AZ INDIAI EUROLIFE HEALTHCARE INTRAVÉNÁS INFÚZIÓK, SZEMCSEPPEK, INJEKTÁLHATÓ ÉS EGYÉB GYÓGYSZERKÉSZÍTMÉNYEK GYÁRTÁSÁVAL ÉS FORGALMAZÁSÁVAL FOGLALKOZIK. ÜGYFÉLKÖRE TÖBB MINT 12 EZER KÓRHÁZAT ÉS IDŐSEK OTTHONÁT ÖLELI FEL, ÉVES SZINTEN 300 MILLIÓ INFÚZIÓ GYÁRTÁSÁVAL PIACI RÉSZESEDÉSE INDIÁBAN MEGHALADJA A 30%-OT. SANDEEP TOSHNIWAL ÚRRAL, AZ EUROLIFE ÜGYVEZETŐ IGAZGATÓJÁVAL ARRÓL BESZÉLGETTÜNK, HOGY INNOVATÍV HOZZÁÁLLÁSUK HOGYAN SEGÍTETTE ŐKET A TÁRSASÁG SIKEREIBEN ÉS VERSENYTÁRSAIK MEGELŐZÉSÉBEN.

Bár a gyógyszeriparról általában elmondható, hogy a K+F intenzív, az infúziógyártás esetében ez nem feltétlenül igaz. Ugyanakkor az innováció mindig egy olyan tényező, amely átformálhatja az iparági versenyt. Ez alapján milyen szerepet játszik az innováció az Eurolife stratégiájában?

Az infúzió alapvetően tömegtermék-karakterisztikákkal rendelkezik, alacsony hozzáadott értékű készítmény, ezért nagyon nehéz megkülönböztetni a versenytársakhoz képest. Emellett elég szigorú a piaci szabályozás Indiában. Nincsenek erős szabadalmi jogok, valamint a gyógyszerek ára erősen szabályozott. Emiatt úgy próbálunk versenytársaink előtt maradni, hogy folyamatosan figyeljük a nyugati piaci trendeket, a legújabb gyártási technológiákat, és megpróbáljuk minél alaposabban megérteni ügyfeleink igényeit. Ami leginkább megkülönböztet minket versenytársainktól, az az, hogy a minőségre koncentrálunk, és ez össze is forrt az Eurolife névvel. Körülbelül 200 minőségellenőrt foglalkoztatunk, és folyamatosan növeljük gyártásunk minőségi elvárásait. Bár ez elég költséges, kulcsfontosságú befektetésként tekintünk rá, amely kapcsán már kaptunk pozitív visszajelzéseket a piacról. Mindemellett nagy hangsúlyt fektetünk a csomagolásra annak érdekében, hogy termékeinket minél egyszerűbb legyen használni. Például mi voltunk az elsők az indiai piacon, akik bevezették a több csatlakozóval ellátott infúziós zsákokat, de arra is odafigyelünk, hogy termékportfóliónk rendkívül széles legyen, kiszereléseink űrtartalma az 5 ml-es csomagolástól a 3 literesig terjed. Ilyen szintű termékskála gyártása kifejezetten költséges tud lenni, de hosszú távra tervezünk, és azáltal, hogy az ügyfeleink minden igényét ki tudjuk szolgálni, kizárólagos partnereikké válunk.

Van olyan részlegük, ami dedikáltan kutatással és fejlesztéssel vagy innovációval foglalkozik?

Hogyan próbálnak új ötleteket generálni? Nincs ilyen dedikált részlegünk, és nem is próbálkozunk rendszerszintűen hozzáállni ehhez a témakörhöz. Innovációs folyamataink piacvezéreltek, szorosan követjük a fejlett piaci trendeket, valamint erősen támaszkodunk a disztribúciós hálózatunkra, amely több mint 260 pontot tömörít Indiában. Ugyancsak mi rendelkezünk az ország legnagyobb értékesítési csapatával, amely körülbelül 150 főt jelent. Ők folyamatos kapcsolatban vannak vásárlóinkkal. Fontosnak tartjuk az ügyfélkapcsolatokat, kollégáink gyakran beszélgetnek a nővérekkel, ápolókkal – hiszen ők kerülnek kapcsolatba a termékeinkkel napi szinten – az infúzióinkkal való tapasztalataikról, megtanítjuk őket, hogyan használják termékeinket, sőt még gyárlátogatást is szervezünk, hogy még személyesebb kapcsolatot alakítsunk ki velük. Belső megbeszéléseinken pedig összegyűjtjük az ügyfelek visszajelzéseit, amelyek nagyon sokat segítenek az ötletek generálásában.

Mielőtt elkezdtem dolgozni az Eurolife-nál, nagyon fontosnak éreztem, hogy megértsem a társaság működésének minden oldalát. A gyártást, illetve annak mérnöki aspektusait, a disztribúciót, a teljes gyógyszer-ipart, a termékeket és még sorolhatnám. Ez a tudás nagyon sokat segített nekem abban, hogy könnyen együtt tudjak működni az alkalmazottaimmal, valamint gyorsan el tudtak fogadni. Mindig nyíltan és őszintén beszélek velük, és ezt el is várom a részükről is. Ez a hozzáállás a szervezeti kultúra részévé vált, ami kulcsfontosságú az innovációs folyamatainkban.

A mottónk az, hogy „minden ötletet meghallgatunk”, és ezt komolyan is gondoljuk. Bárki küldhet e-mailt a felsővezetésnek, minden egyes ötletre válaszolunk, és visszajelzést adunk.

Tudomásunk szerint az Eurolife komoly erőforrásokat fordít a munkavállalók képzésére. Egészen pontosan ez milyen módon történik?

Nagyon sokféle képzésben vehetnek részt az alkalmazottaink, melyek közül a legfontosabbak a termékminőséget és az új termékek bevezetését érintik. A tréningeket gyáranként szervezzük, vagyis egészen különböző részlegeken dolgozó emberek nemcsak együtt tanulnak, hanem egymástól is. Szakképzett trénereket alkalmazunk, de a 15 fős termékszakértői csapatunk is részt vesz az oktatásban, ők képzik értékesítőinket. Emellett a frissen képzett értékesítőink mindig tapasztalt értékesítőkkel együtt találkoznak ügyfelekkel, így a tapasztalatszerzés mellett közvetlen visszajelzést is tudnak kapni gyakorlott kollégáiktól. Ezek mellett általánosabb készségeket fejlesztő képzéseink is vannak, mint az Excel használata, kommunikációs és prezentációs képességek fejlesztése, valamint motivációs programokat is szervezünk. Véleményünk szerint a munkaerő képzése rendkívül fontos, hiszen az emberek a legfontosabb „erőforrásaink”, ezért is a teljes alkalmazotti létszám körülbelül 60-70%-a részt vesz valamilyen képzésben.

Hogyan terjeszkedtek eddig külföldön? Mi a jelenlegi növekedési stratégiájuk?

Jelenleg 4 gyárral rendelkezünk Indiában. Bár egy gyár létrehozása igen költséges, az óriási távolságok miatt így csökkenteni tudjuk a szállítási költségeinket, valamint 24 órás szállítást tudunk biztosítani az ország egész területén. 2017-ben egy komoly mérföldkövet jelentett a társaság életében, hogy felvásároltuk a Baxter indiai gyárát. A Baxter egy multinacionális infúziógyártó cég, központja az Egyesült Államokban van, Illinoisban. Eleinte zöldmezős beruházással terveztünk növekedni Indián belül, de a Baxter felvásárlásával rengeteg időt tudtunk megspórolni, valamint tehetséges munkavállalókra és know-how-ra tettünk szert, amely nagy segítséget jelent számunkra a fejlett piacokon való terjeszkedés kapcsán.

Bár az akvizíció komoly lehetőségeket rejt magában, számtalan kihívásra is választ kellett adnunk a Baxter integrációja miatt. Például a Baxter esetében a döntéshozatal relatíve lassú volt, egészen bürokratikus volt a folyamat, és minden apró részletet figyelembe vettek a döntés során. Mi azonban igyekszünk gyorsan döntést hozni, mert elsőként akarunk megjelenni a piacon termékeinkkel, az erős verseny erre késztet. Úgy gondolom, hogy ez a két, egészen különböző vállalati kultúra pozitívan hatott egymásra, nagyon sokat tanultunk belőle, és bátran ki merem jelenteni, hogy teljes mértékben sikerült integrálunk a Baxtert. Jelen pillanatban csak Indiában vannak gyáraink, de ügynökökön keresztül 31 országba exportálunk világszerte. Első számú célunk egy európai gyár létrehozása, amellyel el tudjuk érni az egész kontinenst, ami majd alapjául szolgálhat egy későbbi, az Egyesült Államok felé irányuló terjeszkedésnek.