fel a piramisra - illusztrációEGY TIPIKUS HAZAI KÖZÉPVÁLLALKOZÁS A MI SZÓHASZNÁLATUNKBAN „NEM TELJESEN KISZERELT” CÉG, AZAZ SOKSZOR HIÁNYOZNAK OLYAN ELEMI JELLEMZŐK ÉS FUNKCIÓK, MELYEK ÖNÁLLÓ VÁLLALATI MŰKÖDÉSÜKBEN TELJESSÉ TESZIK A CÉGEKET. EGY MBI-BEFEKTETŐ FELADATA, HOGY AZ ELSŐ 300 NAP SORÁN MEGISMERJE AZ IPARÁGAT, A CÉGET, A MUNKAVÁLLALÓKAT, A BESZÁLLÍTÓKAT ÉS A VEVŐKET – MINDEMELLETT AZ IS, HOGY ELINDÍTSA A CÉGET AZON AZ ÚTON, AMINEK A VÉGÉN „TELJESEN KISZERELT”, ÖNÁLLÓ MŰKÖDÉSRE KÉSZ VÁLLALATTÁ VÁLIK. MIK SZERINTÜNK A KISZERELT CÉGEK JELLEMZŐI? MIK A TEENDŐK, HOGY EBBE A STÁTUSZBA EGY CÉG ELJUSSON? MIK A TIPIKUS HIBÁK, AMELYEKKEL TALÁLKOZUNK A GYAKORLATBAN? EGYÁLTALÁN: MIÉRT FONTOS EZ?

Sokan sokféle módon elemzik, hogy egy vállalkozás fejlődése során milyen lépésekben alakulnak ki önállóságának lépcsői. A legjobb leírás, amit mi erről a folyamatról találtunk, a Harvard Business School és Egon Zehnder ötvenoldalas esettanulmánya a Cadbury nevű angol csokoládégyár átalakulásának történetéről, mely során a cég az egy személyben megtestesülő alapító – tulajdonos – cégvezető által vezetett cégből egy teljesen önálló menedzsmenttel és felsővezetővel ellátott, önmagában működő és fejlődő szervezetté vált. Saját és mások tapasztalatai, valamint az esettanulmányban leírtak alapján azt gondoljuk, hogy egy jól szervezett vállalatot egy szervezetlentől hat struktúra jelenléte vagy hiánya különböztet meg. Az esettanulmány angolul az interneten megtalálható; magyar nyelvű fordítását mi a Cégérték 2020. január–februári számában közöltük, mely megtalálható a cégünk weboldalán (www.cmbp.hu/cegertek-szamok/archivum).

Felelős középvezetés
Kialakult menedzsmentstruktúra akkor jelenik meg egy cégnél, ha létezik felhatalmazott és felelős középvezetés, akik viszonylag magas függetlenséggel döntenek a hatáskörükbe utalt ügyekben. Azaz ők felelősek új ügyfelek felkutatásáért, a legnagyobb ügyfelekkel való kapcsolattartásért, a termelés napi működtetéséért, a pénzügyek részleteiért. Ők azok, akik tehermentesítik a felsővezetőt az alól, hogy minden ügybe be legyen vonva – ha elromlik egy gép, ha reklamációja van a vevőnek, vagy ha késik a szállító.
Ők ötletelnek elsőként, ha probléma lép fel. Ők működtetik a jelentési és kontrollingrendszereket. Működésük teret ad a felsővezetőnek arra, hogy stratégiai dolgokra koncentrálhasson.

Klasszikus hibák a gyakorlatban:

  • Ugyanaz a középvezető felel több területért (egyikben szakértő, másikban nem), a könyvelő kontroller és CFO egyben, a jogász vezeti a HR-t, a sor szabadon folytatható.
  • Rendkívül sok adminisztratív teher sújt sok közép-vezetőt. Nincs felhatalmazásuk a folyamatok és az adminisztratív feladatuk megváltoztatására, racionalizálására. Ötleteik elsikkadnak, elsüllyednek.
  • Sok remek szakértő nem rendelkezik embermenedzsment-tudással, a vonatkozó képzésre nem jutnak el, nem küldik el őket.
  • Rossz premizálási struktúra kerül bevezetésre: inkább beosztáshoz kötődik, nem teljesítményhez.
  • Mikromenedzsment a tulajdonosok vagy a felsővezetők részéről, mindenről az alapító vagy a vezér-igazgató dönt. Ha nem, még akkor is elolvassa és véleményezi a legkisebb döntéshez kapcsolódó anyagot is (persze – szerinte – mindig neki van igaza).

Leírt jövőkép
A leírt jövőkép számunkra nemcsak a misszió–vízió– stratégia hármasát, hanem a megalapozott, több évre szóló üzleti tervek létrehozását (ami nem egyezik a bankoknak leadott, sokszor nagyon mechanikusan létrehozott üzleti tervekkel), és az ezeket megalapozó és adott esetben visszaellenőrzött operatív és projekttervek létrehozását jelenti.

Klasszikus hibák a gyakorlatban:

  • Nincs kialakított jövőkép vagy a felsővezetés alatti dolgozókat már nem tájékoztatták róla.
  • Van jövőkép, de a munkavállaló nem érzi, hogy része lenne az álomnak, esetleg túl megfoghatatlan vagy elérhetetlen a cél.
  • A dolgozót nem ösztönzik az elérésére, nem érzi a magáénak.
  • Sem az odavezető lépések, sem a szükséges eszközök nem látszanak, nincsenek kidolgozva.

Strukturált adminisztráció
Strukturált adminisztráció alatt mi olyan adatrögzítési, -elemzési és -értékelési rendszert értünk, amiben a cég fő (operatív és pénzügyi) számai lehető leggyorsabban, valós képet mutatva állnak rendelkezésre annak érdekében, hogy adott ponton a releváns döntéshozók azokból értelmes döntéseket hozzanak.

Klasszikus hibák a gyakorlatban:

  • „Minden a fejemben van. Minek erre pénzt áldozni?” – véli az alapító.
  • Az üzleti folyamatokat nem alakítják ki tudatosan. Nincs mihez rendszert keresni.
  • Megveszik az elérhető legolcsóbb rendszert, amelyikben hiányzik több is az öt alapkövetelményből: egy rendszer legyen releváns, pontos, gyors, teljes és hasznos. Egy mondatban: alkalmas arra, hogy döntést készítsen elő.
  • Van rendszer, de helytelen a használata: „Érzem a piacot, nem az adatok alapján döntök” – mondja a bátor tulajdonos, vezető. Előfordul, hogy nem hozzáértők értékelik az adatokat, így rossz következtetéseket vonnak le.
  • A cég szervezeti egységei között nincs vagy hiányos a kommunikáció (vertikálisan és/vagy horizontálisan).

Kontrollmechanizmusok
Ehhez az adminisztrációs rendszerhez tartozóan jól strukturált cégek rendelkeznek kontrollmechanizmusokkal, melyek a cég működéséből fakadó kockázatokat azonosítják, és a lehető legnagyobb mértékben azok menedzselését szolgálják. Ennek alapeleme a pénzügyi kontrolling, de sokszor ennél szélesebb értelemben kidolgozott és működtetett kontrolling mechanizmusokat is látunk (például compliance, belső ellenőrzés, whistleblowing lehetőség stb.)

Klasszikus hibák a gyakorlatban:

  • Nincs visszamérés, nem látható, hogy melyik tevékenység hatékony, a nagyobb eredményt termelő.
  • Költségpazarlás csak későn derül ki. Rossz gyakorlat folytatása, hosszan tartó alkalmazása (veszteséges termelés bizonyos termékek, ügyfelek esetében).
  • A forrásokat nem a megfelelő célra használják fel.
  • A cég érdemi átvilágítás nélkül akvirál egy másik vállalkozást. Beruházást indít annak teljes körű megtervezése nélkül.
  • Kockázatok, hibák, esetleg gondatlanság vagy csalás nem vagy csak lassan kerülnek felszínre.

Testületek
Sok esetben látjuk, hogy cégtulajdonosok egyedül maradnak legfontosabb kételyeikben és döntéseikben. Tapasztalatok szerint hasznos tagokból kiválasztott informális (tanácsadó jellegű) és formális (igazgatóság vagy felügyelő bizottság) testületek sokszor hatéko-nyan tudják támogatni a tulajdonost a cégépítésben.

Klasszikus hibák a gyakorlatban:

  • „Tudom, hogy én vagyok a legnagyobb kockázati tényező a cégben, ugyanis senki nem mer nekem ellentmondani.” – mondta egy ügyfelünk, aki alapító ügyvezetőként a hátán viszi az egyébként nagyon sikeres cégét.
  • Nincs külső szem, aki messziről nézi a tevékenységet, és nem befolyásolható (túlzottan), nincsenek viták. Ez a szem egy kisebb cégnél lehet egy tanácsadó, egy, a cégen kívüli szakértő (lényeges, hogy piaci tudással bíró, vitatkozó ember legyen, aki kimondja a kritikát és a rossz híreket is). Bizonyos méret felett már fontos a testület: azonban sok esetben ez családtagokból, barátokból áll, ami nem segíti az optimális döntéseket.

Független felsővezetői pozíció
Az utolsó fontos elem egy tulajdonostól független cég kialakításában a független felsővezetői pozíció kialakítása és a poszt felelős emberrel való feltöltése.

Klasszikus hibák a gyakorlatban:

  • Nincs egyáltalán független felsővezető.
  • Van, de jogköre szűkített, névleges, formális.
  • Van, de valamelyik elem hiányzik a következők közül: független, profi, lojális, szorgalmas.

Miért fontosak ezek a lépések? Minden cégtulajdonosnak, így egy MBI-befektetőnek is pontosan látnia kell, hogy a fenti struktúrák nélkül működő cégek komoly működési kockázatokat tartalmaznak, ami a cégértékelésben is súlyosan megjelenik (erről többet írtunk a Cégérték 2017. november–decemberi számában, mely megtalálható a cmbp.hu honlapján: www.cmbp.hu/cegertek-szamok/archivum).

Miért fontos mindezt tudni egy MBI-befektetőnek? Egy MBI-befektető számára, aki befektetése értékének maximalizálásában érdekelt, a megvásárolt cégben meglévő működési kockázatok csökkentése nagyon praktikusan adódó értékteremtési lehetőséget nyújt.

A mi tapasztalatunk szerint az MBI-befektetők az első 300 napban a fentiekben elemzett első öt strukturális elemben tudnak előrelépési lehetőségeket azonosítani, és azok implementációját megkezdeni. És amikor ezekben előrelépett (tapasztalatunk szerint 2-3 év alatt), tud arra fordulni, hogy akár a saját maga ügyvezetői kiváltásán is elkezdjen gondolkodni. Már amennyiben ilyen irányban akar elindulni.

Ezen a ponton az MBI-befektető már a cég eladásán is gondolkodhat, de természetesen ez nem az első 300 napba tartozó feladat.