mármint családtag) és a külső személyek megítélésében. A családnak esetleg a családi hierarchiától jelentősen eltérő üzleti hierarchiával kell megbirkóznia. Az utóbbi szűkebb értelemben az üzleti kompetenciát jelenti, míg az előbbi figyelembe veszi a szenioritást és számos más szempontot. A családi viszonyok átfedése miatt a családtag munkavállalók nehezen tudják elválasztani családtagként fennálló viszonyaikat a róluk vezetőként szerzett tapasztalatoktól.

Értékelés

A családi belépők képességeinek megítélését bonyolítja, amikor az idősebb generáció mond ítéletet egy fiatalabbról. A fiatalokat bizonyos mértékig a szüleik alapján ítélik meg, ami viszont a kívülről felvettek esetében fel sem merül. Emellett számítani lehet a generációk közti szokásos feszültségek – modern módszerek kontra bevett gyakorlatok, képesítés kontra tapasztalat, új irányok kontra ragaszkodás az alap üzleti tevékenységhez, és így tovább. Sosem könnyű fiatalabbakat kinevezni idősebbek fölé, és a családon belül ez különösen igaz. A legtöbbet kihozni abból, amit a család két generációja tud kínálni a vállalkozás számára – szinte kizárólag családi cégeknél felmerülő téma.

A gyakorlatban két elkülönülő politika alkalmazható a családtagok cégbe történő bevonására.

• Szelektív – Ezen cégek csak azokat a családtagokat vonják be az üzletbe, akikről azt gondolják, hogy nagy valószínűséggel vezető pozíciókba fognak jutni.
• Nyitott ajtó – Ezen cégek bárkit bevesznek a családból, aki kész keményen dolgozni, feltéve, hogy elfogadja, hogy nincs garancia az előléptetésre. Bármelyik esetről is legyen szó, előnyös, ha a jövendő családtag munkavállalókat arra ösztönzi a környezet, hogy a cégbe történő belépés előtt fejlesszék magukat, mind tanulás, mind más cégeknél szerzett tapasztalatok révén.

A nyitott ajtó

Nézetem szerint a nyitott ajtó politikája üzleti és családi szempontból egyaránt figyelemre érdemes. Elsősorban azért, mert veszélyes ítéletet mondani arról, hogy a pályája kezdetén valakiben megvannak-e a vezető munkakörhöz mondjuk majd huszonöt év múlva szükséges, a jelenlegitől kétségkívül jócskán eltérő üzleti környezetben releváns képességek. Az ilyen megközelítést alkalmazó cégek valószínűleg pár jó családtagot elutasítanak, és pár olyan családtagot is kineveznek, aki végül nem nő fel a feladathoz, vagy akit eleve nem lett volna szabad az adott posztra állítani. A család szemszögéből nézve a cégnél lelkesen jelentkező családtag elutasítása óhatatlanul komoly terhet ró a családi viszonyokra.

Míg a nyitott ajtó politikája miatt egyes családtagok nem kimondottan szenior pozíciókban végzik, az előléptetés hiánya közel sem olyan drasztikus, mint a családtagok elutasítása már felvételkor. Könnyebb azt indokolni, hogy egyesek miért nem jutottak olyan messzire, amennyire szerintük vagy rokonaik szerint jutniuk kellett volna, mint azt, hogy eleve miért nem engedték őket a cég közelébe. Az előrehaladás a szakmai teljesítményhez tud kapcsolódni, ami objektívebb érvelési alapként szolgál, mint a felvételi tesztek és interjúk. Ráadásul van annak is kézzelfogható előnye, ha egyes családtagok nem csúcspozíciókat töltenek be, és egyben cáfolata tud lenni annak, hogy a családnév szakértelemtől függetlenül zöld utat jelent az előléptetéshez.

Kívülállók bevonása

A családi cégnek azonban nemcsak a családon belülről kell a megfelelő személyeket kineveznie, hanem megfelelő kaliberű nem családtag vezetők számára is vonzónak kell lennie. A cél az, hogy a cég növekedése során egyenlő lehetőségeket biztosítson mindenkinek: családtagok és családon kívüliek részére egyaránt. E cél elérése érdekében a vállalat akár még többet is követelhet a családtagoktól, mint a külsősöktől. A családi cég egyik kritériuma, hogy a család érdeke tükröződik a cég vezetésében. A családi cégeknek azonban nemcsak a családi kapcsolatokat kell fenntartaniuk, hanem üzletileg is sikeresen kell működniük. Ehhez pedig a családon kívülről is kell munkatársakat felvenniük. A családi vállalkozás fejlődése során tehát lényeges lépés a kimagasló képességű nem családtag vezetők bevonása a szervezetbe.

Belépési korlátok

Az, hogy a családtag vezetők sajátjukként gondolnak a cégre, erőteljes motivációt biztosít számukra, ugyanakkor a belépést fontolgató tehetséges külsősök számára elrettentő is lehet. Milyen fenntartásai lehetnek a menedzsereknek egy családi cégbe történő betagozódással kapcsolatban, és hogyan lehet ezeket orvosolni?

• Az első ilyen, hogy a csúcspozíciók közül sok a családtagok kiváltsága, ez pedig korlátozza az előrelépési lehetőségeket.
• A következő, hogy valószínűleg nem válhatnak részvényessé a vezető beosztás mellett, szemben a családtag vezetőkkel, legalábbis mindaddig, míg a cég családi kézben van.

Mindkét fenntartás valós korlátot szabhat, azonban mindkettőt viszonylag objektívan felmérhetik a családi tulajdonú vállalkozáshoz csatlakozást fontolgatók. Nehezebb annak az érzésnek a felmérése, hogy sosem fognak olyan státusznak örvendeni, mint a családtag vezetők, akármennyire is rátermettnek bizonyulnak. Lényegében a hatalom a család kezében marad, annak tagjai azzal tetszés szerint élhetnek, vagy visszaélhetnek.

Ha a cégben általánosságban felmerül, hogy kinek a kezében is van a tényleges befolyás, a nem családtag vezetők tekintélye csorbulhat. Ha egy családi cég a megfelelő kaliberű külső vezetőt akarja felvenni, tisztában kell lennie ezekkel a fenntartásokkal. Elengedhetetlen felismerni azt, hogy ha jó képességű külső munkatársakat szeretne egy cég magához vonzani, a versenytársaknál keményebben kell próbálkoznia. Csak akkor járhat sikerrel, ha ellensúlyozni tudja azokat a vélt hátrányokat, amiket a külsősök a családi cégekkel kapcsolatban gondolnak.

Esélyegyenlőség

A következő lépés, hogy a családi cég bizonyíthatóan egyenlő mérce mentén képezze és léptesse elő a családhoz tartozó és a családon kívüli vezetőket. A gyakorlatban ez azt is jelentheti, hogy a csúcspozícióra áhítozó családtagoknak még keményebben kell bizonyítaniuk, mint családon kívüli riválisaiknak. Végül is az előléptetésből kihagyott külsős vezető könnyebben talál másik állást, mint egy családtag. A minden tekintetben egyenlő bánásmód – azaz egyenlő súllyal tekintetbe venni a külsős vezetők nézeteit, valamint gondoskodni arról, hogy a döntéshozatalban a családi kapcsolatok ne ássák alá a professzionális folyamatokat – meglehetős önfegyelmet követel. Viszont ha ezt az önfegyelmet gyakorolni képes a vállalat, a külsősök karrierlehetőségei elvileg nemigen térnek el a más vállalatokban található előmeneteli lehetőségektől.

A család hatalmának kérdése továbbra is felmerül. A család ezt a témát saját akaratából nem tudja félretenni, mert nemcsak percepció függvénye, hanem valós kérdés. A családnak azt kell mutatnia, hogy befolyását a vállalkozás előnyére használja, nem a családon kívüli vezetők erőfeszítéseinek hátráltatására. Ha a család foglalkozik a cég jövőjével, biztosítja a cél folytonosságát, ezzel pedig lehetővé teszi a vezetők számára, hogy hosszú távú céljaikat stabil keretek között tudják megvalósítani.

A kívülről érkezők annak bizonyítékát keresik, hogy érdemes a családi cégnél dolgozniuk. Elemzik a cég innovációs történetét, azt, hogy mindenkit arra ösztönöznek-e, hogy képességeiből kihozza a maximumot, és hogy nem pártolják a hivatali politizálást – ezek a sikeres családi cégek jellemzői. A családi cégek által kínált előnyök főleg ezen vállalkozások jellegéből adódnak, és abban a képességben rejlenek, hogy kellemes munkahelyi környezetet tudnak biztosítani. Ahhoz, hogy sikeresen magukhoz vonzzák és megtartsák a jó képességű kívülállókat, a családi cégeknek tudatosan ki kell aknázniuk a normáikból és értékrendjükből származó erősségeket.

A méltányosság észlelése

Családtagok és családon kívüliek számára egyaránt lényeges, hogy a pénzbeli és egyéb juttatások méltányosan és átláthatóan kerüljenek elosztásra, továbbá áttekinthetően és precízen legyenek elszámolva.

Pénzügyi megtérülés

Családtagok számára felmerül a kérdés, hogy hozzájárulásukat miként kompenzálják. Abban az esetben, ha a céget még mindig az eredeti családi kör vezeti, a cég bevétele a család jövedelme. Nincs igény a tőkemegtérülés elkülönítésére az elvégzett munkáért járó javadalmazástól.

A családtagok az alapító által helyénvalónak tartott javadalmazásban részesülnek, ami lehet természetbeni vagy történhet készpénz formájában.

Amint a cég tulajdonosi körében aktív szerepet nem vállaló családtagok is megjelennek, lényegessé válik, hogy világosan elkülönüljön a

• tulajdonlásból származó megtérülés és
• a cég vezetéséért számított kompenzáció.

Ennek hiányában a családi kapcsolatokban feszültség jelenhet meg. A pusztán tulajdonosok valószínűleg amiatt aggódnak, hogy a vezetők túl sokat vesznek ki a cégből, míg a családtag vezetők úgy érezhetik, hogy hozzájárulásukat nem becsülik meg eléggé.

Még ha a közvetlenül érintett családtagok értik és el is fogadják a fizetés és az osztalék közötti különbséget, házastársaik erről másként vélekedhetnek. A családi kör bővülésével a középpont és a periféria közötti távolság nő, és nagyobb valószínűséggel kérdőjeleződik meg a hozam felosztásának méltányos volta.

Egyéb előnyök

Abban az esetben, ha a család és a cég ugyanaz, nem lényeges a család által természetben kapott előnyök, mint például a kedvezmények, közlekedési juttatások, a cég létesítményeinek használata stb. költségként kezelése és ellenőrzése. Az ilyen előnyök azonban vita tárgyává válhatnak, ha egyes családtagok számára hozzáférhetők, mások számára pedig nem.

A családi cégben a kapcsolatok kezelésének lényege a méltányosság fogalmában rejlik. A családban könnyen megjelenhetnek törésvonalak és viszályok, ha felmerül a gyanú, hogy egyes családtagok mások rovására jutnak előnyökhöz, vagy egyesek hozzájárulását nem ismerik el kellőképpen. A kihívás az, hogy miként lehet elkülöníteni a családi döntéseket az üzleti döntésektől, és hogy az erre való törekvés mindenki számára látható is legyen. Itt válik felbecsülhetetlenné a független, külső tanács.

A Cadbury-eset folytatása:

A családi termés

Paradox módon minél kevésbé fontosak egyes kialakult családbeli előnyök, annál több bajt okozhatnak. Egyszer részese voltam egy családi cégben egy zöldségeskert terményeiről folytatott vitának. A család otthona, üzeme és kertje egyazon telephelyen volt, a kertet az ugyanott élő családtagok kedvéért működtették. Amikor sor került e látszólag szerény előny számszerűsítésére, világossá vált, hogy egyes családtagok irreálisan gazdaságtalan áron jutottak innen friss gyümölcshöz és zöldséghez, teljesen figyelmen kívül hagyva az érintett földterület értékét. Az előnyt élvezők azonban minden változtatási szándékot a fennálló rend elleni támadásként, és a családi cég végeként értelmeztek. Végül a konyhakert sorsát sikerült megnyugtatóan rendezni. Ám minél hamarabb szabályozásra kerülnek a család és a cég közti viszonyok, annál kevesebb időt kell később ezeknek a rendezésére szentelni, és elejét vehetjük gazdasági jelentőségükkel aránytalan nagyságú konfliktusoknak.

A struktúra formalizálása

Ha a családi cég sikeresen kívánja kezelni a növekedést, struktúráját igazítania szükséges. Kezdetben a jelentős döntéseket a család valószínűleg egységesen, az alapító vezérletével hozza; a feladatokat pedig azok felmerülésekor osztják ki. A cég bővülésével ennél formálisabb szervezeti mintákra van szükség a zűrzavar, az átfedések és a figyelmet igénylő ügyek elsikkadásának elkerüléséért.

Szerepkörök meghatározása

Amikor nem családtag vezetők kinevezésére kerül sor, különösen fontossá válik a munkakörök és a velük járó felelősségi körök egyértelmű meghatározása. Az előző fejezetre visszautalva, ha a munkakörök kialakítása nem észszerű, a jutalmazásnak nincs objektív alapja. Ez azonban nem kizárólag arról szól, hogy egyértelmű legyen, hogy ki mit csinál, bár ez a létfontosságú első szempont. Ugyanilyen fontos azonban a felelősségi köröket üzleti szempontból logikus módon elosztani.

Az egyértelmű szervezeti felépítés és egy, a cég napi ügyvezetésétől eltávolodó, kizárólag stratégiáról gondolkodó igazgatótanács hiánya valószínűleg problémákat fog okozni a családban. A cég működtetésében részt nem vevő családi tulajdonosok eléggé távol vannak ahhoz, hogy külső szemmel tekintsenek a vállalkozásra. Kérdésként vethetik fel, hogy a cég valóban olyan hatékonyan működik-e, mintha még formálisabban lenne szervezve. Azt is megkérdőjelezhetik, hogy az igazgatótanács megfelelően kezeli-e a jövőt érintő alapvető kérdéseket, például a tevékenység diverzifikálását, a felvásárlások és fúziók kérdését, a cég szövetségeseinek kilétét, vagy akár a vállalat lehetséges eladását.

Az eredményes igazgatótanács – amely inkább a cégpolitikára, semmint az irányításra összpontosít – és a logikus vezetési struktúra a növekvő cégben a családi lojalitás megőrzésének és a cég hosszútávú sikerének zálogai.

A Cadbury-eset folytatása:

Vezetőség kontra stratégia

Amikor a Cadbury társasághoz kerültem, az egyes igazgatók feladatköre nagyrészt történelmi okokra volt visszavezethető. A feladatok igazgatók közötti látszólagos összevissza felosztását elfogadták és értették azok, akik ebben nőttek fel. A felelősségi körök ilyenfajta megosztása azonban nemigen látszott észszerűnek a munkavállalók újabb generációja számára, a vezetők szemében pedig késedelmek és zűrzavar forrása volt. Például, ha egy adott funkció felelőssége több igazgató között oszlott meg, az ahhoz kapcsolódó kérdésekben csak az igazgatótanács tudott döntést hozni.

Ugyanígy az akkoriban hetente ülésező igazgatótanács inkább vezetői bizottságként működött a gyakorlatban, mint valódi igazgatótanácsként. Gyanítom, hogy ez sok családi cégnél hasonlóan van. Annak, ha a cég élén nem a cégpolitikát formáló, hanem valójában vezetői bizottságként működő igazgatótanács áll, az egyik következménye az, hogy a stratégiai kérdéseket elnyomják az azonnali figyelmet és döntést igénylő ügyek.

Vállalatirányítási struktúrák

Ha a családi cég túlnő azon a ponton, amikor az irányító családtagok és a tulajdonon osztozó családtagok identitása még szorosan kapcsolódik, mindenképp érdemes világosan és mindenki által elfogadott módon szétválasztani a cég irányítását a család érdekeinek képviseletétől.

Családi tanács – a párbeszéd előmozdítása

Észszerű a cégben érdekeltséggel rendelkező összes családtagot arra ösztökélni, hogy rendszeresen találkozzanak a családi és üzleti ügyek megvitatására. Az ilyen összejövetelek kezdetben lehetnek informálisak, azonban mind a család, mind a cég számára egyaránt előnyös, ha idővel valamilyen formálisabb családi tanács vagy gyűlés keretein belül teszik ezt. Ennek során el kell dönteni, kik lehetnek tagok – például bevonják-e a házasság révén bekerült, részvényekkel nem rendelkező családtagokat – és hasznos az is, ha valakit, például a családi tanács elnökét, a család szószólójaként megválasztanak.

A családi részvényeseket természetesen lehet bármely más részvényessel egyenrangúan is kezelni, azaz az éves közgyűlésen ugyanúgy feltehetik a kérdéseiket és kifejthetik nézeteiket. Ez azonban gyengíti a család és a cég közti köteléket, vagyis azt, ami megkülönbözteti a családi vállalkozást az egyéb vállalkozási formáktól, és egyben a cég egyik erősségének forrása. Emellett nem aknázza ki teljesen a családi fórum kínálta előnyöket sem. A családi fórum a család és a cég közti kommunikáció bevált csatornája. A családtagok egymás között megvitathatják a kérdéseket, és egyeztetett nézeteiket az elnök személyén keresztül kifejezésre juttathatják. Ennek fejében a fórumon a családi vállalat vezetői is ismertethetik a cég terveit, irányelveit és fejlődését. Ez lehetővé teszi a vállalkozásban részt nem vevő családtagok számára a vezetők gondolkodásmódjának megismerését, és lehetőséget kínál arra is, hogy a vezetők elnyerjék a családtagok támogatását a cég stratégiájának megvalósításához. Ugyanakkor a családi tanács léte világossá teszi, hogy az a család és a cég közti kapcsolódás elfogadott fóruma, nem pedig az egyes családtagok külön-külön kérései. Ha a fórum nevében szóló egyáltalán nem vesz részt a cég irányításában, teljesen megvalósul a család ügyeire és a cég ügyeire vonatkozó felelősség egyértelmű szétválasztása.

Az alapító értékek őrzői

A vállalkozásban részt nem vevő családi tulajdonosokkal folytatott párbeszéd a cég számára is előnyt jelent, még-hozzá a vállalkozás jellege és értékrendje miatt. A családi cégeknek egyedi, általában az alapító értékrendjét tükröző karaktere van. A vállalkozás működtetésében részt nem vállaló családi részvényesek fontos szerepet töltenek be ezen értékrend őrzőjeként. A családi vállalkozás vezető tisztségviselői óhatatlanul kénytelenek annak működésében változtatásokat eszközölni a versenyelőny megtartása érdekében. A vállalkozáson kívüli családtagok a cég eredeti filozófiájával konzisztens módon tudnak ebben segítséget nyújtani. Azok a családtagok, akik szeretnék, ha nézeteik nagy súllyal essenek a latba, kötelesek venni a fáradságot, hogy megértsék a vezetői döntések mögött húzódó okokat, és megfelelően kezeljék az átadott információt. A család nézetei a legfontosabb kinevezések során megint csak fontosak ahhoz, hogy a cégvezetésben ténylegesen részt vevők élvezhessék a szélesebb család támogatását.

Döntéshozatali jogkör

Létfontosságú, hogy egyértelmű legyen, hogy ki hozza a döntéseket: kizárólag a vállalkozás működéséért felelős vezetők legyenek erre jogosultak. A tágabb család saját fóruma révén persze észszerű tanácsokkal segítheti a vezetőket feladatuk ellátásában. Ez a viszony nagyban múlik azon, hogy a vezetők (a titoktartás határain belül) folyamatosan tájékoztassák a családot, és készek legyenek meghallgatni a család nézeteit, a család pedig megfelelő szakmai alázattal lássa el tanácsadó szerepét.

Az igazgatótanács értéke

Azoknak a családi cégeknek, amelyek túlnőttek azon a ponton, amikor az alapító vagy a szűkebb család eredményesen tud irányítani, az igazgatótanács létrehozását javaslom. Ez az eszköze a családi kapcsolatokon alapuló szervezettől az elsősorban üzleti kapcsolatokon alapuló szervezet felé haladásnak. A családi cég felépítése a korai időszakban valószínűleg informális, továbbá inkább historikus állapotokat tükröz, semmint a jelen szükségleteire adna választ. Amint a cég túllépi azt a mérföldkövet, ahol még a jogkörök az alapítóknál vannak, szükségessé válik a felelősségi körök és a döntéshozatali folyamatok újragondolása. Már nem megoldás arra osztani a feladatot, akinek éppen ideje van annak elvégzésére.

Egyértelmű hatáskörök

Az igazgatótanács létrehozása nemcsak a logikus szervezeti struktúra, hanem az egyértelmű hatás- és felelősségi körök alapjait is megteremti. Ez az igazgatótanáccsal kezdődik, mert annak kell meghatároznia, milyen döntéseket tart fenn magának. Ezt követően lefekteti, hogy miként kell a vezető tisztségviselőkre ruházott jogköröket gyakorolni. A szervezeti struktúra és rend bevezetését nem úgy kell tekinteni, mint bürokratikusabb szabályok ráerőltetését a családra és a vállalatra, így gyengítve a múltban jól működő informális családi megállapodásokat és elnyomva a kreativitást. A mindenki által elfogadott és megértett döntéshozatali struktúra a félreértések, a lobbizás és az időpazarlás elkerülésére szolgál.

Stabilitás és folytonosság

Az igazgatóság a stabilitás és folytonosság megőrzésének eszköze is. Az informális családi kapcsolatokon alapuló szervezet a családon belüli váratlan összezördülések vagy veszteségek kockázatának teszi ki magát. Az igazgató-tanács helyzetéből adódóan jobban tudja kezelni a rendszert érő behatásokat és jobban képes alkalmazkodni az üzleti környezet állandó változásához, mint egy hierarchikusabb szervezet. A folytonosságot egyrészt azzal biztosítja, hogy a következő generációt a megfelelő időben bevonja az igazgatóság munkájába, másrészt pedig iránymutatással szolgál neki a cég hitvallásának és irányelveinek megfogalmazása révén.

A működő igazgatótanács nagy előnye, hogy a családot érintő nehéz kérdésekkel nagyobb eséllyel fog megbirkózni. Egy lazább szervezeti formában nagyobb valószínűséggel kerülnek halogatásra az érzékeny témák. Ilyen kérdések lehetnek például az idősebb családi vezetők, különösen maga a cégvezető nyugdíjba vonulása, a családon belüli utódlás, nem családtag igazgatósági tagok kinevezése, vagy az a döntés, hogy a cég tőzsdére lépjen-e. Ezek történetesen mind olyan kérdések, amelyek rendezésekor felbecsülhetetlen értékű lehet a tapasztalt, nem családtagokból álló, külsős igazgatók tanácsa – amely önmagában is egy külön fejezetet érdemel. Az igazgatótanács értékével kapcsolatos két utolsó felvetés a stratégiához és az elnök intézményéhez kapcsolódik.

A Cadbury-eset folytatása

Formális igazgatótanács

A Cadbury családi vállalatnál akkor vezették be a formális igazgatótanácsot, amikor a céget 1861 és 1899 között vezető két fivér egyike meghalt. Nagyapám felismerte, hogy a cég vezetésébe be kell vonni a család következő generációját, és a cég jövendő irányítására és ellenőrzésére stabil szervezetet kell kialakítani. Az igazgatósági struktúra kevésbé függött az egyénektől, mint a korábbi kétszemélyes társulás, és hatásköre volt olyan kérdésekben döntést hozni, mint az utódlás és a családtagok cégbe történő felvétele. Az igazgatótanács hatásköre abból fakadt, hogy formális szervezet volt egyértelműen meghatározott felelősségi körökkel, és emellett testületi jelleggel bírt, azaz döntései nem egyéni, hanem közös, csapatdöntések voltak. Bár az első, öttagú igazgatótanács az elnöki pozíciót betöltő nagyapám mellett a következő generáció négy tagjából állt – ebből kettő a fia volt –, rendelkezett szabályzattal, rendszeresen ülésezett, és jegyzőkönyvet vezetett az ülésekről (1899-től egészen az 1969-es összeolvadásig megvan a Cadbury igazgatótanácsának összes jegyzőkönyve). Az igazgatóknak pedig egyéni felelősségkörei voltak. Egyértelmű volt tehát, hogy kinél van az egyes döntések hatásköre, a döntések pedig megfelelően feljegyzésre kerültek. Bár inkább működött ügyvezetőségként, mint modern értelemben vett igazgatótanácsként, ez a tény nem vesz el a dolog jelentőségéből. Rendszert hozott a cég működésébe, biztosította, hogy a felmerülő kérdéseket kezeljék, ahelyett, hogy félretennék, és gondoskodott a vállalkozás jövőbeni folytonosságáról.

Stratégia

A növekedési fázisban lévő vállalkozásokat vezető családtagok valószínűleg teljes idejüket a cég napi irányításával töltik. Nehezen találnak időt és lehetőséget a vállalkozás hosszabb távú jövőjének fontolgatására és megtervezésére. Az igazgatótanács egyik kulcsfontosságú feladata éppen az, hogy meghatározza a cég törekvéseit és célkitűzéseit, és ezek elérésének módját. Az igazgatótanács ugyanakkor csak akkor tud megfelelően foglalkozni az ilyen stratégiai kérdésekkel, ha tudatában van annak, hogy elsődlegesen ez a szerepe, nem pedig az üzlet napi irányítása. Az igazgatótanácsnak azokra a feladatokra kell koncentrálnia, amelyeket kizárólag ő tud elvégezni, mint például a cég stratégiájának meghatározása és a jövőbe vezető irány kijelölése. Ehhez egyértelműen szét kell választani az irányítást – ami az igazgatótanács feladata – a vezetéstől – ami a menedzsment feladata. Ha ez a különbségtétel nem egyértelmű a cég minden területén, az kavarodáshoz vezet a döntési jogkört, valamint a döntésért számon kérhető személyeket illetően. Hasonlóképpen, ha az igazgatótanács nem stratégiai funkciójára összpontosít, hajlamos az alapértelmezés szerinti működésre.

A Cadbury-eset folytatása

Áttérés a havi ülésezésre

Amikor csatlakoztam a Cadbury igazgatótanácsához, nem szenteltünk elég időt a stratégiának, aminek egyik oka a hetenkénti ülésezés volt. A heti találkozókon nagy valószínűséggel a vállalkozás működtetését érintő sürgető kérdések dominálnak. Az igazgatótanács csak a Cadbury és a Schweppes összeolvadásával szentelte magát az irányítás valódi feladatának, amikor is áttértünk a havi ülésezésre és az igazgatótanácsba külső, nem ügyvezető tagok is bekerültek.

Az elnök szerepe

Az, ahogy egy igazgatótanács működik, nemcsak szerepkörének meghatározásától, hanem az elnökétől is függ. Az elnök felel az igazgatótanácsi ülések napirendjéért és levezetéséért. Az elnök felel továbbá annak biztosításáért is, hogy az igazgatók a döntések megalapozott meghozatalához minden szükséges információval rendelkezzenek. Az elnökön áll, hogy biztosítsa, hogy minden igazgató hangot adhasson nézeteinek, hiszen mindannyian egyenlő jogi felelősséggel rendelkeznek az üzlet irányításában. Az elnök feladata továbbá kezdeményezni azt is, hogy az igazgatótanács tagjai valamilyen módon felmérjék a testület eredményességét. Minden társaságnál fontos döntés, kit választ az igazgatótanács elnöknek, és különösen igaz ez a családi cégekben, ahol az elnöki kvalitásoknak előnyt kell élvezniük a szenioritással szemben.

„Az Eaton hanyatlása is megerősíti a nyíltan felszólaló független igazgatósági tagok fontosságát a családi cégekben.”

The Canadian Globe and Mail, 1999. augusztus 24.3

A külső igazgatók értéke

A napi ügyvitelben nem érintett, úgynevezett non-executive igazgatók különleges értéket képviselnek a családi cégekben. A céget vezető igazgatótanács egyik előnye, hogy ideális módot biztosít a független külső nézőpontok becsatornázásához a cég testületeibe. Az információ megosztása – ami egyben hatalom is – olyan lépés, amit a családi cégek nem feltétlenül szívesen tesznek meg. A cégeknek lehetnek professzionális tanácsadói, ami egy speciális, szigorúan bizalmas viszony. Tanácsadókat jellemzően konkrét problémák vagy kérdéskörök megoldására vonnak be a cégek. A külső konzultánsok felbérlése jelzi a kívülállók döntéshozatalba történő bevonására való hajlandóságot, ami fontos lépcső lehet a családi cég fejlődésében. A tanácsadó és a külső igazgatósági tag közötti különbség azonban elsősorban a folytonosságban és az elköteleződésben rejlik. A tanácsadók konkrét megbízás alapján dolgoznak, bemutatják megállapításaikat, de azok megvalósításában vagy részt vesznek, vagy nem. A cég iránti elkötelezettségük a vállalt megbízásra korlátozódik.

Kívülálló igazgatósági tag kinevezése azonban a vállalatirányítás felelősségének megosztását jelenti, méghozzá olyasvalakivel, aki sem a családnak nem tagja, sem a cég ügyvezetésében nem vesz részt. Az ilyen kívülálló betekinthet a cég könyveibe, és teljes mértékben megismerheti annak pénzügyi helyzetét. Ez jelentős problémát okozhat a család azon tagjainak, akik nem érintettek a cég vezetésében, és így nem férnek hozzá ezekhez az adatokhoz. Ennek ellenére a cég számára jelentős előnyökkel jár, ha tapasztalt kívülállókat vonnak be az igazgatótanácsba. Ezen előnyök a következők:

Vitatott kérdések

Objektív tanáccsal szolgálhatnak a közvetlenül a családhoz kapcsolódó, érzékeny és megosztó kérdésekben, mint a kinevezések, utódlás és nyugdíjazás. Megfelelően pozícionáltak ahhoz, hogy tanácsot adjanak arról, hogy hogyan lehet a cég érdekeit a legjobban egyensúlyba hozni a vállalkozásban részt nem vevő családi részvényesekével, például az osztalék- és befektetési politika, összeolvadások, szövetségek, felvásárlási ajánlatok és tőzsdére lépés kérdéseiben. Segítenek az „urambátyám” rendszernek, vagy egyes családtag vezetők önérdekérvényesítésének elhárításában, továbbá fel lehet őket kérni a családtag igazgatósági tagok javadalmazásának objektív alapokon nyugvó kialakítására. A kompetens kívülálló igazgatók tanácsai nem pusztán azért értékesek, mert más üzleti helyzetekben szerzett tapasztalatokra támaszkodnak, hanem azért is, mert a család összes tagjának biztosítékot jelentenek arra, hogy a döntések – amelyekkel vagy egyetértenek, vagy nem – nem kizárólag a rokonok döntései.

Egyenlő bánásmód

Biztosíthatják, hogy az összes – akár családtag, akár kívülálló – igazgató szenioritástól függetlenül egyenlő elbánásban részesül az igazgatótanácsi üléseken. Ez főleg olyan felsővezetőkre, igazgatókra nézve fontos, akik nem családtagok. Nem egyszerűen arról van szó, hogy nézeteiket a családtag igazgatók figyelmen kívül hagyhatják, és a megosztó kérdések megvitatása során túl könnyen beadják a derekukat a család tagjaival szemben. Úgy is vélhetik, hogy a család dolga kimondani a végső szót olyan pénzügyi kérdésekben, mint a marzs vagy a profit, az osztalék, a befektetések, mivel elsősorban a család pénze forog kockán.

Stratégiai gondolkodás

Tapasztalatom szerint a kívülálló igazgatók a legnagyobb értéket a stratégiai iránymutatáshoz teszik hozzá. Mivel egész karrieremet egy cégnél töltöttem, nagyon is tudatában voltam annak, hogy üzleti gondolkodásomat korlátozza a családi történelem és tapasztalat. A cég és iparág ismerete egyértelműen a jövőre irányuló stratégia megalkotásának létfontosságú eleme, de ugyanilyen fontos szélesebb körben tekinteni a jövő kínálta lehetőségekre.

Az igazgatótanács a kívülálló igazgatókban a független gondolkodást és ítéletalkotást, a releváns tapasztalatot, és a cég, valamint annak jövője iránti elkötelezettséget keresi. A független gondolkodás segít az érdekellentétek feloldásában, továbbá a bizalmat elnyerni az igazgatótanács döntései és lépései iránt. Az elkötelezettség pedig azt jelenti, hogy képesek megfelelő időt szentelni igazgatói feladataiknak.

A Cadbury-eset folytatása

A megfelelő kérdéseket feltenni

A Cadbury Schweppesnél a kívülálló igazgatók fő hozzájárulása a megfelelő kérdések megfogalmazása volt. A kérdések néha kényelmetlenek voltak – például, hogy a vállalkozás egyes részeit nem kellene-e eladni, hogy a megtartandó területek forrásait bővíteni lehessen – amelyeket nem biztos, hogy mi, a vállalkozáson belül dolgozók feltettünk volna. A választ a menedzsmentnek kellett megadnia, de a belsős és külsős tagok közötti párbeszéd eredményeként merészebb és végső soron sikeresebb stratégia született, mintha mindezt a cég és lehetőségeinek külső szemszögből történő értékelése nélkül alkottuk volna meg.

Tanácsadó testületek

Felmerülhet a kérdés, hogy milyen mértékben vehetnek igénybe a családi cégek tanácsadó testületeket a szükséges külső tanácsadás megszerzésére anélkül, hogy külsős tagokat hoznának magába az igazgatótanácsba. A tanácsadó testületek egyértelműen hasznos szerepet játszhatnak, és észszerű első lépésnek bizonyulhat igénybevételük. A tanácsadó testületek dolga a tanácsadás, nem pedig az irányítás és ellenőrzés. Ezért kissé távolabb állnak a döntéshozatali folyamattól. Ez megnehezítheti a legrátermettebb jelöltek felvételét, és egyértelműen megnehezíti, hogy egy tisztán tanácsadói szerepben lelkesek és érdeklődők maradjanak. A tanács, amelyet aztán vagy megfogadnak, vagy nem, nem ugyanazt a célt szolgálja a cégek életében, mint a kívülálló igazgatósági tagok bevonása, akik a családtag kollégáikkal azonos felelősséget viselnek a cég jövőjéért.

Konklúzió

A siker kulcsai

A családi cégeknek törekedniük kell arra, hogy legkiemelkedőbb versenytársaikhoz hasonlóan jól kormányzottak legyenek. A professzionális üzleti hozzáállásra a családi cégeknél még talán nagyobb szükség is van, mint a nem családi alapon szerveződőknél, így a család összes tagjának vennie kell a fáradságot, hogy megismerje a cég jövőbeli sikerében betöltendő szerepét. Mivel a családi cégekben a családi viszonyokat nehéz szétválasztani az üzleti kapcsolatoktól, különösen életbevágó a szerepkörök pontos tisztázása.

Mit tehetnek a családi cégek túlélési és sikerességi esélyeik növelése érdekében, amikor már túljutottak az alapítók általi tulajdonlás és vezetés szakaszán? Négy alapvető követelmény van.

Egyértelmű szerepkörök

Először is át kell gondolniuk a család és a vállalkozások közti jelenlegi és jövőbeni kapcsolatot. Ennek olyan világos és mindenki által értett struktúrához kell vezetnie, amely a cég irányítását elválasztja a család ügyeitől. Mind a családtag vezetők és a kizárólag tulajdonosok egyaránt felelősséggel tartoznak egymásnak. A kinevezésüket követően mindössze a végrehajtó vezetőknek van felhatalmazása döntést hozni, ugyanakkor elszámolással tartoznak a vállalkozásban tulajdonnal rendelkezők felé. A család és a cég közötti kapcsolódásoknak mindkét irányban működniük kell, de kommunikációs csatornaként, és nem utasításként.

A család összes tagjának vennie kell a fáradságot, hogy megértse a cég fenntartható sikerében betöltendő szerepét. A nem vezető családtag részvényesek felelőssége, hogy kompetens igazgatókat nevezzenek ki, akik nevükben majd vezetik a céget – és aztán hagyják, hogy azok végezzék a munkájukat. A tulajdonos-vezetőknek fel kell ismerniük, hogy kettős minőségben vannak jelen, és gondoskodniuk kell arról, hogy a döntéseket megfelelő minőségükben eljárva hozzák meg.

A tőzsdén jegyzett társaságok részvényesei nem várják el, hogy részt vehessenek annak a cégnek a napi vezetésében, amelybe befektettek. Nem számítanak arra sem, hogy a cég létesítményeit személyes céljaikra igénybe vegyék. A családi tulajdonosok pontosan ugyanebben a helyzetben vannak, ám előfordulhat, hogy nem könnyen korlátozzák magukat a részvényes szerepére. Ennek egyik oka, hogy a családi részvényesek és igazgatók között a kapcsolat akár napi szintű is lehet, szemben a közgyűlések évi egyszeri ritmusával. A családi cégekben pontosan azért életbevágó a szerepkörök tisztázása, mert a családi viszonyokat nehéz szétválasztani az üzleti kapcsolatoktól.

Eredményes igazgatótanács

Másodszor, a családi cég hosszú távú sikerét leginkább az biztosítja, ha hatékony igazgatótanács irányítja: egy kompetens, független gondolkodású, kívülálló igazgatókat is magába foglaló igazgatótanács, melynek tagjai külső ismereteket és tapasztalatokat hoznak magukkal. A családi cégeknek a lehető legjobb független tanácsra van szükségük, amivel kiegészíthetik a család szakértelméből és elkötelezettségéből fakadó erősségeiket.

Az ilyen igazgatótanács első feladata tisztázni, mik a cég céljai. Ez minden vállalkozás vezetésének létfontosságú aspektusa, ám családi cégnél különösen fontos, mert ha annak tagjai eltérően látják a vállalkozás célját, ezzel félreértéseknek és egyet nem értésnek ágyaznak meg. Ha az igazgatóság pontosan körülírva meghatározza az üzleti célkitűzéseket, a tulajdonosok és vezetők tudják, mire számíthatnak.

Logikus szervezeti felépítés

A következő lépésben a cég struktúráját a célokhoz kell igazítani, hogy a szervezeti felépítés logikus legyen. Az irányítási láncnak és a döntéshozatali folyamatnak világosnak kell lennie. Megfelelően meg kell határozni a munkaköröket, és hozzá kell rendelni a felelősségeket, míg a feladatok kiosztását a cégen belül, és kívül is ismertté kell tenni. Ez segít elkerülni a családon belüli vitákat arról, hogy hogyan vezetik a céget, és hogyan osztják meg a felelősségeket.

Esélyegyenlőség

Végül a cég toborzási és előléptetési politikáját írásba kell foglalni, és be kell tartani. A családtagok számára magától értetődően fontosak ezen irányelvek, ám ugyanilyen fontosak azon családon kívül álló személyek számára, akik azt fontolgatják, belépjenek-e a céghez. Nem könnyű a korábban kizárólag családi cég tagjai számára elfogadni, hogy felső szinten külső vezetőket kell bevonni, és őket egyenlőként kezelni.

„Az igazgatóság munkája a lendület, a mozgás, a fejlődés és az irány megteremtéséről szól. Ha az igazgatótanács nem vezeti céltudatosan a céget a jövőbe, akkor ki fogja? Az üzleti életben azért tűnik el sok híres név, mert az igazgatótanácsoknak nem sikerül a céget a mából a holnapba átvezetni.”

John Harvey-Jones

Milyen célokat állítson maga elé a családi cég igazgatótanácsa? Az igazgatótanács végső feladatát az Imperial Chemical Industries volt vezetője, John Harvey-Jones nagyszerűen foglalta össze.

Az ilyen átalakulás megvalósítása kihívás a sikeres jövő megteremtésén fáradozó családi cégek igazgatótanácsai-nak. Komparatív előnyük a család elkötelezettségéből fakad. Az idő ezt az elkötelezettséget a családi kör bővülésével, valamint a tulajdonosok és a vezetőség fokozódó szétválasztásával teszi próbára. A családi cég folytonosságának fenntartását legjobban az észszerű vállalatirányítási struktúra garantálja. E tanulmány célja arra bátorítani a családi igazgatótanácsokat, hogy osszák meg tapasztalataikat, és határozzák meg, milyen vállalatirányítási forma felel meg legjobban az adott körülményeknek, elismerve a világszerte működő családi cégek óriási gazdasági-szociális potenciálját.

Első esettanulmány

Textil Molinos, Argentína

Két textilgyár regénye

A Textil Molinost 1949-ben alapította Marco Antonio Karplan és testvére. A Törökországból érkezett testvérek gyorsan felismerték az argentin textilipar kínálta lehetőséget, és nekiálltak alulról megmászni a ranglétrát. Felügyelőként kezdtek egy raktárban, ahol minden lehetségeset megtanultak a szakmáról. Pár éven belül alapítottak egy kis gyárat, ahol a vásárolt textilből ruhákat állítottak elő. Nem sokkal később megnyitották első textilfestő üzemüket is. Részben az erőteljes importszabályozásnak köszönhetően a társaság első éveiben gyors növekedésnek indult. A kezdeti textilfestő és vegytisztító létesítmény hamarosan négy különálló üzleti tevékenységgé alakult: • A textilvásárlás, ruhakészítés és -értékesítés mint alaptevékenység

• Vertikális integráció, melynek keretében fonodákat vontak be gyapjúvásárláshoz és fonalgyártáshoz
• Szövetgyártás
• Szőnyeggyártás

Ebben a kezdeti fázisban a társaság vezetési modellje igen egyszerű volt. A testvérek egymás között hozták meg a döntéseket. A döntéshozatali folyamat megkönnyítése érdekében független igazgatókat vettek fel, hogy segítsék a konszenzust. Az igazgatók véleményt mondhattak, de nem szavaztak. A külső igazgatók kulcsszerepet játszottak abban, hogy a testvérek 45 évig zökkenőmentesen vezessék a céget, bár sosem szavaztak semmiről.

Szaktudást képviseltek, és segítettek egy eredményes, a testvérek által zökkenőmentesnek és vitamentesnek tartott döntéshozatali folyamatot fenntartani. Amikor eljött az idő fiaik bevételére a családi vállalkozásba, az új családtagok koruk alapján egymás után csatlakoztak. A testvéreknek összesen hat gyereke volt. Először a hat fiú legidősebbike lépett be a cégbe, majd az évek során koruk függvényében egyenként követték a többiek. A végén a hatból öt fiú dolgozott a cégnél: az idősebb alapító két fia és a fiatalabb fivér (Marco Antonia apja) három fia.

Családi megosztottság

Ebben az időszakban a társaság vertikálisan terjeszkedett két külön üzletágban: a fonógyárban és a szövőgyárban. A fonoda gyapjút vásárolt, abból fonalat készített, és eladta a szövőgyárnak, amely értékesítésre gyártott szövetet. Az idősebb testvér fiai a szövőgyárban, a fiatalabb testvér fiai a fonógyárban dolgoztak.

Idővel azonban egyre nehezebben sikerült konszenzusra jutniuk. A második generáció stílusa heves vitákhoz vezetett, míg a döntések már nem voltak egyhangúak. A közös kérdésekről való megegyezés hiánya mindegyik vállalkozásnál önálló igazgatótanácsi struktúrához vezetett. Míg a családokon belül egyetértés volt, a két család, azaz az unokatestvérek között nagy nézeteltérés állt fenn.

A csoport vezetői struktúrája az egységes igazgatótanács-ból három igazgatótanácsra bővült: egy-egy az egyes üzletágakra, plusz egy harmadik központi igazgatótanács-ra, amely mindkét család részvételével foglalkozott a közös ügyekkel. Mindegyik igazgatótanácsban voltak családon kívüli tanácsadó tagok is.

Visszatekintve, ez a vezetési struktúra a nézeteltérések miatt született, dacára annak, hogy a nem rokon tanácsadók komoly erőfeszítést tettek, hogy az igazgatótanács egyhangú döntésre jusson. A cég vezetése nem állt le teljesen, de a döntéshozatalhoz külső tanácsadók segítségére volt szükség, és sosem volt valódi konszenzus. Idővel fokozatosan elveszett az egység (afecto societatis) a családok között, és mindegyik ág teljes ellenőrzést kívánt a másik vállalkozása felett.

Ez az átmeneti szakasz a testvérek által működtetett társaságtól a testvérek és gyermekeik által vezetett szervezeten át az eredeti holding két különálló társasággá való teljes szétválásával végződött. A tőketulajdon, a vezetés és az irányítás egyenlő arányban oszlott meg a két tábor között. A báty családja kapta a szövőgyárat, az öcs családja pedig a fonodát. A cégcsoport két részre osztása során a nem családtag tanácsadók szintén kulcsszerepet játszottak a megállapodás nyélbe ütésében.

A döntések egységesítése

Dr. Marco Karplan, a szövőgyár későbbi vezérigazgatója a társaság történetét és helyzetét végiggondolva arra a meggyőződésre jutott, hogy a két társaságot egy egységes igazgatótanácsnak kellene vezetnie, mely nem a családtag igazgatókat is magába foglalja. Felmérte, hogy a társaság-nak olyan független nézőpontokra van szüksége, amelyeket a családtagoknak valóban figyelembe kell vennie. A csa-ládtagok független igazgatók iránti tisztelete objektívebb és racionálisabb döntések meghozatalához vezetett.

Azt javasolta, hogy a következő felállással bíró igazgatótanácsot hozzák létre:

• a cégcsoportban dolgozó három családtag, 
• a csoportban dolgozó két nem családtag vezető és
• a testvérek által egyhangúan választott három független igazgató.

Úgy véljük, a folytonosság biztosításához ez a megfelelő döntés, bár kihívásnak bizonyulhat, ha az igazgatótanácsban a családnak nem lesz többsége. A független igazgatók kiválasztásában a társaság a következő kritériumokat követte:

• vezérigazgatói beosztásban vannak,
• a csoport által éppen igényelt tudást és készségeket képesek biztosítani, azaz nagyobb nyitottságot a világpiacokra és a tőkepiacok jobb ismeretét és
• szakszerűséggel és észszerű gazdasági perspektívával kell az igazgatótanács munkájához hozzájárulniuk.

A stratégiai hajtóerő a növekedés lett, és a 2000-es évekre öt üzem mintegy 80 millió USD bevételt termelt. Versenytársaik magas szakmai színvonalon dolgozó nagyvállalatok. Az irányítási struktúráknak a döntéshozatalban is ugyanilyen professzionálisan kell megnyilvánulnia. Nem akarják megismételni a múltat, és hiszik, hogy folytonosságuk megőrzése azon áll, hogy képesek maradjanak a társaság stratégiai irányítását független, nem családtag szakemberekkel megosztani.

Második esettanulmány

GMS Csoport, Chile

A nyomdaipari szupermarket

A chilei GMS Csoportot 1974-ben három, a nyomdaipar-ban hosszú és nagyszerű karriert befutott szakember hozta létre: Fernando Guzman, Jaime Sanchez és Hans Meisel. A korábban a legnagyobb chilei nyomdaipari társaság, a Cochrane (jelenleg az RR Donnelley & Sons Csoport része) alkalmazásában álló három férfi azért lépett ki, hogy létrehozza saját, nyomdai anyagokat forgalmazó és értékesítő vállalkozását. Hans Meisel, a három alapító cégtárs egyike, 1989-ben lemondott. Ezt követően a csoport tulajdonjogán a két fennmaradó tag egyenlő arányban osztozott, mindketten aktívan részt vettek a vezetésében a cég 2007-es eladásáig.

A GMS 30 ezer USD alaptőkével indult, és eredetileg a nyomdáknak nyújtott tanácsadásra összpontosított. Hamarosan tovább léptek nyomdaipari anyagok forgalmazása irányába, továbbá beléptek a papírpiacra és a nyomdai előkészítő berendezések piacára. A GMS 25 évvel alapítása után több mint 70 millió USD árbevétellel, és több mint 400 munkavállalóval rendelkező konglomerátummá vált. Működését a szomszédos országokra, köztük Bolíviára (1988), Argentínára (1992), Perura (1995) és Venezuelára (1997) is kiterjesztette. Vitathatatlanul a szegmens piacvezetője lett, több mint 2000 ügyféllel és 4000-nél is több termékkel. A csoport emellett számos új vállalkozást hozott létre és vásárolt fel, amelyek tevékenysége kiegészíti a GMS alaptevékenységét.

Az alapítók annak tudták be sikerüket, hogy elsőként határozták meg és dolgozták ki a nyomdaipari szupermarket koncepcióját, amely papírt és nyomdaipari anyagokat egyaránt kínált. Miben gyökerezett impozáns sikerük? A szakmai tapasztalat és a vezetés rendkívül emberi megközelítésének kombinációjában. Különleges erőfeszítéseket tettek, hogy tiszteletben tartsák a munkavállalókat, reagáljanak a felvetéseikre, és gondoskodó vállalati kultúrát alakítsanak ki.

Átmeneti időszak

A kilencvenes évek elején az alapítók elgondolkodtak, hogy időszerűvé válik bevonni a második generációt a cég vezetésébe. Egyöntetűen felelősséget éreztek arra, hogy a GMS visszavonulásuk után is sikeresen működjön, és azon kezdtek gondolkodni, hogyan biztosítsák ezt. Fernando Guzman két fia, aki kiváló tanulmányi és a GMS-en kívüli szakmai pályát járt be, csatlakozott a társasághoz. Emellett egy neves helyi egyetemmel is együttműködtek, ahonnan segítséget kaptak a családi vállalkozás átalakításához, a családi és az üzleti ügyek szétválasztásához.

Ennek eredményeként új igazgatótanácsot hoztak létre, melyben három külső igazgató kifejezetten a stratégiai kérdésekkel foglalkozott. Bár formális szavazati joggal nem rendelkeztek, de mindettől függetlenül erős volt a befolyásuk. Az igazgatókat a GMS Csoportot tulajdonló két család együtt választotta ki. A két család előterjesztette jelöltjeik listáját, majd alapos áttekintést követően konszenzusos alapon választottak három nevet. Döntöttek egy másik, az utódlás, a család és a tulajdon kérdéseivel foglalkozó családi tanács létrehozásáról is.

Mint egy házon belüli tanácsadó

Az átszervezést és a külső igazgatók bevonását főként azzal indokolták, hogy így gondoskodnak a GMS Csoport hosszú távú fennmaradásáról, és egy formális, professzionális visszajelzést adó testület felállításáról. E változtatások előtt nem került sor formális igazgatótanácsi ülésekre. Az igazgatótanácsban később öt tag dolgozott (a két alapító és három külső igazgató). Évente 4-5 alkalommal, kb. öt órán át üléseztek, és az igazgatók szerény díjazásban részesültek ráfordított idejükért cserébe.

A család véleménye szerint a kívülálló igazgatók értéke a következő:

• értékes kérdéseket tesznek fel,
• kreatív ötletekkel állnak elő, 
• a vezetői döntések szigorú kontrollját igénylik,
• megkérdőjelezik a hagyományos működési módokat (pl. több szinergiára törekvés a leányvállalatok kiszolgáló egységei között) és
• objektív és pártatlan véleményt mondanak stratégiai kérdésekről (mintha házon belül működne egy McKinsey-tanácsadó).

A kívülálló igazgatók háttere eltérő volt. A következő okok miatt választották őket:

• fiatalság (a GMS a második generációhoz korban közelebb állókkal akart dolgozni),
• releváns tapasztalat,
• vállalkozásuknál a napi működésben részt vesznek (mindegyikük releváns vezető pozíciót töltött be más társaságnál) és
• globális ismeretek és családi cégekkel szerzett korábbi tapasztalat. A három kívülálló igazgató egyikéről úgy tartották, hogy kiváló üzleti érzéke van, „kiszagolja” a jó üzleti lehetőségeket. A másik módszeres, mindig jó kérdéseket tesz fel, a harmadik pedig kiválóan jut megállapodásra nehéz döntések alkalmával.

(A GMS Csoport 2007-től az Antalis részeként működik tovább.)

Harmadik esettanulmány

Németország

Csipkerózsika felébred

Az 1940-es évek Németországában két rendkívül eltérő, úttörő személyiség alapított egy céget, amely aztán a világ vezető gyártójává vált a gyógyászati technológiai termékek terén. Az egyik alapító kiváló kutató és újító, a másik ügyes hálózatépítő volt. Erősségeiket egyesítve igazi vállalkozási sikertörténetet kovácsoltak – egy ötletből 300 millió márkás forgalmat bonyolító világszínvonalú társaságot formáltak.

A szendergő óriás

A társaság évtizedeken át folyamatosan nőtt, termelt, értékesített, gyorsan és ambiciózusan terjeszkedett. Az 1980-as évek közepére azonban beköszöntött az önelégültség korszaka. Bár az úttörő társaságok egy ideig ellavírozhatnak a kezdeti innováció utórezgésein, mindig megmarad a kihívás, hogy megőrizzék korábbi sikereiket a jövőben is. A fokozódó verseny és a növekvő számú innovatív termék miatt a társaság veszíteni kezdett versenyelőnyéből. A nem megfelelő vezetés és a marketingtapasztalat hiánya a komplex, gyorsan változó ágazatban elkezdett komoly problémákat okozni. Egyre fontosabbá vált, hogy új vezetői és szervezeti struktúra jelenjen meg.

Ezen a ponton a társaság újraértékelte az igazgatótanács célját és működését. Az első tagi igazgatótanács létrehozását követően a családtagok a következőképpen definiálták újra az igazgatótanács szerepét:

• a vezetői és műszaki know-how fejlesztése,
• közvetítés a család és a vezetés között és • a tervezett vagy befejezett fejlesztések ellenőrzése és felügyelete.

Az 1990-es elejéig az igazgatótanácsban csak családtagok vagy volt vállalati vezetők kaptak helyet. Negyedéves üléseik mindig csak a felszínt kapargatták. A társaság komolyabb problémáival nem foglalkoztak. Nagy változásra volt szükség, hogy a szendergő társaságot felrázzák, és ehhez olyan elnökre volt szükség, aki fel tudott lépni pártatlanul és cselekvésorientáltan. Intelligensnek kellett lennie a problémák felismeréséhez, és elég erősnek, hogy megvalósítsa azok megoldását. Az igazgatótanácsnak túl kellett lépnie azon, hogy pusztán új célokat fogalmaz meg. Tudnia kellett ellenőrizni, és mérni azok elérését is.

Új ötletek, új lendület

A család arra jutott, hogy csak egy kívülálló bevonásával tudják e célokat elérni, azzal a feltétellel, hogy személyes hatáskörük lesz arra, hogy az elkerülhetetlen kívülálló szerepvállalásukból adódó negatív megítélést legyőzzék. A társaság a gyógyszeriparra szakosodott ismert stratégiai tanácsadó cégtől vett fel egy dinamikus, 37 éves vezető cégtársat. Az egyik család ismerte már, szakértelme pedig hamar elnyerte a másik csoport tiszteletét és bizalmát is.

Szerepe az volt, hogy jelentős változtatást valósítson meg az árfolyam menedzsmentjében, valamint vezesse a stratégiai irányváltást és a szervezet átalakítását. 1994-ben a társaság megtette az első jelentős lépést a változás felé, és az új munkatárs hatása egyértelműen megmutatkozott az eredményekben, amit minden érintett megerősített. Ezek között szerepelt:

• kompetens ügyvezető igazgatók megléte,
• jelentős stratégiai pályakorrekció,
• kiváló irányváltás,
• az összes kitűzött cél elérése,
• hatékony utógondozás és
• új üzleti irányok.

Az igazgatótanács vezetőjének pártatlan, „kívülálló” pozíciója erőt és lendületet adott ahhoz, hogy egyértelműen meghatározzák, végrehajtsák és kövessék az összes stratégiai prioritást. Az igazgatótanácsot kompetens és rendkívül értékes csoporttá alakította. Új ötleteket és újításokat vezettek be a társaságnál, olyan koncepciókat, amelyekkel a szakértelem vagy a tapasztalat hiánya miatt a belső vezetők sosem tudtak volna előállni. Az igazgatóság pártatlanabbá vált a családi tulajdonnal szemben, és a cég újra sikeres pályára állítására összpontosított.

Megmenekült sorsától

E változásokat csak úgy lehetett elérni, hogy hagyták az igazgatótanács elnökét új társasági struktúrákat meghatározni, valamint megvalósítani anélkül, hogy felmerülő családi problémák vagy a hagyományőrzők ebben megakadályozták volna. Az igazgatóság a pártatlan értékelés és elemzés színterévé vált, és bizalmat élvezett. Emellett abban a helyzetben volt, hogy a céljai valóra váltásához szükséges nyomást gyakorolhatott akár olyan nehéz döntések során is, mint egy felsővezető menesztése. Az újjáélesztett igazgatóság révén a társaság modern szervezetté alakult, a nyereségességet növelő és a céget az új évszázadra felkészítő kereskedelmi és termelési koncepciókkal.

A társaság sok évtizedes fennállása során különféle stádiumokat élt meg az újítástól és növekedéstől a stagnáló megelégedésig. Sorsa valószínűleg a tönkremenés vagy az eladás lett volna. A család éles eszű döntése azonban – ami sok családi cég megközelítésével ellentétes – megmentette a céget ettől a sorstól a vérfrissítés és a külső szakértelem bevonása révén.

Negyedik esettanulmány

Sogrape Vinhos, Portugália

Nagy szenvedély nagy borai, Portugália legtöbbet eladott rozéja

A Sogrape Vinhos de Portugal 1942-ben jött létre Észak-Portugáliában. Fernando Van Zeller Guedes rendkívül eredeti és könnyen felismerhető palackot tervezett egy teljesen újfajta borhoz – a Mateus Roséhoz. A bor óriási népszerűsége hamar piacvezetővé tette, illetve ez lett a Sogrape által a következő 50 év során előállított és exportált, gazdag borválaszték előfutára. A Mateus Rosét a 2000-es évekre 130 országban forgalmazták, ezzel Portugália legtöbbet exportált bora lett. Ez a társaság alapítójának elkötelezettségéből és karizmájából fakadt, és abból a mélyen gyökerező meggyőződéséből, hogy nagyszerű borok csak nagy szenvedéllyel készíthetők. Fernando Van Zeller Guedes ezt a szenvedélyt átörökítette Fernando fiára is, aki rendkívül büszkén és örömmel tekint a család borainak minőségére.

A Sogrape egyértelmű stratégiai döntést hozott, hogy a helyi bort helyben állítja elő, így boraikat kizárólag portugál szőlőfajtákból, Portugáliában készítik. Ez a megközelítés különböztette meg a céget a többi portugál bortermelőtől.

A cég és a márka fejlesztése

Fernando Guedes, az igazgatótanács jelenlegi elnöke, már fiatal korától apja mellől követte az üzlet vezetését, és 1952-ben lett a vezetőség tagja. Azóta apja álmát valóra váltotta, hiszen az évek során a Sogrape nemzetközileg elismert minőségi borok széles portfólióját vitte piacra. Az évek alatt a Sogrape négy különböző stratégiai fázison esett át:

1942–1986 a kereslet kielégítése, a „rozérobbanás”: Az első szakaszt a Mateus Rosé sikere fémjelezte, amelyet röviddel bevezetése után világszerte forgalmazni kezdtek. Ez idő alatt alapvetően a marketingbefektetések által generált kereslet kielégítésével foglalkozott a cég.

1987–1992 márkaépítés: A következő fontos szakaszt a Mateus márkára összpontosítás jellemezte, a kulcspiacok meghatározásával, a márka újrapozicionálásával és globális kommunikációs megközelítés kidolgozásával. Külső stratégiai tanácsadók tanulmányait és ajánlásait követve a Sogrape diverzifikálni kezdte alaptevékenységét, felvásárolta az A. A. Ferreirát, a vezető portugál portói gyártót, és a borágazaton kívül is befektetéseket eszközölt. Ebben a fázisban csatlakozott a céghez a harmadik generáció, Fernando Guedes három fia, Salvador, Manuel és Fernando, akik különféle funkciókat töltöttek be.

1993–1996 a márka kiterjesztése: A kilencvenes években kezdődött meg a Mateus márka hangsúlyos kiterjesztése, egy fehér és egy vörös Mateus Signature bor bevezetésével. Az elnök, Fernando Guedes, erős személyes vonással ruházta fel a Sograpét, mivel a borral kapcsolatos szenvedélyének hangot adva rendszeresen megjelent a kommunikációs kampányokban.

1996-tól napjainkig átalakítás és bővítés: Miután a csoportot három alholdingra osztotta (bor, ingatlan és szolgáltatások), a Sogrape megvásárolta a Bacardi-Martinitől a Forrester & Cia. portóit készítő társaságot is, amely leginkább Offley márkájáról ismert. A Guedes család a Bacardi-Martini mellett továbbra is a Sogrape Csoport főrészvényese. A borra összpontosító stratégia részeként a Sogrape 1998-ban megszerezte a Finca Flichmant, az egyik legnagyobb argentin borászatot is. Salvador és Manuel Guedes a portugál borüzletág irányításában vállalt szerepet, míg Fernando Argentínába költözött.

A csoport jelenlegi forgalma mintegy 150 millió USD, 600 alkalmazottal működnek.

Az igazgatótanács megnyitása a külsősöknek

A nyolcvanas évek vége felé a tartós növekedés és bővülés, a vállalkozás diverzifikálása és a család harmadik generációjának megjelenése ráébresztette az igazgatótanács elnökét, hogy ahhoz, hogy a cég új korszakba léphessen, kívülről kell tapasztalt szakembereket toboroznia. Egy vezetőségi tagot, valamint négy fiatal marketingszakembert vett fel, így az igazgatóság öttagúra bővült (az újonnan felvett igazgatóra és a négy, egyben kisebbségi részvényes családtagra). Néhány év múlva, 1995-ben, amikor az értékesítési és marketingigazgató visszavonult, a társaságon kívülről neveztek ki egy új tagot. Az elnök olyasvalakit keresett, aki nemzetközi színtéren szerzett tapasztalatot, és felsővezetőként már bizonyított.

Egy leheletnyi friss levegő

Az új igazgató friss levegőt hozott az igazgatótanácsba. Rendkívül dinamikus személyiségével diplomatikusan, de határozott meggyőződéssel segítette az igazgatótanácsot, hogy a legfontosabb prioritásokra és döntésekre összpontosítson. Az egyik igazgatótanácsi tag a következőképpen foglalta össze, hogy mivel járult hozzá a fejlődéshez az új igazgató:

• arra késztette az igazgatótanácsot, hogy feladataira koncentráljon,
• más döntéshozatali ritmust vezetett be,
• új ötleteivel, koncepcióival kihívást adott a többi tagnak,
• támogatta a többi tag által javasolt lépéseket, bizalmat ébresztett irányukba,
• a kívülről érkező szemszögét tudta képviselni és
• mindig elérhető volt informális eszmecserére.

1987–1992 között az eleinte havonta ülésező igazgatótanács kis, sikeres családi vállalkozásból Portugália egyik legbüszkébben bemutatott társaságává alakította a Sograpét.

Ötödik esettanulmány

DOGI, Spanyolország

Nagy hozzáadott értéket képviselő stretch szövetek

A DOGI Csoportot 1954-ben alapította Josep Domenech Spanyolországban. Az 1998-as tőzsdére lépést követően is ő maradt a társaság többségi részvényese 50,1 százalékos tulajdonrésszel. A Barcelona tartományban székelő DOGI üzleti alaptevékenységében a fehérneműkhöz, fürdőruhákhoz és sportruházathoz használható, nagy hozzáadott értékű stretch szövetek gyártásában és értékesítésében piacvezető szerepet tölt be Európában. A csoport vevői közé tartoznak olyan vezető fehérnemű- és fürdőruhagyártók, mint a Vanity Fair, a Sara Lee és a Warnaco.

Reakció a recesszióra

A kilencvenes évek elejéig a társaság sikere a gyártási szakértelmen és a hazai piacon elért növekedésen alapult. A vezetés rendkívül személyes jellegű volt. 1992-ben azonban a társaság megszenvedte a spanyol gazdasági recesszió és az Európai Közösségbe történő belépés kettős nyomását, ami különösen az olasz gyártók részéről hozott új és erőteljes versenytársakat.

Erre válaszképpen, és a társaság pénzügyi alapjainak biztosítása érdekében Josep Domenech a társaság alaptőkéjének egy részét eladta a MERCAPITAL spanyol befektetési banknak. A részvényesek képviseletére igazgatótanácsot hoztak létre, bár annak nem voltak független tagjai. A vezetés szakszerűbbé tétele és az európai piacon történő terjeszkedés érdekében új stratégiát dolgoztak ki.

1993 közepén Richard Rechter csatlakozott a társasághoz vezérigazgatói minőségben, hogy levezényelje az új stratégia megvalósítását. Az organikus növekedést a nagyobb értékű szövetek irányába történő elmozdulás jelentette, valamint több felvásárlásra is sor került. Jelentős kultúraváltást indult el: a társaság meglévő termékorientációját a piaci fókusz váltotta fel. Minden területen nagy léptékű változtatási és átszervezési programok indultak.

A társaság legkiválóbbjaiból professzionálisabb megközelítéssel működő új vezetőség jött létre. Vevőorientáltabbá váltak a logisztikai, ipari és kereskedelmi folyamatok, illetve a szolgáltatások és termékek minősége is nagyban javult. Több, magasan képzett és nemzetközi tapasztalattal rendelkező szakember csatlakozott a céghez, hogy megerősítsék az óriási értékesítési növekedés (évi 30%) által meggyengített területeket.

Nyilvános részvénykibocsátás

A vállalkozás növekedésével, a társaság európai piaci helyzetének javulásával és a pozitív eredmény visszaállásával 1996-ban Josep Domenech úgy döntött, visszavásárolja a MERCAPITAL részvényeit. A következő évben a társaság felkészült a nyilvános részvénykibocsátásra. Az igazgatótanácsot két független igazgató bevonásával újraszervezték. Bár ez az értékpapírpiac formai követelményeinek való megfelelés érdekében történt, Domenech és Rechter úgy vélte, a független igazgatók megerősítik az igazgatóság felügyeleti szerepét, és irányítási kérdésekben is tanáccsal szolgálhatnak.

Idővel a DOGI értékesítése 20 milliárd pezetára (100 millió USD), nyeresége 1,3 milliárd pezetára (6,5 millió USD) rúgott. A nyilvános részvénykibocsátás sikeres volt, a részvényárfolyam emelkedett, és a társaság megcélozta az ázsiai és amerikai piacokat.

Domenech és Rechter véleménye szerint a külső igazgatók előnyei a következők:

• A társaság látókörét szélesítő perspektívát, diverzitást hoztak.
• Ha az igazgatótanácsban mindenki ugyanazt gondolja, akkor nemigen történik érdemi eszmecsere.
• A problémák megközelítésére eltérő módszert alkalmaznak.
• A külső vélemény rendkívül értékesnek bizonyult felvásárlási döntések érvényesítése során.
• A vállalkozást érintő kérdésekben hozzáférést biztosít más döntéshozókhoz, és megfelelően befolyásolja őket.
• És ami még ezeknél is fontosabb, azt az üzenetet küldi a pénzpiacoknak, hogy a társaság stratégiai és vezetői döntései komolyak, így elkötelezettséget mutat.

Richard Rechter megfogalmazásában: „A tehetség további független tehetséget vonz, amely döntő befolyással lehet a növekedésre és a sikerre vágyó társaságok felemelkedésére.”

1: John L. Ward, magánvállalkozás-tudományi professzor, a The Family Business – Its Governance for Sustainability (A családi vállalkozás – irányítás a fenntarthatóság érdekében, szerző: Fred Neubauer és Alden G. Lank) előszavában, Macmillan Business 1998.

2: Philip Clarke, Small Businesses: how they survive and succeed (Kisvállalkozások: túlélésük és sikerük), David & Charles 1972.

3: Cikk az Eaton család kanadai kiskereskedelmi birodalmának összeomlásáról, 1999. augusztus

4: Sir John Harvey-Jones, Making It Happen: Reflections on leadership (Hogy megtörténjen: Gondolatok a vezető szerepről), Collins 1988.