SZEPTEMBERBEN A JUBILEUMI 100. CÉGÉRTÉKBEN PRÉDA ISTVÁN, A CÉGÉRTÉK ALAPÍTÓJA VENDÉGCIKKÉBEN VÁLLALKOZÁSOK SZÁMÁRA TANULSÁGOS KÖNYVEKET MUTATOTT BE HASÁBJAINKON. AZ EMLÍTETT KÖNYVEKET ÁTTEKINTVE FOGANT MEG BENNÜNK AZ ÖTLET EGY OLYAN GONDOLATÉBRESZTŐ CIKKSOROZAT ELINDÍTÁSÁRÓL, MELY HASZNOS TANÁCSOKAT FOGALMAZ MEG VÁLLALKOZÁSOKKAL FOGLALKOZÓK, ILLETVE JÖVŐBELI VÁLLALKOZÁSSAL FANTÁZIÁLÓK SZÁMÁRA. JELEN KÖNYVAJÁNLÓT A SOROZAT ELSŐ FELVONÁSAKÉNT AJÁNLJUK OLVASÓINKNAK.

A cikksorozat első részében Michael E. Gerber: A vállalkozás mítosza – Miért sikertelen a legtöbb induló vállalkozás, és mit kell tennünk saját üzletünk érdekében?* című könyv rövid összefoglalóját olvashatják. A szerzőt az USA-ban a kisvállalkozások egyik legtapasztaltabb szakértőjeként tartják számon, saját tanácsadó cégével rengeteg kisvállalkozás sikerén dolgozott aktív évei során. Szerteágazó tapasztalatának kis szeletét osztja meg bestsellerré vált könyvében. Ugyan (1) alapvetően induló, illetve kisvállalkozásokról beszél, (2) kizárólag az USA-ban szerzett tapasztalataira építve, (3) ráadásul mindezt 25+ év távlatából figyeljük, a szerző mégis számos általános érvényű igazságot fogalmaz meg, melyek ma is helytállóak. Ezeket a gondolatokat igyekszünk most a teljesség igénye nélkül összefoglalni, mely természetesen nem helyettesítheti a könyv saját kézbe vételét.

Leegyszerűsítve, Gerber négy fő gondolatra vezeti vissza művének mondanivalóját:

  1. A vállalkozásokat nem feltétlenül vállalkozó típusú emberek alapítják vagy éppen vezetik. Ezt hívja a vállalkozás mítoszának, miszerint a közhiedelem a vállalkozó személyét az elemekkel szemben örökké egyedül harcoló hősként azonosítja, aki minden helyzetben képes valami kreatív és innovatív megoldást nyújtani a fennkölt álmai megvalósításának útjában álló legkülönfélébb problémákra is. Ezzel szemben számos cégvezető, tulajdonos nem ilyen személyiség, mely valójában egyáltalán nem jelenti sikertelenségük determinációját.
  2. A huszadik században végigsöprő kulcsrakész üzlet (turn-key business) forradalmának köszönhetően erre nincs is szükség: az üzleti siker többnyire nem egyéni jellemzőktől, hanem leginkább a tudatos strukturálástól függ.
  3. Ehhez az állapothoz egy hosszú, de magas valószínűséggel sikert eredményező vállalkozásfejlesztési folyamat vezet el,
  4. mely teljes mértékben adaptálható bármilyen vállalkozásra, a lépéseket konzisztensen követve bármely cég komoly értéknövelést realizálhat.

KI IS VALÓJÁBAN A VÁLLALKOZÓ?

Gerber már az elején leszámol néhány tévhittel, melyek széles körben uralják a közvéleményt a vállalkozókkal kapcsolatban. Szerinte a legtöbb vállalkozást nem az előbb bemutatott vállalkozó típusú személyek alapítják vagy vezetik, hanem főleg szakemberek, akik vállalkozási lázuk hevében szakértelmüket saját maguk hasznára kívánják fordítani. Azonban a szakmai hozzáértés egyáltalán nem garantálja az üzleti megvalósításhoz való affinitást is. Vitathatatlan a szakmai rálátás fontossága, viszont az üzletvezetés más megközelítést igényel. Ezért egy idő után gyakran már nem a szabadságot jelenti a korábbi álom, hanem a vállalkozó saját vállalkozásának rabszolgájává válik. A vállalkozónak viszont nem a vállalkozásában, hanem a vállalkozásán kell dolgozni.

A szerző az emberek saját vállalkozásukhoz fűződő viszonya alapján három személyiségtípust különböztet meg. Ezek mindegyike ott lakozik mindenkiben, viszont eltérő mértékben, mely egyébként az idő során dinamikusan változhat:

  • A Vállalkozó az, aki előremozdítja a céget, hosszú távú célokat és hozzájuk stratégiát állít. Megbontja a régi rendet, hogy új lehetőségeket keresve alkothasson az álmai elérését szem előtt tartva.
  • Ezzel szemben a Menedzser a magas szintű tervezés és kiszámíthatóság embere. Nem szereti a bizonytalanságot, az események megoldandó problémákat jelentenek neki, nem pedig új lehetőségeket.
  • Végül pedig a Szakember, aki a terveket végrehajtja, ő ért igazából a végső megvalósításhoz. Nem szereti, ha az előző kettő személyiség a rendszer apró részeként tekint rá, és megmondja neki, mit csináljon, miközben szerinte egyikőjük sem ért hozzá.

A személyiségek között természetes konfliktus áll fenn, az állandósult harc során áll be egy ideiglenes egyensúly. Az egészséges helyzet egy kiegyensúlyozott állapot lenne, amikor mindegyik személyiség megfelelően ki tud bontakozni, de még nem nyomja el egymást. Ugyanakkor ez ritkán valósul meg, Gerber szerint az emberek és a vállalkozók nagy részét a szakember éne uralja. Mindez pedig a vállalatirányításban komoly problémákat szülhet.

A rendszerint szakemberként induló vállalkozóknak a cég érettségi szakaszai során jelentős személyiségfejlődésen kell keresztülmenniük, hogy a fenntartható működés kialakuljon. Alapításkor – a gyermekkorban – a vállalkozó még nem szembesül irányítási problémákkal, hiszen szinte minden folyamatot képes maga megcsinálni vagy közelről megfigyelni. A serdülőkort akkor éri el a vállalkozás, amikor a növekedés következtében a korábbi teljesítmény már nem fenntartható a megszokott felállásban. Ekkor előlép a menedzser én, és a felelősség megosztásával (vagy olykor eltolásával) új személyeket emel fel a cégvezető bizonyos irányítási feladatokra. Viszont általában a bővítés a megfelelő strukturáltság nélkül történik meg, így elkerülhetetlenül megváltozik a korábban a tulajdonos által elvégzett munka minősége, mely a hosszú távú működést – akár túl nagy áldozatok ellenére is – fenntarthatatlanná teszi. Az érett állapot akkor következik be, amikor a tulajdonos elsajátítja a vállalkozói szemléletmódot, és immáron csupán a rendszer kialakításával és a nagykép áttekintésével foglalkozik. Termékké maga a vállalkozás válik, mellyel beteljesedik a kulcsrakész üzlet képe.

A KULCSRAKÉSZ ÜZLET

Gerber a kulcsrakész üzlet metaforáját a franchise üzlettípusban vélte felfedezni. A franchise mintapéldájának a McDonalds modelljét tekinti, így elkülönítve azokat a franchise-okat, melyek nem csupán egy termék vagy márkanév, hanem az egész üzletformátum terjesztését végzik. Ez az üzletformátum az, amelyet a vállalkozások csúcsának tart, hiszen ezek olyan szintű strukturált rendszerek, melyek receptjét pontosan követve bárki sikerre viheti a korábban már alaposan kifejlesztett prototípust. A kulcsrakész üzlet fő ismérvei:

  • Következetesen azonos értéket nyújt nemcsak a vevőknek, de az összes többi érintettnek is, legyenek azok alkalmazottak, szállítók vagy akár hitelezők.
  • A modellt olyan emberek működtetik, akik a még megengedhető legkisebb szaktudással rendelkeznek. Vagyis a működés ne egyes kiemelkedő szakemberektől függjön, hanem a rendszertől. Ezáltal a rendszerkialakítás rá van kényszerítve a vezetőre, ami stabilitást hoz a vállalat működésébe.
  • Tökéletes rend uralkodjon a cégen belül, minden folyamat legyen műveleti leírásokban rögzítve, melyeket szorosan követnek az alkalmazottak.
  • A vállalat mind belső folyamataiban, mind pedig a külvilág felé legyen egységes.

A VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI FOLYAMAT

A kulcsrakész üzlet állapota bármely cég számára elérhető egy vállalkozásfejlesztési folyamat végrehajtásával. Gerber szerint a vállalkozásfejlesztési folyamat három fő tevékenységből áll össze: újításból, számszerűsítésből és hangszerelésből. Az újítás a vállalkozásfejlesztési folyamat különböző szintjein történő új elemek gyakorlatba ültetését jelenti a legjobb módszer megtalálását célozva, amellyel a vállalat képes megkülönböztetni magát a többi vállalkozástól. Az újítás azonban számszerűsítés nélkül nem hozza meg a várt eredményt. Az adott helyzetekre szabott mérőszámok megalkotása, illetve azok mérése szükséges a vállalkozásfejlesztéshez kapcsolódó megfelelő üzleti döntések megalapozásához. Végül pedig a hangszerelés a számszerűsítés során üzletileg kedvezőnek ítélt újítások mindennapi működésbe történő beépítését foglalja magában, így az új elemek a meglévő folyamatok részévé válnak.

Gerber ajánlása alapján ezeket a tevékenységeket kell a vállalkozásfejlesztési folyamat hét szintjén alkalmazni ahhoz, hogy a cég egy megfelelő franchise prototípus lehessen, azaz önjáró módon legyen képes működni.

A szintek az alábbiak (melyeket a könyv részletes példákon keresztül kifejt):

  • Elsődleges cél: itt valójában nem is a cégről, hanem magáról a tulajdonosról van szó. Mi az, amit a vállalkozással végső soron el akarunk érni? Anyagi felemelkedés? Vagy a világ valamely problémájának megoldása?
  • Stratégiai cél: immáron a cégnek milyen konkrét célokat kell teljesítenie az elsődleges cél elérése érdekében, melyet célszerű néhány jól megfogható teljesítménynormára szűkíteni (lehet pénzügyi is, nem csak stratégiai). Mekkora EBITDA fedezetre és szorzóra lesz szükség, hogy a cégértékesítés során megfelelő cégértéket realizáljunk? Mekkora vevőbázist kell elérni, hogy a megoldásunk kellőképpen elterjedhessen?
  • Szervezetstratégia: a cég működését milyen funkciókban, kötelességekben, felelősségi körökben kell formalizáltan szervezni. Amennyiben személyek köré szerveződik a működés, előbb-utóbb káosz lesz, melyet a vállalkozás mint termék minősége fog megszenvedni. A lényeg, hogy ne a megszokások uralkodjanak a felelősség megosztásában, hanem egyszerűen betölthető legyen a leírások alapján a pozíció, és konzisztensen számon kérhető legyen a teljesítmény.
  • Menedzsmentstratégia: nem kiemelkedő menedzserekre van szükség, hanem kidolgozott menedzsmentrendszerre. Ide tartozik a folyamatok pontos dokumentálása, leírása, részfolyamatokra való bontása. A döntési pontokon keresztüli folyamatok biztosítják, hogy a megengedhető minimális szaktudású ember is hamar bele tudjon tanulni az adott pozícióba, mely nagyban növeli a termelékenységet.
  • Emberstratégia: hogyan vegyük rá az alkalmazottakat, hogy saját célunkért maximálisan dolgozzanak nap mint nap? Egyszerűnek tűnik, de valójában az egyik legnehezebb szintje a stratégiának. Világos struktúrát kínálva meg kell értetni velük, és magukévá kell tenniük elképzeléseidet. Egy játékot kell alkotni, melyben a saját szabályaid mellett ők maguk is megtalálhatják számításaikat úgy, hogy közben az alkalmazottak és a vállalat célja egymásba fonódjon. Természetesen fontos az emberi odafigyelés, illetve az, hogy felnézhessenek a főnökre, viszont a struktúra, a kiszámíthatóság az, amit tudat alatt legjobban értékelnek az emberek.
  • Marketingstratégia: itt viszont minden a vevőről szól. A vevő irracionális döntéshozó, aki tudat alatt hozza meg döntését, melyet a racionalitás eszközével próbál utólagosan megmagyarázni. Ezért meg kell határozni a vevők pszichológiai elvárásait, és arra kell megtalálni a kielégítő megoldást.
  • Rendszerstratégia: beszélhetünk kemény, puha, illetve információs rendszerekről. A kemények élettelen rendszerekhez kapcsolódó stratégiára vonatkoznak, praktikus technikai megoldások bizonyos problémákra (például megfelelő irodaberendezés). A puhák élő rendszerekhez kapcsolódnak, minden olyan embereket érintő rendszerek, amelyek az eddigi pontok közül kiestek, így például a vállalati kultúra egyes elemei. Az információs rendszer az egész vállalatról mint teljes rendszerről szolgáltat információt, mellyel mérni tudjuk döntéseink eredményét.

KONKLÚZIÓ

Gerber könyvben megosztott gondolatai összecsengenek a CMBP által gyakran megfogalmazott üzenettel: a cég ún. kiszerelése megnöveli az esélyét egy esetleges tranzakció kedvező forgatókönyvének, mely egyrészt eladói oldalról a cégtulajdonos által elképzelt cégértékhez közelít, másrészt pedig vevői oldalról jelentősen megkönnyíti a sikeres átvételt és továbbműködtetést. Kétségkívül mindkét összetevő szükséges egy sikeres tranzakcióhoz, így a folyamat mihamarabbi megvalósulása mindkét félnek érdekében áll. Mi ezt olyan fontos kérdésnek tartjuk, hogy a Cégérték 2020 január–februári számát kifejezetten a cégkiszerelés – cégstrukturálás kérdésének szenteljük.

*A könyvet az angol nyelvű verzió alapján dolgoztuk fel (The E-Myth Revisited – Why Most Small Businesses Don’t Work and What to Do About It, 1995.) A magyar nyelvű verzió jelenleg korlátozottan elérhető, előrendeléssel vagy antikváriumon keresztül.