Sok cégtulajdonos számára nincs nehezebb kérdés, mint hogy mi lesz a társasággal, ha ő már nem akarja, vagy nem tudja ellátni jelenlegi feladatait. Ez a kérdés olyan alapvető dilemmákat feszeget, hogy a legtöbben egyszerűen inkább nem foglalkoznak vele, amíg nem muszáj. Amikor viszont már muszáj, akkor rendszerint késő: a rendelkezésre álló lehetőségek száma drámaian leszűkülhet és csak rossz, illetve még rosszabb opciók vannak.
Az utódlás kérdése alapvetően felkészülési probléma. Előbb-utóbb mindenkinek szembe kell nézni vele, de csak annak van jó esélye vonzó megoldásra, aki elég korán kezdi annak kidolgozását.
A húszéves perspektíva
Aki a családon belül szeretné látni a cégét akkor is, amikor már nem személyesen vezeti azt, annak nagyon korán kell kezdenie a felkészülést – akár húsz évvel a kérdés aktuálissá válása előtt. Ahhoz ugyanis, hogy a kiszemelt utód a cégben lássa a jövőjét, már fiatalon ki kell építeni az elköteleződését, majd kicsit később a megfelelő tudását is. Ez azonban nagyon rögös út, amelyik rengeteg odafigyelést és törődést igényel. Ráadásul pont olyan szférákban, amelyekre a vállalatalapítóknak rendszerint kevés ideje és energiája marad. Itt nem is teszünk kísérletet ezen út részletes felvázolására, hiszen a témának megannyi szakértője és széleskörű irodalma van. Elég legyen talán csak annyit rögzíteni, hogy nagyon keveseknek sikerül a társaság első generációról másodikra történő hagyományozása és a sikeresség fenntartása – együtt.
Az ötéves perspektíva
Aki időben felismeri, hogy gyermekei vagy közelebbi rokonai nem fogják tudni átvenni a társaságot, az felméri, hogy előbb-utóbb el kell azt adnia.
Először is őszintén számba kell venni, hogy mi is az, amit valóban el szeretnénk érni. A kiszállási érték maximalizálását? A saját jó hírünk fenntartását? A fontosság-tudatunk megőrzését? A hatalom érzését?
A vállalat munkahelyeinek megtartását? Az időnk hasznos és megbecsült eltöltését? Mi a Concorde MB Partnersnél úgy tapasztaljuk, hogy az első pillanatban mindenki a pénzre gondol. De minél több idő jut a kérdés megrágására, annál világosabbá válik a tulajdonos számára, hogy a többi kérdés is nagyon fontos neki.
Ha pedig ez a helyzet, akkor évekkel, a mi meglátásunk szerint mintegy öt évvel az esetleges eladás előtt el kell kezdeni a felkészülést.
Első lépésben mindenképpen önálló, a tulajdonostól független menedzsmentet kell felépíteni. Ennek híján a cég nem lesz képes az eredeti tulaj nélkül működni, ezért eladáskor csak töredékét éri annak, amit egyébként megtermelhetne. Ráadásul menedzsment nélkül a vevők köre is drámaian leszűkül: többé-kevésbé csak a versenytársaknak lesz érdekes a cég. Ez azért is probléma, mert nagyon kevés olyan tulajdonos van, aki saját cégét a konkurencia címere alatt szeretné viszontlátni. Ilyenkor rendszerint lőttek az alapítónak kijáró megbecsülésnek, az ezzel kapcsolatos hatalomnak és befolyásnak, hogy a munkahelyekre leselkedő veszélyekről már ne is beszéljünk.
A független menedzsment viszont csak akkor ér valamit, ha valóban elhitethető róla, hogy önálló működésre képes. Nagyon sok olyan esetet ismerünk, ahol a tulajdonos teljes meggyőződéssel állítja, hogy a neki dolgozó vezetők valóban autonómok, de a vevőjelöltek egy-két hét alatt, rendszerint a menedzsment interjúkat követően, arra a következtetésre jutnak, hogy szó sincs ilyesmiről. Ez a malőr csak úgy kerülhető el, ha éveken át tartó tudatos építkezés eredménye a függetlennek gondolt és nevelt vezetés.
Ha ez sikerül, akkor a menedzsment vevőjelöltként is megjelenhet. Ha ugyanis jó a cég és megfelelő a menedzsment szakértelme, akkor egy jó tanácsadó segítségével nagy valószínűséggel képesek lesznek elegendő hitelt, vagy akár pénzügyi befektetőt is szerezni a tranzakció lebonyolításához. Ilyen esetben különösen egyszerű az egyéb szempontok érvényesítése, hisz az eladó még évekig elnök maradhat, vagy jelentősebb részesedést tarthat meg magának – ezzel biztosítva a megfelelő befolyást a cég működésére.
Ha a menedzsment nem is lesz vevő, mindenképpen biztosíthatják az eladási ár maximalizálását csakúgy, mint az eladó befolyásának legalább részleges fennmaradását.
A kétéves perspektíva
A Concorde MB Partnerst általában az elképzelt kiszállás előtt egy-két évvel keresik meg a cégtulajdonosok. Két év rendszerint hosszú idő az üzleti életben, de nem ebben a kérdésben.
Amikor már csak ennyi idő van hátra, akkor már nem lehet biztosra menni. Természetesen elmondjuk mindig, hogy milyen fontos volna az önálló menedzsment, és vannak, akik ennek kialakítására kísérletet is tesznek, de ekkor ez már lutri. Sikerülhet, hisz miért is ne tudna valaki betanulni egy-két év alatt. De ha az első kiválasztott nem válik be, akkor menthetetlenül kiszaladunk az időből.
Természetesen ez sem tragédia, de ekkorra már rendszerint beszűkülnek a döntési lehetőségek. Vagy kísérletezünk tovább és akkor nagyon gyorsan eltelik három-négy év, vagy sürgőssé válik az eladás. Utóbbi esetben azonban rendszerint álmodni sem lehet arról az értékelésről, amit a cég önálló menedzsmenttel érne, hogy az egyéb szempontokról már ne is beszéljünk.
Amennyire nyilvánvalóak a fentiek, annyira nehéz őket megvalósítani. Negyvenévesen nagyon kevesen hajlandóak és képesek arról gondolkodni, hogy mi lesz velük és a cégükkel, ha már nem akarják tovább folytatni. Ötvenöt vagy hatvanévesen, legalább ilyen nehéz átállni egy olyan működésre, amikor az ember tulajdonosként nem szól bele mindenbe, ami a cégében történik. A Concorde MB Partners évtizedes tapasztalata azonban az, hogy nagyon megéri venni a fáradtságot, sőt a kínt, és tudatosan átmenni ezeken a fázisokon.
| Szendrői Gábor partner Concorde MB Partners gabor.szendroi@cmbp.hu |
