A CMBP CSAPATÁNAK ELSŐ NAGY MBI-TÖRTÉNETE VOLT, AMIKOR A CSOMA ANDRÁS ÁLTAL VEZETETT BEFEKTETŐI CSOPORT 2016 DECEMBERÉBEN, HOSSZÚ TÁRGYALÁSSOROZAT LEZÁRÁSAKÉNT MEGVETTE A CNC RAPID KFT. 100%-ÁT. A BUDAPESTI ÉS GYŐRI TELEPHELLYEL MŰKÖDŐ CÉG EGY DINAMIKUSAN FEJLŐDŐ, NAGY GYÁRTÁSTECHNOLÓGIAI TUDÁSBÁZISSAL, A 80-AS ÉVEK VÉGÉTŐL GYARAPODÓ FORGÁCSOLÁSI MÚLTTAL RENDELKEZŐ VÁLLALAT. FŐ PROFILJUK NAGY PONTOSSÁGÚ PRECÍZIÓS FOGRÁCSOLT GÉPALKATRÉSZEK, KÉSZÜLÉKEK, ALKATRÉSZEK GYÁRTÁSA EGYEDI KIS-, KÖZEPES SOROZATBAN, VALAMINT NAGY BONYOLULTSÁGÚ ÉS MAGAS MINŐSÉGI SZÍNVONALAT KÉPVISELŐ GÉPALKATRÉSZEK GYÁRTÁSA. MINDEHHEZ KÉPEST ANDRÁS, AKI A CÉGÁTVÉTEL IDEJÉN 39 ÉVES VOLT, HOSSZASABB MULTINACIONÁLIS BANKI, MAJD INGATLANFEJLESZTŐI KARRIER MÚLTTAL RENDELKEZETT, VOLT TAPASZTALATA A TŐKEPIACI TRANZAKCIÓKBAN, AZ INGATLANFEJLESZTÉSBEN ÉS A PROJEKTFINANSZÍROZÁSBAN. ANDRÁS FÉMFELDOLGOZÁSSAL CSAK OTTHONI BARKÁCSOLÁS SZINTJÉN TALÁLKOZOTT, ILLETVE APÓSA RÉVÉN, AKI ILYEN CÉGNÉL VOLT VEZETŐ, TÁVOLI KAPCSOLATA VOLT AZ IPARÁGGAL. VISSZATEKINTVE MEGÁLLAPÍTHATÓ: RENGETEG MUNKÁVAL ÉS ENERGIABEFEKTETÉSSEL UGYAN, DE ANDRÁS NAGYON SIKERESEN ÁTVETTE, TOVÁBBFEJLESZTETTE ÉS SIKERESEN ISMÉT NÖVEKEDÉSI PÁLYÁRA ÁLLÍTOTTA A CÉGET, ÉS MINDEMELLETT A BEFEKTETŐK KÖZÖSSÉGÉNEK KOMOLY ÉRTÉKTEREMTÉST HAJTOTT VÉGRE. ÉS A CÉG CSAK TOVÁBB FEJLŐDIK…
Mi volt a motivációd, hogy rászánd magad egy cégvásárlásra? Mi vett rá, hogy ingatlanbefektetési tevékenységedet javarészt feladva vásárolj magadnak egy céget?
Két okból döntöttem az iparágváltás és a direkt befektetés mellett. Egyrészt akkoriban (2015-öt írunk) úgy gondoltam, hogy az ingatlanbefektetéshez képest a működő cég vásárlása jobb kockázat/hozam kombinációt eredményez. Másrészt hazai középvállalatokkal való kapcsolatom alapján úgy éreztem, hogy ilyen cégeknél markáns kultúraváltással nagyon komoly eredményt lehet elérni, ami persze befektetői státuszomból fakadóan a hozamot növelheti. Én úgy éreztem, hogy korábbi multinacionális cégeknél és hazai középvállalatoknál szerzett tapasztalataim alapján nekem vannak olyan tapasztalataim, amik alapján sikeres tudok ebben lenni. Tehát röviden: úgy éreztem, váltanom kell – azt gondoltam, alkalmas is vagyok erre a kiválasztott befektető – ügyvezető szerepre.
Te milyen tényezők alapján választottad azt a céget, amelybe végül befektettél?
Amikor eldöntöttem, hogy ilyen irányban folytatom a karrieremet, körbenéztem, hogyan találhatnék alkalmas céget. Szakmai körökből úgy értesültem, hogy a CMBP rendelkezik olyan cégeladási mandátumokkal, melyek nekem érdekesek lehetnek. Első találkozónkon kaptam egy listát, amelyből a CNC Rapid egyből kiemelkedett számomra. Egyrészt úgy tűnt, a cég alaptevékenysége tekintetében rendelkezik azzal a technikai színvonallal, ami elengedhetetlen ahhoz, hogy komoly céget lehessen belőle építeni. Az is hamar kiderült, hogy hosszú távú ügyfélkapcsolatokkal rendelkezik. Stabil cash flow termelése volt, és úgy tűnt, hogy a vállalat jövedelemtermelő képessége fenntartható. A tanácsadó pedig arról is biztosított, hogy a cégalapító – tulajdonos – ügyvezetőjének reális elképzelése van a cég értékéről, azaz a tranzakcióval kapcsolatos elvárásai reálisak voltak. Nem utolsó sorban az is számított, hogy a céget felkészült tanács-adók támogatták a folyamatban, akik a viszonylag hosszúra nyúlt folyamatban sok támogatást adtak mindkét félnek, hogy a tranzakció végül lezárulhasson.
Mik a tapasztalataid (örömök/kihívások) most visszatekintve a pár évvel ezelőtt sikeresen lezárt tranzakcióra vonatkozóan?
Az öröm természetesen a tranzakció zárása volt. Utána jött a nagy kihívás. Kiderült számomra, hogy a cég átvilágítását, bár a folyamat sokáig tartott, nem a legcélratörőbben csináltuk. Sokkal többet kellett volna a működési folyamatok megismerésével tölteni az átvilágítás során szokásos pénzügyi, adózási és jogi témák kivesézése mellett. Ha így tettünk volna, kevesebb meglepetés ért volna bennünket a cég átvételének pillanatában, és fel lehetett volna gyorsítani az első év átalakítási tevékenységeit, illetve a teendők azonosítását. Nagyon érdekes; egyrészt az világos, hogy iparágon kívüli szereplőként egy cég folyamatait és azok tökéletlenségeit kívülről nehéz azonosítani. De a CNC Rapidot az átvilágítás során több komoly iparági szakértő is áttekintette, és a folyamat- és működésbeli tökéletlenségeket még ők sem azonosították. Azt hiszem, tanulságként levonható: egy szakember alapító által tulajdonolt és menedzselt cég átvételekor nagyon sok a munka, sokszor az alapoktól kell átgondolni a működést – ugyanakkor nagyon sok alapvető értékteremtési lehetőség azonosítható, és sok munkával komoly előrelépések tehetők.
Miket láttál a legfontosabbnak a tranzakciót követő első évben? Mi volt az első éves program főbb elemei?
Az átvételt egyszerűsítette, hogy a cég stabil pilléreken állt. A kisszámú, de nagyon stabil ügyfélkör, illetve az automatizációval racionalizálható, de alapvetően jól átgondolt termelési folyamatok jó alapokat adtak az építkezéshez. De az első évben erre még nem volt idő. Nekem a fő feladatom a cég, az iparág és a működés megismerése volt, illetve a cégben már zajló projektekbe való bekapcsolódás és az azokhoz szükséges erőforrások biztosítása volt. Kihívás volt ugyanakkor, hogy kiderült: a szervezetben jelentős mértékben hiányoztak erőforrások, a vezetői struktúra személycserékkel és új pozíciók létrehozásával megerősítésre szorult. Itt nagy kockázatot vállaltunk; éves szinten 100 millió forintos nagyságrendű költségnövekedést vállaltunk be a non-produktív költségek emelésével, melyek megtérülése csak középtávon várható. Ez nehéz döntés volt. Az első év programjának és a jövő építésének legfontosabb eleme tehát ez volt: a saját felsővezetői szerepem újradefiniálása, a felelős középvezetői kör kialakítása, és annak a kultúraváltási programnak a definiálása, mely a jövőt megalapozza. És mindezek mellett, legfontosabb elemként, a napi munka magas szinten való végzése: rendelések megszerzése és azok magas szinten való teljesítése.
Szerinted mi kell ahhoz, hogy egy alapvetően multis háttérrel érkező vezető sikeres KKV tulajdonos-ügyvezető lehessen?
Úgy látom, hogy fontos a kombinált háttér: egyrészt alapvető, hogy az MBI-befektetőinek legyen multinacionális cégnél szerzett tapasztalata; tudnia kell, hogyan kell stratégiailag gondolkodni; hogyan kell jövőképet csinálni, és mik a kialakított jövőkép megvalósításának praktikus alappillérei; és végül tudnia kell csapatot formálni és motiválni. De nagyon fontos az is, hogy ne cégtulajdonos – újdonsült ügyvezetőként szembesüljön először a hazai KKV-környezet specialitásaival, azaz kell, hogy erről a környezetről legyen egy korábbi tapasztalása. Úgy látom, kifejezetten hasznos, ha valakinek, bár affinitása van az adott iparághoz, de bizonyos szempontból külsősként érkezik; így tud speciális új szempontokat behozni, jó kérdéseket feltenni és esetlegesen új irányokat kijelölni. Én úgy tapasztalom, ezeket a fő vevőink, a komoly nemzetközi nagyvállalatok is nagyon értékelik.
Tart-e még a nagy munkaterheléssel járó kezdeti átmeneti időszak?
Mivel esetemben (és azt gondolom, minden MBI esetében) komoly változásokat kell elérni a szervezet működésében, a komoly munkaterhelés nem csökkent. És a következő három évben nem is fog csökkenni. Azt mindenkinek, aki ilyesmire vállalkozik, látnia kell: egy KKV-ban nincs meg az a multiknál megszokott szervezet, ami a főnök utasításait lesi, hogy a főnöknek csak utasításokat kelljen adni, hogy a dolgok megvalósuljanak. Magának a szervezetnek a kialakítása egy sokkal hosszabb feladat – meg kell azt ismerni, közvetíteni kell az új értékeket, és át kell adni a megfelelő új szempontokat. Én úgy látom, négy, akár öt évig is eltarthat az az időszak, amíg a CNC Rapidnál olyan struktúra alakítható ki, amibe aztán egy függetlenített ügyvezető betehető, és az én szerepem átalakítható egy igazgatósági elnöki – ügyvezető- coach-i szerepre. Valakinek egy ilyen céget teljes erőbedobással kell előre vinnie; ez most és a következőkben én leszek.
Ha most újra tranzakcióba kezdenél, mit tanácsolnál saját magadnak? Mit javasolsz tranzakció előtt álló személyeknek?
Aki MBI-befektetésre adja a fejét, nagyon át kell, hogy gondolja, megvan-e az elhivatottsága arra a nagyon komoly energiabefektetésre, amit egy ilyen kaland kíván. Nem szabad elfelejteni; magának a tranzakciónak az előkészítése is időt, pénzt és energiát kíván; de a tranzakció zárása még csak a probléma létrehozása. Utána kell a nagyon sok energia a cég reális megismerésére, a leginkább értékteremtő változások azonosítására és azok végrehajtására. Másik fontos szempont, hogy nagyon józanul és reálisan kell gondolkodni a céltársaság ár-érték arányáról, illetve a finanszírozás összetételéről. Manapság nagyon könnyű viszonylag magas tőkeáttétellel tranzakciót csinálni; de a szintlépéshez költeni kell, nem szabad, hogy a tranzakció finanszírozása olyan teherként üljön a cégen, ami lehetetlenné teszi a jövőbe való beruházást. És nagyon fontos: a sikeres tranzakció eufóriája után nagyon gyorsan jön a kijózanodás; nem szabad, hogy az első hónapok – első három és az első hat hónap kihívásai túlságosan elkeserítsék a befektetőt; az átvétel utáni első 12-18 hónap az a befektetés, ami a cég fejlődésében az inflexiós pont eléréséhez szükséges.
Összességében, hogy gondolsz vissza a tranzakcióra?
2018-ra a CNC Rapid meghaladta a 2014-es csúcs árbevételt. 2018 novemberében a Knorr Brensemtől megkaptuk a „globally highest potential supplier” díjat, amit a cég igazgatósági tagjai adtak át nekünk Münchenben. Több másik globális ügyfelünk vezetőségi tagja látogatott meg bennünket, mert hallották, hogy a cégünk komoly fejlődésben van. Sokat dolgoztuk és sokat is fogunk – de ezek az elismerések megnyugtatnak, hogy jó irányba tartunk. Talán az eddigi válaszaimból is érezhető volt: voltak nehéz pillanatok, de most nyugodt vagyok; annak idején jól döntöttem, és esélyünk van, hogy ezt a projektet sikeresen vigyük tovább.
A CMBP értékelése alapján Csoma András sikerének alapelemei:
- Multinacionális környezetben és hazai középvállalati környezetben eltöltött idő
- Idegennyelv-tudás (angol és német)
- Kapcsolatteremtő készség
- Magas fokú érzelmi intelligencia csapatépítés és csapatmozgatás terén
- Széles körű üzleti tapasztalatok
- Pénzügyi szemlétet
- Stratégiai látásmód
- Nagyfokú energia változások implementációjára
