MANAPSÁG MAGYARORSZÁGON KOMOLY KÉRDÉS A CSALÁDI VÁLLALATOK ÁTÖRÖKÍTÉSE. CIKKÜNKBEN AZ EZZEL KAPCSOLATOS TUDNIVALÓKAT FOGLALJUK ÖSSZE, A HARVARD BUSINESS REVIEW RELEVÁNS CIKKEI ÉS SAJÁT KOLLÉGÁINK NEMZETKÖZI TAPASZTALATAI ALAPJÁN.

A családi vállalatok gazdaságban betöltött jelentőségét számos kutatás megerősítette. Azt is tudjuk, hogy sikerük kulcsa négy tényezőben rejlik:

  1. Korszerű vállalatirányítási modellt követnek.
  2. Nagy hangsúlyt helyeznek mind a családtagok, mind pedig a „külső” tehetségek azonosítására és fejlesztésére.
  3. Az utódlást szisztematikusan és fegyelmezetten közelítik meg.
  4. Képesek megőrizni a család fajsúlyát.

A család hordereje

Az elmúlt évtizedben komolyan foglalkoztunk mind a négy sikertényezővel, azonban a legnehezebben megragadhatónak a család szerepe tűnt. Eredetileg azt gondoltuk, hogy ezt úgy lehet leginkább megőrizni, ha legalább egy vagy akár két-három családtag is jelentős szerepet vállal a cég életében. A téma azonban ennél összetettebbnek bizonyult. Hogy alaposan a mélyére ássunk, a Family Business Network International-lel (FBNI) közösen felmérést indítottunk bő három éve, kizárólag a család súlyának részletes megértését állítva annak középpontjába. Huszonnyolc sikeres családi vállalat ötven vezetőjével beszéltünk személyesen, majd a világ minden tájáról további négyezer FBNI-tag töltötte ki a kérdőívünket. Az eredmények hat összetevőt tártak fel, amelyek közül mindegyik hozzájárul a család fajsúlyának sikeres fenntartásához.

1. Értékrend

Mindenekelőtt elengedhetetlen, hogy a család kiforrott értékrendszerrel rendelkezzen, amely a családtagokat összeköti, illetve az üzleti szereplőkkel és a közösségekkel való kapcsolatok alapjául szolgál. Ez biztosítja a szervezet erkölcsi bázisát, amely iránytűként szolgál olyankor, amikor nehéz döntéseket kell meghozni, illetve kihívásokkal kerülünk szembe. Arról nem is beszélve, hogy ez jelentősen megkülönböztetheti a céget a versenytársaitól, komoly előnyt biztosítva vállalatunknak.

2. Jövőkép

Egy körülhatárolt és következetesen kommunikált jövőkép a cég minden tevékenységét képes összehangolni. A jelen üzleti környezetben, amikor a kiszámíthatatlanság és komplexitás megnehezíti a tervezést, különösen fontos a hosszú távú vízió. A hosszú távú gondolkodás és a tiszta célok azonban segítenek a megfelelő prioritásokat felállítani, és az üzleti környezet útvesztőjében eligazodni.

3. Jelenlét

A család és családtagok üzletmenetben és döntéshozatalban való részvételét fontos meghatározni, és ennek megfelelően megszervezni az információáramlást. Fontos, hogy a saját feladatköre ellátásához mindenki rendelkezzen a szükséges információval, és az üzletben pozitív jelenléttel bírjon.

4. Összetartás és interakció

A családnak demonstrálnia kell, hogy tagjai összetartanak, tisztelik, támogatják, és kölcsönösen megértik egymást. Ennek feltétele, hogy a kényes témák és az új ötletek megvitatására legyen lehetőségük. Tapasztalatunk szerint a család alkalmazkodó- és megújulási képességét a megfelelő kommunikáció nagymértékben meghatározza.

5. Megfelelő családi irányítás

A sikeres vállalatok esetében a család előre lefektetett és bizonyítottan hatékony elvek mentén hozza meg döntéseit. A döntési jogkörök pontos meghatározása és következetes betartása a konfliktusok elkerülésének leghatékonyabb módja, de a professzionális működéshez is elkerülhetetlen. Ez pedig egyértelműen meghatározza, hogy a legjobb szakemberek vonzónak találják-e vállalkozásunkat.

6. Vezetési elvek és szerepkörök

Végül, de nem utolsósorban fontos ismérv, hogy egy sikeres vállalatban a szerepkörök és a vezetési irányelvek lefektetésre kerülnek, és ezek egyértelműek mindenki számára, legyen az teljes munkaidőben dolgozó kolléga vagy igazgatósági tag, esetleg más formában közreműködő döntéshozó.

A fenti hat tényező és egy-egy vállalat pénzügyi sikere között erős összefüggést találtunk. Fontos azonban hozzátenni, hogy a nagy, 500 millió dollár feletti éves árbevétellel rendelkező családi tulajdonban lévő cégek esetében is közel 40 százalékuk legalább három tényezőn alulteljesít a hatból.

Mit tehetünk annak érdekében, hogy egészségesen és fenntarthatóan működjünk és fejlődjünk tovább? Mindenekelőtt érdemes alaposan megvizsgálnunk, hogy hol áll ma vállalatunk a hat dimenzió mentén, és ott, ahol kiigazítás szükséges, megtenni a szükséges lépéseket a cég megerősítésére. Például az értékrendszer kikristályosításához az értékek feltárása, megnevezése, integrálása és az üzleti stratégiához kapcsolása az út. A jövőkép megerősítése lehetséges a szervezeti célok és egyéni célkitűzések újragondolásával, ezeknek a hosszú távú vízió tükrében való újra-definiálásával. Jó példa erre a Henkel, Németország legnagyobb, a tőzsdén is jelen lévő, de többségében száz családtag tulajdonában lévő cége. Az 1876-ban alapított vállalat ma húszmilliárd eurós árbevételt és 53 ezer munkavállalót tudhat magáénak. A száz családtag rendkívül jól szervezetten működik, és egységes álláspontot képvisel a cég jövőjével, valamint a család cég életében betöltött szerepével kapcsolatban. Ha az összetartásra gondolunk, a megfelelő információcserén van a hangsúly. A rendszeres formális találkozások, a hatékony információmegosztás és a professzionális konfliktuskezelés kiépíthető minden vállalatnál. A dán LEGO-nál, amely ma a harmadik generáció irányítása alatt áll (4.8 milliárd euró árbevétel és 15 ezer munkavállaló), a családtagok “felosztották” egymás között az üzleti területeket. Egy ilyen alapokon nyugvó működéshez persze egymás tisztelete és támogatása szükséges, valamint folyamatos törekvés arra, hogy közös elképzelések mentén működjön a cégcsoport.

A megfelelő szintű jelenlét és befolyás kialakításánál fontos képviselni, hogy nemcsak az érdeklődés, hanem a hozzáértés is nélkülözhetetlen. Jó gyakorlat, ha ugyanazok az elvárások érvényesülnek a család tagjaira, mint a nem családtagokra, ha előmenetelről van szó. A vállalatirányítási elvek kialakításakor pedig az adott iparág jellemzőit is fontos figyelembe venni, és az adott szegmensben legsikeresebb cégek legjobb gyakorlatait ismerni, illetve adaptálni. A vezetési irányelvek sajátossága, hogy folyamatosan, a korszellemmel együtt alakulnak. Bár mindig vannak „divatirányzatok” is, amelyek gyorsan lecsengenek, a vezetési megközelítés proaktív, de kritikus felülvizsgálata és kiigazítása elengedhetetlen a versenyképesség megőrzéséhez. Gondoljunk csak arra, hogy mennyire más vezetési stílust várnak el a huszonéves kollégák a náluk idősebb, más környezetben szocializálódott társaikhoz képest. India legnagyobb FMCG cége, a Dabur, öt generációt élt eddig meg 1884-es alapítása óta, és a piaci kapitalizációja tízmilliárd dollár. Az alapító család igazgatóságában egyensúlyban vannak a családtagok és független igazgatók, míg a cég volt az első indiai szervezet, amely a tulajdonosi és vezetői feladatköröket elválasztotta 1998-ban. A családi alkotmány, amely ma az együttműködés irányelveit tartalmazza, tisztán meghatározza a családtagok szerepét és jogkörét. Bár sokan a család tagjai közül ma is tulajdonosok, csak kevesen vesznek részt a cég irányításában.

Jól tudjuk, hogy a legtöbb családi vállalkozás nem éri meg a harmadik generációt. Vannak azonban sikertörténetek, és sokan ennél jóval tovább is képesek virágozni. Mit tesznek ők másként? A válasz a fentiekben rejlik: közös bennük, hogy mind a hat, felvázolt szempont tekintetében élen járnak.

Forrás: https://hbr.org/2019/06/6-traits-of-strong-family-businesses https://hbr.org/2015/04/leadership-lessons-from-great-family-businesses